工商企业管理3章.ppt
工商企业管理,主讲人：胡彦蓉常熟理工学院管理工程系,1,企业管理的概念与任务,2,现代企业管理发展趋势,3,企业管理者的素质与技能,本章主要内容,3,第三章 企业管理概述,第一节 企业管理的概念与任务 第二节 现代企业管理发展趋势 第三节 企业管理者的素质与技能,第一节 企业管理的概念与任务,一、企业管理的概念二、企业管理的任务,一、企业管理的概念,1、企业管理的概念是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现赢利的活动的总称。,要点谁来管企业管理的主体；管什么企业管理的客体；如何管企业管理职能；为什么管企业管理目的,2、企业生产经营活动的内容企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及生产前的技术准备过程和生产后的服务过程，对这些过程的管理称为生产管理。企业外部的活动，即联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括市场调查和市场预测、物资供应、产品销售、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理。,(1)计划(2)组织(3)协调(4)控制（监督）(5)激励,3、企业管理职能,二、企业管理的任务,1、合理的组织生产力包含两方面的内容：一是使现有的生产要素得到合理的配置和有效的利用，二是不断的开发新的生产力包含改进劳动资料、改进生产技术改进生产工艺与流程，发现新的原材料或原材料的新用途，培训员工等 2、维护并不断的改善生产关系。,第二节 现代企业管理发展趋势,一、管理中心的转移二、管理组织的变化三、企业管理发展中的其他变化,一、管理中心的转移 从物人,【案例】英特尔公司的企业文化 英特尔公司的企业文化是:客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁指出:公司内部人人平等,高层管理人员和普通员工一样上班守时,不搞管理人员的特殊待遇，没有给高层人员保留停车车位,没有管理人员的餐厅,每个员工都有平等的机会获得股权奖励。20世纪80年代,世界上风靡“走动式”管理，又称看得到的管理,是一种现场管理，这种管理模式强调企业主管应该经常走动于生产第一线,与员工见面、交谈,希望员工提出意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。作为跨国公司的总裁巴雷特,每年深入英特尔公司国内外的所有工厂已成为工作惯例,人们给了他一个称号,叫“环球飞行管理者”,他担任公司高层管理工作15年,累计飞行里程足以买下美国西部航空公司了。,二、管理组织的变化 从刚柔,所谓金字塔型组织结构就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。大森林型组织结构则是减少管理层次，同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。,大森林组织结构的类型分厂制代替总厂制分层决策代替集中决策权以产品事业部代替职能事业部分散的利润中心制代替集中利润制研究开发人员的平等制代替森严的等级制,分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，改变过去那种集中统一的决策形式。,以产品事业部代替职能事业部。它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能对部门进行划分。各产品事业部实行自主经营、自负盈亏，并且各事业部实行独立核算，使得各事业部具有更大的自主权。分散的利润中心制代替集中利润制。企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，利润中心除承担一定利润任务外，还独立进行经营活动，成为一个相对独立的经营单位。研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，而不是像金字塔型结构中等级森严。,分散的利润中心制代替集中利润制。企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，利润中心除承担一定利润任务外，还独立进行经营活动，成为一个相对独立的经营单位。研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，而不是像金字塔型结构中等级森严。,未来的企业组织的特点 组织将在一种动荡的环境中经营，从管理结构到管理方法都将是柔性的；组织规模日益扩大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略；科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高；企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。,三、企业管理发展中的其他变化1、创新管理受到重视2、企业软件管理将更加系统化3、战略管理将强调目标的创新4、企业的权变管理将更加灵活和精细5、开放式面对面的感情管理6、未来企业管理的三中心和两方向7、企业管理将更加善于使用外脑。,麦肯锡的7S模式,“硬件”战略：战略是企业的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。结构：企业的基本结构。包括企业的部门、人员、职位、协同关系等组织要素的排列组合方式。制度：企业内部的行为规范。以正式或非正式的程序规范每天的工作行为，包括管理信息体制、客户沟通方式、销售制度、岗位制度等。,“软件”技能：与公司共同成长的能力，以及如何将这种能力发挥到最大。共同的价值观：企业价值观与信仰，通过这种价值观引导、激发员工的行为和意志。员工：企业的人力资源。如何发展、培训和激励。风格：高层领导者的管理风格和企业机制的运作风格。,所谓“面对面管理”,即是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理。它是指管理人员深入基层，自由接触职工，在企业内部建立起广泛的、非正式的、公开的信息沟通网络，以便体察下情，沟通意见，共同为企业目标奋斗。走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。,未来企业管理的三中心和两方向三中心：以市场为中心的目标和策略；以人为中心的价值观和企业文化；以效率和效益为中心的一整套不断变化的制度和措施两个基本方向：开放与合作,第三节 企业管理者的素质与技能,一、管理者的含义二、管理者分类三、管理者的技能四、未来管理者应具备的能力,1企业管理者的涵义企业的管理者是在企业中从事管理性工作的人，组织和利用人力、物力、财力、时间、信息等资源去实现目标的指挥者、组织者。,一、企业管理者的含义,1、按管理者在组织中所处的层次分类（1）基层管理者（2）中层管理者（3）高层管理者2、按管理者在组织中所作的工作分类市场营销管理者、生产业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、其他管理者,二、企业管理者的分类,三、企业管理者的角色,1、亨利明茨伯格观点 人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息角色：监听者、传播者、发言人 决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,2、彼得德鲁克观点 管理一个组织：确定组织干什么、目标是什么、采取的措施是什么，寻求组织的最大效益，为社会服务和创造顾客。管理管理者：管理层中的上中下层管理人员，他们既是管理者也是被管理者。保证下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进，培养集体合作精神，培训下级，建立健全组织结构 管理工人和工作：管理人时应该认识到个体的差异，处理好人与人间的相互关系；管理工作时应该分清工作有体力和脑力之分，要处理好两种关系和比例。,四、对企业管理者素质的要求,1、企业管理者的管理技巧,管理层次与所需知识关系图,2、企业管理者的技能技术技能人际技能概念技能诊断技能分析技能,五、企业管理者应具备的能力 1.机敏应变能力 2.激励职工能力 3.处理信息能力 4.终身学习能力,亨利明茨伯格的角色理论中其中之一就是作为发言人，在这种特定角色中，管理者向组织外部的人们传递信息。偶而会有这种情况，管理者必须发布和解驶释的事实，对组织来说不是那么让人高兴，这就提出一种两难的困境，是说真话，还是说假话，假话是否是不道德的？,思考题,例如：一位高级经理在年度股东会议上正在回顾公司一年的财务绩效，这不是好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“说明原因造成效益大幅度下降？这种状况已扭转了吗？”这经理清楚知道造成下降的原因是高层决策的失误，而且这种局面在今后几年难止住。他也知同事不希望他如实道来，且股东也是不愿听到这消息。这位经理如何办？是否该撒谎？撒谎总是错的，还是在某只条件下可以接受的？如果存在后一种可能，这种情况是说明？你是怎么认为的？,思考题,THE END,Thank Everyone!My Best Wishes for You!,
