地产供应商管理体系汉普咨询.ppt

,AA地产有限公司供应商管理体系优化方案（汇报版）AA地产经济合同部 赛普咨询项目组20080912,1,2,目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理4.供应商管理提升5.供应商战略合作6.附件,省“省时”“省力”“省钱”,快加快项目选定供应商的速度，提高项目采购效率,好甄选更好的供应商进行合作，达到双赢目的,多汇集更多的供应商资源，服务于AA地产,供应商管理目标,收集、积累各类供应商信息，建立供应商信息库。设立供应商进入机制，不断充实信息库。设立供应商淘汰机制，将合格供应商留在信息库中加以发展。,对供应商进行分级管理，简化供应商选用和评价程序。根据供应商的级别，划分本部和各项目之间采购的界面，缩短项目采购周期。,通过对合作供应商的评估，挑选出合格供应商。强化优秀供应商提供的服务或产品，提升公司产品的品质。提升与供应商的合作程度，建立双方共赢的平台。,“省时”：缩短部分供应商选择时间。“省力”：免去对入库供应商重复的前期考察、招标等采购环节。“省钱”：利用规模采购的优势获得价低质优的服务或产品，节省项目开发成本。,1.供应商管理目标,3,AA地产供应商管理的现状,供应商管理制度方面,-建立了供应商复评作业指引，供应商管理制度、流程等操作性文件有待完善。,供应商分类管理方面,-对供应商进行了分类，但分类纬度与标准需再整理，以便根据各供应商特性进行管理；-供应商子类别尚需补充。,供应商分级管理方面,-基于与供应商的前期合作情况，发布部分合格供应商名录，并初步拟定战略合作意向；-未完成信息库中供应商的级别认定，供应商分级标准及级别调整机制有待确定；-对已分出级别的供应商如何应用没有明确的规定，公司各个层级员工未达成共识。,供应商评价方面,-建立了供应商履约后评估办法，还没针对各类供应商的管理特性设定不同周期的履约过程评价体系；-供应商复评表缺定量评价指标，各评价主体主观认识的差别影响评价结果的可比性。,4,5,目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设 2.1.供应商信息库的内容与功能 2.2.供应商分类 2.3.供应商分级 2.4.供应商信息库的维护 2.5.供应商信息库的使用建议3.供应商测评管理4.供应商管理提升5.供应商战略合作6.附件,内容：供应商信息列表包括等级状态和有效期、中标比率及相关连接。,6,内容：服务和产品详细分类，且与供应商数量等信息对应，便于管理。,信息库应至少包括以下数据：供应商的基础信息；供应商的类别；供应商的等级；供应商的特性描述；供应商的产品概要。,2.1.供应商信息库的内容与功能,仅做示意,信息库的内容,仅做示意,7,功能：通过服务或产品查询供应商系统记录每种服务或产品相应的供应商。,功能：通过供应商查询服务或产品系统记录供应商提供的服务或产品的明细目录。,信息库的功能,信息库应至少具备以下功能：查询功能：查找具有某共同属性的同类供应商；追溯功能：查找供应商的选择记录、评估记录、合作记录等；自动管理级别：根据评估、评价结果自动更新其级别。,供应商信息记录表设置建议,8,供应商基础信息资料,供应商级别,供应商产品或业务状况,9,业绩记录，含AA和其他地产公司,级别调整记录，便于追溯。,说明：链接供应商的选择记录、评估记录、合作记录等,10,供应商信息库设置建议,供应商信息库总表：列示各供应商的关键信息：名称、类别、级别、评价日期和项目、合作次数和金额等。服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互链接查询。,2.2.供应商分类,原分类的问题：大类的划分纬度不统一，如C工程类与E室外工程类有重复；分类未全面兼顾供应商管理特性。分类可再细化，并预留扩展空间。,建议：分类的目的是便于管理，所以分类应以各类供应商管理特性的差异为出发点；分类管理要便于查询。分类建议见右表。一二三级更多是为了管理，四级及以下分类更多是为了统计与查询。,原分类,11,新分类,按照三级分类标准，重新将供应商进行分类，共分为三大类、六十三子类。分别用字母和数字编号，如：变压器、箱式变电所安装工程。,AA地产供应商新分类,12,第一级按资源属性分三类,第二级按服务行业属性、分部分项工程和产品类型分类,按服务行业属性分8类,按分部分项工程分13类,按产品类型分42类,第三级按服务或产品分类,供应商提供服务或产品共细分6080种。请点击“+”符号查看,按合作方式,按首次合作,按多次合作,战略合作,（常规合作）,备选,优秀,合格,备选,不合格,试用,集团战略,区域战略,13,待考察,2.3.供应商分级设置建议,供应商,AA地产供应商等级的定义,集团战略供应商,服务能力或生产规模满足AA地产集团层面多项目集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势的，已签订集团战略合作协议的供应商。,14,区域战略供应商,服务能力或生产规模满足AA地产区域层面多项目集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势的，已签订区域战略合作协议的供应商。,优秀供应商,连续三次履约后评价中有两次评价结果为优秀的供应商。,合格供应商,曾合作过并在履约后评价中认定符合要求的供应商。,试用供应商,经招标、议标或直接委托确定的，第一次有合作关系的供应商。,备选供应商,经考察评价满足要求的，或投标资格审查入围的，或因履约后评价不满足要求而被降级的供应商。,待考察供应商,公司收集到企业基础信息并登记入库，但未曾做过考察评价的供应商。,不合格供应商,考察评分不符合要求的（含投标资格审查不入围），或由经济合同部确认履约后评价结果为不合格的供应商。,赛普关于分级管理的建议,对于“不合格”和“优秀”的认定采取谨慎态度有一次后评价评分为不合格的即为不合格，但需经过经济合同部认定；连续三次后评价中有两次获取优秀评价的才能被认定“优秀”；采用手动调整的方式：当出现设定的条件时，系统会提示系统管理部门（经济合同部），由经济合同部确认后手动调整；出现特殊情况，由本部招标小组确认后可直接手动调整为“不合格”。信息库及时更新确保其信息及时更新；若连续两年不再合作，优秀、战略、合格供应商均降级为“备选”；被评为“不合格”供应商在满两年后才可重新考虑合作事宜；“优秀”和“战略”供应商占同类供应商的总数量不宜过多。按项目后评价结果设定供应商等级,15,2.4.供应商信息库的维护,信息加入时机原合作过的供应商经过评价后进入，且按照评价确定级别；新供应商在AA获知企业信息时加入，含AA主动获取信息和供应商主动投报信息。（在目前信息化没有建立时，可只录入入围的供应商）信息获取渠道公司采购部门主动去寻找优秀的供应商资源为AA服务；在日常或具体某次招标时收集来的供应商信息。信息更新待考察、备选、试用、合格四种状态及其调整，由系统自动完成：与供应商考察流程、合同审批及供应商评价流程系统的数据相关联。不合格、优秀、战略定级：设计类供应商由规划设计部综合本部客服、质量部意见后，报采购委员会定级，由经济合同部手动调整；其它类供应商由经济合同部综合本部客服、质量部意见后，报采购委员会定级，由经济合同部手动调整。,16,供应商级别动态调整规则,注：如遇到合作过程中出现重大事故，经本部招标小组评审后列为“不合格”供应商的，由经济合同部手动调整。,17,所有供应商,战略合作供应商,常规合作供应商,优秀,合格,已经过后评价,未经过后评价,不合格,试用,备选,供应商进入,7A.后评估被降级,18,供应商级别动态调整动态演示图,待考察,2.通过考察,3.首次合作,1.信息登记,4.过程评估,5.履约后评价,6A.三次评价两次优秀,6B.评价合格,6C.确认不合格,8.两年未合作而降级,7B.后评估被降级,2008 赛普版权 仅供AA地产内部使用,分值,2.5.供应商信息库的使用建议,分类/分级/输入/中评估/后评价/等级调整(示意),19,北京项目后评价调等级,中山项目后评价调等级,天津项目后评价调等级,中山项目的供应商过程评估信息,经济合同部备案供应商各项目信息,以下为级别动态调整结果,20,目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理 3.1.供应商前期考察 3.2.供应商过程评估 3.3.供应商履约评价 3.4.供应商后期评价4.供应商管理提升5.供应商战略合作6.附件,对供应商的四次评估服务类,21,前期考察由项目公司组织（战略除外），按采购授权进行审批。,过程评估由项目公司相关部门组织和审批，报经济合同部备案。仅施行于关键供应商。,履约评价由经济合同部组织，由委员会审批，作为供应商等级调整依据。,后期评价由项目公司相关部门组织，报经济合同部备案。仅施行于质量不稳定、客户投诉多的供应商。,赛普建议,四次测评的时间设置,四次测评的阶段设置,四次测评的主导部门有所不同,前期考察和履约评价，适用于每个供应商。,过程评估和后期评价，仅适用于重要的供应商。,四次测评的表单设置,详细设置不同的测评阶段、测评机构、测评时机、测评用表、测评范围，以建立有效高效的供应商评价机制。,对供应商的四次评估工程类和物资类,22,工程类供应商四评机制的设置意见：,物资类供应商四评机制的设置意见：,对总包的测评,23,对总包的过程评估表,对总包的履约评价表,每类供应商，在四评表单中均设置量化的评价指标。以总包为例，见下表：,示例,示例,24,目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理4.供应商管理提升 4.1.供应商激励机制 4.2.供应商分类分级的使用建议5.供应商战略合作6.附件,4.1.供应商激励机制,供应商激励机制的作用：有利于强化AA地产对供应商的管理要点，促进管理目标的达成；有利于提高供应商及其管理人员的积极性；有利于供应商之间的对比、竞争与共同提高，形成良性循环；有利于促进供应商整体素质的提升。激励对象：工程各类供应商。激励执行部门：本部经济合同部、规划设计部、项目公司。激励时机：过程评估；履约评价；合同的激励事项；特殊事项。激励条件：优于评估或评价标准；合同约定事项。激励原则：以最小的激励成本获取最大的激励效果；物质激励和精神激励并重；供应商激励与AA地产的品牌建设相得益彰。,25,对各类供应商的激励,示例,26,激励造价咨询公司,激励设计单位,激励总包,激励监理,按类别，事前通过合同约定激励政策。,各种形式的激励,供应商感言,合作得失总结,半年度评优与表彰,27,建议多种形式的激励措施并用：阶段性合作总结、评优与表彰等；物质激励和精神激励并重。,年度评优与表彰,28,满意度调查是重要的供应商激励措施，同时有助于AA地产内部管理的改善。建议由经济合同部于每年底统一开展供应商满意度调查工作。,供应商满意度调查,2008 赛普版权 仅供AA地产内部使用,代号说明,A.服务类：人员能力和投入影响大，激励以C1C2奖励个人或公司为主；,B.工程类：价格高且依赖管理体系，激励以报价和资金优惠为主，兼顾管理人员的激励；,C.物资类：种类多，价差大，质差大，激励以战略合作为主，兼顾报价和资金优惠；,4.2.分类分级的使用建议,1.战略：由项目公司直接选用；2.优秀：直接入围，在满足数量大于3家的情况下，可直接询价，同等条件下优先选用；3.合格：在完成资格预审的情况下，项目部可不到现场考察；,29,基于分级的激励机制,基于分类的激励机制,30,目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理4.供应商管理提升5.供应商战略合作 5.1.战略合作范围的选择 5.2.战略合作供应商的选择 5.3.战略合作供应商的管理6.附件,31,战略合作范围选择的原则：综合考虑供应商人力、财力、物力等外部资源及其地域性，分析其对AA地产各项目目标体系（投资、质量、进度）的贡献程度，结合战略合作各适用因素，量化推导战略合作范围。以下因素，作为战略合作范围的具体优选原则：合作金额大，质量和进度重要性大的，如总包、室内精装修工程、电梯等；随采购数量的增加，服务或产品降价空间大的，如各项目用量均较大的同种材料设备；不同的供应商提供的服务或产品的质量（或进度）差异性较大的，如设计、监理、总包、洁具、涂料等；对供应商人员个体素质（或整体素质）要求较高的，如设计、监理、造价咨询、总包等；对供应商资金保障要求较高的，如总包、地基与基础工程等；对供应商提供的服务或产品的多样化程度较高，一站式采购可选范围较广的，如造价咨询、总包、外墙砖、涂料、洁具、灯具、开关插座等。,5.1.战略合作范围的选择,战略合作范围选择服务类,32,战略合作范围选择工程类,33,战略合作范围选择物资类,34,建议AA地产的战略合作范围：集团战略：服务类：方案设计；工程类：因工程类供应商具有较强的地域性，跨地域施工管理难度高风险大，建议谨慎选用；物资类：洁具、涂料、外墙砖、电梯、开关插座等电气设备。区域战略：服务类：施工图设计、监理、造价咨询；工程类：总包、地基与基础工程、室内精装修工程、室外环境工程；物资类：保温板、防水材料。适宜集团战略合作的范围，建议先行在某区域试合作，经履约后评价认定后，再提升到集团层面战略合作，以降低合作风险。,战略合作供应商的选择，需满足以下条件：供应商所提供的服务或产品在“战略合作范围”之内；供应商的服务能力或生产规模符合公司多项目集中采购的要求，提供的服务或产品的价格、质量等方面均具有明显的优势；经过履约后评估认定为“合格”或“优秀”的供应商；未经履约后评估，等级为“试用”的物资类供应商，符合以下条件也可作为战略合作对象：单件产品价值较大而品牌有限、或产品品牌和质量在业内排在前三位。不满足以上条件，但经委员会考评特批的供应商。,5.2.战略合作供应商的选择,35,5.3.战略合作供应商的管理四定四评四审批,四定1.定范围；2.定供方；3.定大合同；4.定小合同。,四评 1.前评；2.中评；3.后评；4.总评。,四审批1.审批范围；2.审批资格；3.审批供方；4.审批大合同,36,大合同=战略合作协议；小合同=分项目合同；1.小合同按大合同所附的范本，加入采购量即可由项目公司审批签订；2.集团总部免审批，以提高采购效率。,建立流程，通过战略合作供应商管理的四定四评四审批体系，提高管理效率，降低合作风险。,37,目 录1.供应商管理目标2.供应商信息库建设3.供应商测评管理4.供应商管理提升5.供应商战略合作6.附件 6.1.供应商管理职责划分 6.2.供应商管理体系文件清单,6.1.供应商管理职责划分,38,6.2.供应商管理体系文件清单,按供应商类别设置事前/事中/事后的评价标准,39,