国家高技能人才培养.ppt

提高生产管理水平 提升企业生产效率 培养高技能骨干人才 培育企业核心竞争力,智恒勤 副教授中国高技能人才开发集团 顾问讲师北京知为先项目管理咨询有限公司 资深顾问,技师综合能力的提升,首期全国现代管理领域专业技术人才知识更新工程（653工程）培训师国家劳动和社会保障部国际通用生产能力指定培训师中国高技能人才开发集团教育培训中心培训师讲师擅长课程：国际通用生产能力(IMMP)课程 企业班组管理 企业中层执行力管理沟通 团队建设 企业精细化管理,【讲师简介】,智恒勤,【讲师简介】,智恒勤服务过的部分客户：中国北车集团 中国钢铁企业协会 TOTO（日）厦门华电开关（德）首都钢铁公司 济南钢铁公司 包头钢铁公司 安阳钢铁公司 太原钢铁集团 杏花村汾酒集团,提高生产管理水平 提升企业生产效率 培养高技能骨干人才 培育企业核心竞争力,智恒勤 副教授中国高技能人才开发集团 顾问讲师北京知为先项目管理咨询有限公司 资深顾问,技师综合能力的提升,外国汽车厂商提供技术以及专门技术为与中方的合资工厂“添加价值”。与此相对比，当前，他们的中国合作伙伴除提供低成本劳动力和渠道以外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。,第一讲：高技能人才队伍的建设,一、建立科学的人才观,人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。全党同志必须从全局和战略的高度，以高度的政治责任感的历史使命感，把实施人才强国战略作为党和国家一项重大而紧迫的任务抓紧抓好。,科教兴国,人才立国,人才强国战略,目标：努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖的创新人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，开创人才辈出、人尽其才的新局面，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。,人才强国战略,意义：实施人才强国战略，是抓住和用好重要战略机遇期，应对日益激烈的国际竞争的必然要求，是全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面的必然要求，是增强党的执政能力、巩固党执政地位的必然要求。,人才强国战略,人才强国战略,工作方针：坚持以人为本，坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加强人才资源能力建设，深化人才工作体制改革，大力培养各类人才，加快人才结构调整，优化人才资源配置，促进人才合理分布，充分开发国内国际两种人才资源，努力把各类优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来，使我国由人口大国转化为人才资源强国，为全面建设小康社会提供坚强的人才保证和智力支持。,人才地位:牢固树立人才资源是第一资源的观念，充分发挥人才资源开发在经济社会发展中的基础性、战略性、决定性作用。,科学的人才观,人才标准:牢固树立人人都可以成才的观念，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，努力形成只要勤于学习、勇于投身时代创业的伟大实践，就能获得发挥聪明才智的机遇，就能成为对国家、对人民、对民族有用之才的社会氛围，创造人才辈出的生动局面。,科学的人才观,科学的人才观,人才环境:牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，以造福于人民。,定位：工人队伍中的高技能人才，是推动技术创新和实现科技成果转化不可缺少的重要力量,高技能人才的地位,培养：实施国家高技能人才培训工程和技能振兴行动，通过学校教育培养、企业岗位培训、个人自学提高等方式，加快高技能人才的培养。充分发挥高等职业院校和高级技工学校、技师学院的培训基地作用，扩大培训规模，提高培训质量。充分发挥企业的主体作用，强化岗位培训，组织技术革新和攻关，改进技能传授方式，促进岗位成才。,高技能人才的地位,评价：完善技能人才的职业资格证书制度，推进技师考评制度改革，实行培训、考核、使用和待遇相结合，逐步建立统一标准、自主申报、社会考核、企业聘用的高技能人才成长机制。,高技能人才的地位,高技能人才的地位,环境：进一步提高高技能人才的社会地位，优化高技能人才成长的社会环境。,二、高技能人才队伍建设,内涵：高技能人才是指在生产和服务等领域岗位一线的从业人员中，具备精湛的专业技能，能够在关键环节发挥作用，解决生产操作难题的人员。,1高技能人才,范围：高技能人才主要包括技能劳动者中取得高级技能、技师、高级技师职业资格以及相应职级的人员。,高级技能/国家职业资格三级,高级技能/国家职业资格二级,高级技师/国家职业资格一级,类型：技术技能型复合技能型知识技能型,经济快速增长急需一大批高技能人才 技术变革传统产业升级改造，新兴产业快速发展技能人才存量和增量的数量与结构不适应,建立创新型企业,环境友好型企业,资源节约型企业,科技创新型企业,关系和谐型企业,创新型企业,增强企业竞争力急需一大批高技能人才 经济全球化 中国制造,1高技能人才,培养一大批高技能人才，带动数以亿计熟练劳动者的培养工作 高端带动效应,提升职业荣誉发展职业生涯畅通成才通道引导终身学习,高技能人才队伍建设的主要工作环节,2高技能人才队伍建设,2.1 培养 实施技能振兴行动 全面推进国家高技能人才培训工程 实施“三年五十万”新技师培养计划,国家专业技术人才知识更新工程(653工程)时间：20052010(6年)领域：制造业、服务业和其他相关行业途径：企业岗位培训、学校教育培训和个人岗位提高相结合任务：3000万个高技能人才,2.2 选拔技能竞赛岗位练兵技术创新拜师学艺首席职位,2高技能人才队伍建设,2.3 评价 以职业能力为导向 以工作业绩为重点 注重职业道德和职业知识水平,技能人才评价体系,2.4 交流依托大中城市的高级技校、技师学院、企业集团、公共职介机构，建立高技能人才开发交流工作站，开发技能人才、技能成果信息库，为技能人才交流、高新技术开发、技术成果转让、同业技术交流、绝招绝技展示和创新创业活动提供服务。,高技能人才开发交流,2.5 使用使用与培训考核相结合，待遇与业绩贡献相联系职工凭技能职业资格得到使用晋升，凭业绩贡献确定收入分配,就业准入控制企业薪酬制度政府津贴制度,2.6 表彰,中华技能大奖 全国技术能手 国家技能人才培育突出贡献奖,技能人才表彰奖励制度,宣传事迹营造氛围引导成才,2.7 保障完善保障制度扩大保障范围建立企业年薪注重政策倾斜,人才保障机制,三、高技能人才 职业能力结构,职业能力,人们运用知识、技能及经验，按照特定职业所规定的职责、任务和活动方式，完成职业活动的综合能力。通常可分为心智能力和操作能力。,职业能力的表现形式,第一层次职业专门技能 基于细类要求，反映职业能力个性。第二层次行业通用技能 基于中类和小类的要求，反映行业个性和共性。第三层次核心技能 基于大类的要求，反映人类劳动能力的共性，具有跨职业的普遍的适用性和广泛的可迁移性。,职业能力层次结构,2职业能力结构,核心技能,社会能力,方法能力,跨职业性非技术性可迁移性,2职业能力结构,1交流技能,2职业能力结构,2演算技能,2职业能力结构,3创新技能,2职业能力结构,4学习技能,2职业能力结构,5合作技能,2职业能力结构,6解决问题,2职业能力结构,7信息处理,2职业能力结构,8外语应用,2职业能力结构,职业能力等级结构,2职业能力结构,2职业能力结构,职业活动,职业能力,职业能力等级的要素分析,2职业能力结构,职业能力的阶段性,第二讲：高技能人才能力提升,一、做对人才能做对事,品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。,松下幸之助说：“做人和做事，我更侧重于做事。从小，我们就受教育要做一个好人、好孩子、好学生、好员工，其实，你认认真真地把身边的每一件小事都做好了，你这个人也自自然然地做好了。”德与才的关系。爱岗敬业：德也 精益求精：才也,1、德者，才之帅也；精者，德之资也。2、有德无才者，愚人也；有才无德者，小人也；无德无才者，废人也。,用人要求：德才兼备，若不能兼备，宁用愚人勿用小人。,什么是人才？适用就是人才，对于“急用又适用”的人才，要及时破格提拔。,对不同类型的人要有区别对待。1、人裁：对能力差、人品中等或差的人，要坚决裁掉。,2、人豺：对人品差、能力强或中等的人面豺心的人，千万不能给他机会。,3、人材：这类人为可造之材，可留下培训，或提升或淘汰。4、人才：通常的人才，要大量使用，但对能力强人品中等的人，要留有戒心。,5、人财：这种人可遇不可求，能给企业创造大量财富。要放手使用，让其做领导，使之与人才、人材组成最佳人才结构。,特别提示：有人说人才难求，对能力非常强，人品差一些的人也可以用，只要用好就可以了。大错特错！,这样的人绝对不能用。虽然这样的人可能会在一定时期内给企业带来效益，但是作为领导者，你的能力不可能全方位的超过他，只要他有一点超过你，就必定留下后患，将来危害无穷，甚至是灾难性的。,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,1、我们需要更好地活着,责任心缺失“点燃”灾难,2004年2月15日中午11时20分左右，吉林市中百商厦发生特大火灾事故，54人在事故中丧生，70多人受伤。经调查认定，导致事故发生的直接原因是：中百商厦“伟业电器”员工于洪新将点燃的香烟掉落在库房中，引燃地面纸屑、纸板等可燃物发生火灾。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,1、我们需要更好地活着,责任心缺失“点燃”灾难,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,1、我们需要更好地活着,重庆虹桥垮塌,1999年1月4日晚6时50分左右，重庆虹桥在使用了2年零322天后，突然整体垮塌，造成人死亡（其中包括名年轻武警战士），人受伤，直接经济损失万元。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,1、我们需要更好地活着,重庆虹桥垮塌,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,1、我们需要更好地活着,重庆虹桥垮塌,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,1、我们需要更好地活着,贵州省毕节来筑城的何伟燕在贵阳铁五局中心医院生产时，在剖腹产手术中娃娃的脸被医生划了一条血口子，后经贵阳市医学会医疗事故技术鉴定工作办公室鉴定为四级医疗事故。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,2、天赋责任，没理由推卸,天赋责任，所以我们没有理由推卸。对责任的推卸，只能是对我们所爱的人的一种伤害。坚守责任，则是守住生命最高的价值，守住人性的伟大和光辉。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,2、天赋责任，没理由推卸,1999年10月3日，在贵州麻岭风景区，正在运行的缆车突然坠毁，36名乘客中有14位不幸遇难。而就在悲剧发生时，潘子灏的爸爸潘天奇和他的妈妈贺燕雯两个人把他举起来了。结果，子灏得救了，他的父母却失去了生命。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,2、天赋责任，没理由推卸,安徽省霍邱县姚李镇长岗小学年仅29岁的乡村教师郑青，一年前被诊断患有慢性粒细胞白血病。一年来，他身体消瘦了30多公斤，10次与死神擦肩而过。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,2、天赋责任，没理由推卸,郑青为每个学生留下一封饱含真情的信，在其中一封中有这样的话：“我站在讲台上，可以听到死亡临近的脚步声。但看到你们求知的眼神，我觉得我是个老师，不是病人。”,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,3、责任即荣誉,公元前493年9月21日，古希腊讯息英雄菲迪皮茨奉命从一场大战刚刚结束的马拉松平原出发，长跑42.195公里，终于以最快速度返回雅典城的中央广场，忍着急促的呼吸，拼力向渴望中的父老乡亲大声叫喊：“我们胜利了！”这短短的一句激动了全场人群，大家欢呼雀跃。但是，这位年轻的讯息英雄却倒在地上，永远停止了呼吸。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,3、责任即荣誉,人们为了纪念报捷而拼命奔跑以至气绝身亡的菲迪皮茨，1896年在雅典举行的现代第一届奥林匹克运动会，用这个具有历史意义的特定距离“42.195公里”作为一个田径项目，定名为“马拉松赛跑”。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,3、责任即荣誉,“马拉松比赛”向我们诠释了一个理念，责任即荣誉。到任何时候，能够坚持完成自己责任的人，他所获得的就是荣誉。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,责任是工作的出发点,1945年4月23日至6月11日，中国共产党第七次全国代表大会在延安杨家岭中央大礼堂召开。毛泽东在会上提出“向人民负责和向党的领导机关负责的一致性，这就是我们的出发点。”,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了领导。,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,1、忠诚自己的领导和组织 2、维护组织的利益和形象 3、认认真真做好本职工作,一流技师的责任,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,4、严格遵守组织各项制度 5、严格保守公司所有秘密 6、不断提升自己业务能力 7、工作之中要有团队意识,第5讲：一流管理者的责任力,责任是什么,我们为什么需要责任,管理者的责任是什么,懈怠责任的六大理由,我并不十分清楚我的责任，所以才没有做好我没有控制一切的绝对能力，所以我不能负责肯定其他环节出了问题，所以我这儿才有问题谁有权力谁负责，我只是一个兵如果，我就不会出现问题了我不是故意的理由永远只是理由,第5讲：一流管理者的责任力,我最喜欢陈忠和的笑容刘德华,1979年担任陪打教练。1989年调国家女排任胡进的助理教练1995年协助主教练郎平1999年协助主教练胡进2001年初，出任中国女排主教练。,二、做事要讲究方法 能力提升的新工具、新方法,一流技师的方法力,松 下 的 标 语,日本松下的启示：一流管理者既敬业又找方法；二流管理者只敬业；三流管理者找借口。,一流技师的方法力,不仅要努力做事，更要做成事！,一流技师的方法力,（一）“成果思维与功劳意识,联想集团有个很有名的理念：“不重过程重成果，不重苦劳重功劳。这是写在联想文化手册中的核心理念之一。,不仅要努力做事，更要做成事！,一流技师的方法力,在我们这个时代，多的是忙人。他们每天在急急忙忙地上班，急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个忙字作为自己努力的漂亮外衣。却没有想到，这种忙，只能是穷忙瞎忙，没有给自己和单位带来效益。,你在忙什么,请问,一流技师的方法力,（二）追求效率是一个现代员工的基本要求,不仅要努力做事，更要做成事！,效率是检验管理者的准绳,一流技师的方法力,（三）重视市场经济下的新敬业精神,市场经济下的新敬业精神的理念就是强调以效益为核心！让老黄牛插上效率和效益的翅膀！,不仅要努力做事，更要做成事！,效 益,效 率,一流技师的方法力,（三）重视市场经济下的新敬业精神,从员工的角度讲，就要开始重视如下市场经济情况下的发展法则：只有你为单位创造财富，单位才会给你财富；只有你为单位创造空间，单位才会给你空间。只有你为单位打造机会，单位才会给你机会！,效 率,效 益,不仅要努力做事，更要做成事！,方法（1）,管理过程,总结后再P 计划D 行动C 检查A 总结,大环套小环不断循环持续改进,管理过程,PDCA,A continuous cycle of four steps四步骤的连续循环-持续改进是现场管理的生命力,改进过程步骤,Check/Review!检查/总结,Problem?什麽问题?,Cause?什麽原因?,Solution?如何解决？,Plan!计划,Do!行动,Step by step fromproblem to result!循序渐进，解决问题!,Step 1 Map current situation&set measurable targetsStep 2 Root cause analysisStep 3 Develop solutionsStep 4-1 Select solution&plan implementation 第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因第三步 提出解决方案第四步 之一 选择方案及方案实施,Step 4-2 Select solution&plan implementationStep 5 Implementation with measurable results第四步 之二 选择方案及方案实施第五步 实施并测量结果,Step 6 Check&standardise第六步 检查以及标准化,6 Steps 六步工作法,第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因第三步 提出解决方案第四步 之一 选择方案及方案实施,P,计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围、确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。,计划,分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤：写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤；将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材 料、人员?)；对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因；利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能 的根本原因。,第二步 分析主要原因,Step 2 Root cause analysis第二步 分析主要原因,1-Make an overview of the possible causes.罗列出所有可能的原因2-Then make a score.Ask yourself:what might have been the cause this time?然后评分自问：这次可能是什么原因？,Example fishbone diagram 鱼骨图举例,伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80的问题来源于20的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20的主要原因上。,Step 2 Root cause analysis第二步 分析主要原因,当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤：用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同或相似方案归纳集中；针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利 因素）；进一步分析不利因素及避免或解决办法；综合比较从中挑出3 4种可能性较大的方案；在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。,Step 3/4-1 Develop/Select solutions 第三步/第四步 之一 提出解决方案、选择方案,Solutions 提出解决方案,P,A,C,D,计划要否调整，要否进一步改进行动总结迄今为止的目标、计划完成情况目标要否调整（不要轻易动目标）已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及沟通过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得当，要否改进、如何改进用相关的评比标准进行自评与其他改进工作交流经验然后再进行PDCA循环,Review what&how 如何总结提高、总结什麽,总结后再P 计划D 行动C 检查A 总结,大环套小环不断循环持续改进,想起了戴明,“每天进步1%”！要是做到每天进步1%，一年增长百分几？S=1(1+1%)的365次方=3778.3%,日事日毕，日清日高,方法（2）,标准化管理和例外管理1、下属能做的事都交给下属去做2、把自己的工作标准化后交给下属3、自己应把握“例外”的工作 让忙碌的你“轻松”起来 标准化是制动力，改善是牵引力,管理方法三:问题管理,遇到问题，多用“5W2H”法,何谓解决问题,问题的定义,所谓问题，就是与某一水准(基准)之间的差异。,差异=问题,质量稳定水准,=不合格品,客户要求价格,标准原价,=无利润,产品,面对问题我们的想法是?,两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化,员工错了,我错了,素质差,没教好,处罚,改进,再发,不再发,正确的出发点,推、怕,合作,下属篇,面对问题我们的想法是?,两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化,不关我事,确认事实,别人没做好,我可以做什么,争论,改良,没结果伤感情,不再发,正确的出发点,推、怕,合作,同事篇,成绩归队员，失误归自己,是什么原因？让我们看不到问题的本质,内在上想好=求发展,而行为上总是相反,想法与做法为什么对抗？,管理的逻辑思考,发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，企业文化之过,管理的七大问题意识,发现不了问题，就是最大的问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！,源头管理（五个为什么）,企业如何走向灾难的？,问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！,问题数人观念树立正确的观念 复审,敢于面对问题的本质,有事就找人 没有不对的事只有不对的人,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过,发现问题三不放过,解决问题三种措施,紧急措施：过渡措施：根治措施：,解决问题的三步曲,现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,解决问题的基本步骤,解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态,1.发现问题,2.分析问题,3.设定课题,4.针对课题做出决策,5.制定实施计划,6.实施,7.控制与评价,山林火灾问题的解决方案,发现山林火灾,分析现场的火势情况,防止火势进一步扩大,砍伐山脚下的森林,人员配置、作业计划,砍伐,是否控制了火势、损失情况,面对问题的“T”型思维现状把握 Man Machine Material Method Environment信息交流 报告汇总 What情况说明 Who问题解决 Where When Why How,管理方法（4）,团队文化建设,过去看一个公司的业绩仅仅看帐目,而现在更多的要看公司的文化及产生的凝聚力,这是公司能否持久发展的关键。三流企业看营销 二流企业看管理 一流企业看文化,美国的“文化觉醒”,美国的“文化觉醒”l 企业文化四重奏（1）日本企业管理艺术 7S理论结构、战略、制度、人员、技能、作风、最高目标（2Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战（3）企业文化（4）追求卓越,我们希望给企业灌输一个生存的新定律：力量寓于文化之中。现代西方企业文化理论的由来 企业文化之根在中国 企业文化之花在日本 企业文化之果在美国,企业文化的概念,l 企业文化是在一定历史条件下企业在物质生产过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。l 企业文化的结构 理念层 制度层 物质层,如果说只有制度管理，没有文化管理，一个企业是培养不出优秀经营管理人才的。,制度与文化,制度有形，文化无形制度强制，文化约束制度外在，文化内在,企业文化是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。,制度的火炉效应，文化的凝心效应,文化管理的标志,以人为中心进行管理下功夫培育共同价值观企业制度与共同价值观协调统一管理重点由行为层转到观念层实行“育才型”领导建立学习型组织软管理与硬管理巧妙结合,方法五:企业教练技术,企业教练 教练就是OJT（On Job Training)就是在职培训。在工作现场有计划的实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动，包括知识、技能、行为。教练与师傅有区别 师傅就是传授技艺 教练：设计队员的成长方向 帮助队员设定及达到目 从思想道德、心理素质、知识技术全面培养 引发和激励每个人发挥最好 培养队员成为一个团队里的成功团员,什么是企业教练？,企业教练衍生于体育，是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。它起源于20世纪中后期的美国，经过二十多年的发展，教练技术已成为欧美企业家提高生产力的有效管理技术。目前，教练已成为美国顾问业中呼声最高、增长最快的领域。,美国财富杂志说：企业教练是当今最新管理方式中的一种，是人力资源中最热门的形式之一，但它又不仅仅是人力资源管理。它处于飞速发展阶段，正逐渐延伸至美国的知名企业，如IBM、AT&T及柯达的每个职员身上。,企业教练通过完善心智模式来发挥员工的潜能，提升企业效率。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞悉被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者自我超越、自我突破、有效达到目标。,提升生产效率和企业利润；建立企业拓展基础，帮助企业去面对急速变化的商业环境所带来的挑战；提升创意及持续创新；吸纳优秀人才，减少职员流失；建立企业语言，推广企业文化，改善沟通形式，提升沟通效率；发掘和发展职员个人的独特才能；增强其他改善计划的效果；凝聚团队力量，实现企业理想。1999年，欧洲教练会议提供的调查资料显示，在所有运用教练技术的公司，其中有77%的主管认为，采取有系统的教练能够减低员工流失率及改善整体表现。,教练不是顾问，不提供解决方案，而让你自己去发现；教练不是老师，不会告诉你问题的答案；教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪；教练不针对你的过去，而关心你的未来；教练对人不对事，反对对事不对人。,教练技术指导,正如伽利略所说：你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。教练指导绝对不是为了让对方知道一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的究底，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，教练指导的本质是：塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。,企业教练七步工作法,没有哪个时代比今天的企业更加关注成果，如何最有效的把目标变成成果？如何让表现目标变成更具操作性的行动目标？如何发现目标与成果之间的关键价值链？如何增加利润？如何改善效益？如何提升业绩？,企业教练技术解决现代企业管理的两大难题,一个是如何管理知识员工?另一个是如何快速将目标变为成果?企业教练七步地图就是一个从目标到成果的过程。,第一步：精准目标 在体育中，一场比赛的目标是很清晰的，所有运动员都明确知道目标在哪里。但在企业实践中则不同，很多时，企业的目标不足够清晰，团队成员中亦不十分知晓。在这里，管理教练首先要协助员工精确知晓企业的目标是什么。这是管理者实施教练的第一步。目标是人类的动力之源。人们首先给自己设定目标，然后才根据目标行动。设定目标是一种有效的技能，在管理教练中，设定目标的许多原则来自运动心理学。和体育比赛一样，管理教练中的目标设定不仅为当事人提供了长期规划，还提供了短期行为动机。目标的设定和实现会突出人们的才能，使被教练者充满欣喜和激情地去设定更高、更难的目标。此外，目标的设定还可以使人们开阔眼界，突破限制，挖掘人们内在的潜力。,企业目标的种类：愿景目标：宏大的、令人兴奋的（是长期目标，心目中的未来景象）。表现目标：具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。行动目标：企业团队（或员工）每天所需要做的工作行动来达成表现性目标的。企业教练要精准的就是表现目标!,第二步：理清现状 现状即是你现在的位置，很多时，我们对现状缺乏足够的客观的认识，常按照自己以为的 去订立目标，结果，自然会导致决策的失误或资源的浪费。理清现状有两个关键点：回归事实：管理教练通过提问，穿透当事人的演绎，让事实呈现出来。数据支持：没有数据支持的事实就没有说服力。,第三步：关键价值链 理论上“价值链”（Value chain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。,“价值链”在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业“价值链”，企业内部各业务单元的联系构成了企业的“价值链”，企业内部各业务单元之间也存在着“价值链”联结。“价值链”上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争力决定企业的竞争力。企业教练协助当事人对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致当事人以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。,第四步：行动目标 企业教练相信，只有行动，才有结果，只有正确的行动，才有正确的结果。尽管员工知晓要对自己的职业发展负责，会力争达成企业的目标。管理教练仍需要与员工订立行动目标。因此，作为教练的管理者，在明确了表现目标及现状，并发现了关键价值链后，很重要的是要当事人订立行动的目标。传统的管理方式往往只关注表现目标，表现目标看似可操作其实不然，真正具有操作性的是行动目标，但事实上50%的企业管理者无法准确区分表现目标与行动目标。,第五步：行动计划 在设定了满足以上条件的行动目标之后，企业教练和当事人要共同制定一份行动计划，然后在行动计划上签字并将其备份。调查数据显示，如果没有一份合适的行动计划，无论当事人的承诺有多动听，决心有多大，目标也很难被实现。一份合适的行动计划，可以保证教练在正常的轨道上进行，并为行动后的教练跟进提供了一个参考的框架。,第六步：行动 任何计划，如果仅停留在纸上谈兵，则不会有任何结果。只有行动，才会有结果；只有正确的行动，才有正确的结果。企业教练是以结果为导向的，因此，当事人必须做出行动的承诺并开始行动。,第七步：行动后跟进 军人在每一次军事行动之后都会做出跟进，从中学习，以便在下一次军事行动中取得更大的胜利。美国领导力研究中心采用了一套名为“行动后跟进”（After Action Review）简称AAR的跟进策略，以不断改善强化，达成预期的目标。行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。,保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让当事人可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。,行动后跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。行动后跟进是企业教练成功的关键，也是管理者作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。行动后跟进是指管理教练在对当事人的行为计业绩表现与当事人进行的一种交流。是保证当事人及组织目标得以实现的关键。,实现的关键。它能提供激励和挑战、鼓励和支持。回应不应该到年度绩效总结或是出现问题的时候才进行。回应是及时的，有建设性的，客观的，未加进任何主观判断和演绎在内的对事实的映现。回应建立在管理教练与员工的关系之中，它是一个包括回顾，总结和不断前进的不间断的过程。建设性的回应更容易在友好的、支持的环境中发生。它应该以非情绪化的语言表达出来，针对行为而不是针对员工个人。它不应该以愤怒或批判性的口吻表述。所给出的回应，应该是给员工提供一个学习和发展的机会。管理教练七步地图的每一步都与成果相连，以成果为导向，管理教练技术体系就是确保当事人更快、更有效的将目标达成成果。,跟进中的回应：回应是一个公认的能激励员工的方式。它向员工表明，管理者关心他们而且能够告诉他们真实的情况，充分信任他们接受真实情况的能力，充分信任他们能进步和自我发展的愿望。给出回应是管理教练的主要职责之一。回应是指我们在对当事人的行为与绩效提供意见或建议时要做的事。给出回应及收到回应是当事人的目标及企业的目标得以,一个人，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，这不是病，而是能力不足一个人得先具备一定的条件（能力），才能赋予他一定的责任，否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。,第三讲:人际沟通与团队合作,沟通管理,欢迎大家来参加讨论因为有你们世界才变得精彩！,沟通是管理最为重要的组成部分，,“沟通决定了管理”,越来越得到实践的证明。,管理沟通的重要性：,问题1：,什么是管理沟通？与人际沟通有什么区别？,什么是沟通？,沟通就是指一般人与人之间的信息交流过程。沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。是通过语言或姿势、表情等传递或交换知识、意见、感情、愿望等的社会行为。或者说是人们分享信息、思想和情感的任何过程。,什么是管理沟通？,管理沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。管理沟通的内容有三大要素：,要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感,人际沟通与管理沟通的关系,自我沟通自己和自己的对话；人际沟通在少数人之间的沟通；组织沟通组织和其成员、组织和其所处 环境之间的沟通；社会沟通职业传播者通过大众传播媒介 将大量信息传递给众多的人们 称为大众传播。,沟通是有层次的,问题2：,管理沟通对企业来说意味着什么？,核心竞争力,为什么要学习管理