国际工程EPC总承包实施与合同管理承包商.ppt

国际工程EPC总承包实施与合同管理（承包商）,武汉大学水利水电学院 教 授 国 际 工 程 项 目 高级顾问,周瑾如,国际工程EPC总承包实施与合同管理（承包商）,第一单元 EPC总承包合同管理概述第二单元 签约前合同管理实务第三单元 签约后合同管理实务第四单元 EPC总承包合同管理综合案例,第一单元 EPC总承包合同管理概述,一、EPC总承包项目参与各方二、EPC总承包特征与适用条件三、EPC总承包合同及合同关系四、承包经营理念五、合同管理的地位与内容,一、EPC总承包项目参与各方,1.业主业主是投资行为的主体，是项目的产权所有者 全面负责筹资还贷、建设经营、投资效果、2.承包商业主招标发包，承包商投标承包工程作为商品进行市场交易,3.业主代表 业主代表接受业主委托进行项目管理 代表业主利益协助业主工作 4.分包商 就某些非主体工程实施与承包商签订合同 业主视分包商违约为承包商违约,二、EPC总承包特征与适用条件 1.EPC总承包概念 Engineering-Procurement-Construction（EPC）规划及设计采购施工 20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用 FIDICEPC合同条件银皮书（1999年版）承包商承担设计采购施工总承包 多用于电力、化工、石化、地铁等项目 2.EPC总承包提出原因及效果 提出原因：便于协调设计、采购、施工 缩短工期 效 果：业主控制减弱 承包商风险加大但主动性增加,3.EPC总承包的特征 1）承包商承担规划设计、采购及施工风险 2）业主或业主的代表管理工程实施 3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目 4）采用总价合同，按合同规定进行调整 5）物价调整在合同专用条件中规定,4.EPC总承包的适用条件 1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标 准等 2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、价 格和工期合理的投标书 3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的 审查 4）承包商对承包及分包管理能力强 5）签约前业主与承包商有充分的商讨 6）总价相对宽松 以合同总价为基础，按照合同规定进行调整,5.EPC总承包派生类型 设计采购施工管理（EPCm模式）设计采购施工监理（EPCs模式）设计采购施工咨询（EPCa模式）,三、EPC总承包合同及合同关系,1.总承包及分包,（1）业主与承包商签订总承包合同（2）承包商与分包商签订分包合同（3）业主与分包商无契约关系（4）业主审查分包商资质（5）分包商违约即承包商违约,2.联营总承包,（1）业主与联营体签订总承包合同（2）承包商A、B签订联营体协议（3）业主审查联营体协议及各方（4）联营体的主办方对外，对内协调（5）联营体风险同担利益共享,四、承包经营理念,1.商业经营招标承包是有组织的市场交易行为 是以工程作为商品的生产及流通过程 业主是工程的买方 承包商是工程的卖方 2.合同管理为核心工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心,3.竞争策略和风险管理 竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险4.业主监督和控制 业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工程实施的命令权、指 导权、核准权、变更权、验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等5.调整知识结构 工程招标承包将工程的可行性研究、设计、施工、资金融通、合 同管理融为一体 工程承包使工程学科扩充为工程、技术、政治、经济、金融、贸 易、管理、法律等的综合学科 复合型人才培养,6.承包经营目标市场调查 资格审查现场考察 投标可行性分析 决定投标招标文件分析 策略 签约 计算标价编标报价完建工程+利润施工组织设计 技巧 合同管理,7.承包经营与传统管理的区别,传统管理 招标承包经营 项目获取 指 令 市场竞争资金来源 拨 款 自由借贷资源来源 定编定价 自由贸易工程造价 统一定额单价计价 动态定额市场价项目目标 完成项目 完成项目效益,8.工程项目管理与专业管理的区别,专业管理 工程项目管理 管理理念 必须完成什么 谁来完成 必须何时完成 如何完成得更好 如何完成好 要花多少钱学 科 单一学科 多学科综合质 量 技术质量 项目质量理 念 技术理念 经营理念人 才 专业人才 复合型人才目 标 完成项目 完成项目效益,五、合同管理的地位与内容,1.合同管理的意义为完建工程并获取效益2.合同管理的特点（1）合同管理贯穿于项目的始终（2）合同管理直接与项目的效益相关（3）合同管理的动态性（4）合同管理是高难度高精度的工作（5）合同管理的风险大,3.合同管理的地位（1）合同管理是工程项目管理的核心 对质量管理、进度管理、成本管理起总支配总控 制作用（2）对项目全过程、各环节、所有事件实施合同管理,4.合同管理的内容（1）签约前承包商合同管理的内容 1）搞好投标可行性分析 2）编制有利的投标文件 3）签订有利的合同（2）签约后承包商合同管理的内容 1）研究国家法律、法规与项目合同 2）合同风险管理 3）合同履行管理 4）变更管理 5）索赔管理 6）合同争端管理 7）合同文档管理,案例分析：由若干EPC总承包失利引发的合同 管理思考。,讨 论：为什么说合同管理是工程项目管 理的核心？,第二单元签约前合同管理实务,一、承包公司进入市场策略二、投标可行性分析与风险分析 三、设计采购施工方案的确定四、投标报价策略技巧五、合同谈判与签约策略,一、承包公司进入市场策略,立足于效益2.着眼于发展重市场调查4.慎重选择项目选好合作伙伴6.重经营策略,二、投标可行性分析与风险分析,招标条件分析（资金来源、业主等）合同条件分析（必须条款、苛刻条款等）工程难度分析（工程范围、业主资料等）自身条件分析（筹资可能、优势、迫切性等）竞争对手分析（对手现状及可能策略等）风险分析（地区、工程、大自然风险；联营、分包风险等）,1.方案确定应遵循的原则（1）满足业主提出的功能要求（2）承包商提出限额要求（3）技术可行（4）安全可靠（5）经济适用（6）方便施工（7）市场可供（8）符合国情（9）为动态变化留有余地,三、设计采购施工方案的确定,2.价值工程在方案确定中的应用 1）价值工程的含义 2）价值工程在方案确定中的应用 保证功能，降低成本 降低次要功能，降低成本,四、投标报价策略技巧 策略投标价 高效益（为中标）技巧（为利润）1.抬高无形价2.不平衡报价3.多方案报价（某款改为，报价降）4.附加建议方案报价（建议方案，报价降）5.附加优惠条件6.其它,五、合同谈判与签约策略,1.合同谈判的基础与准备（1）确定谈判目标（最佳目标、最后防线等）（2）选定谈判人员（情况熟、判断准、反应快等）（3）分析对方情况（条件、要求、策略等）（4）预估谈判结果并拟定相应对策（5）资料、数据准备2.合同谈判的目的与内容（1）价格（潜在价、调价、变更价等）（2）工期（总工期、分工期等）（3）确认图纸资料（与设计、采购、施工方案相对应）（4）改善合同条件（修订、补充）（5）其它,3.合同谈判策略技巧（1）把握主动权 安全答语耐心说服（2）利益准则 投石问路曲线求利（3）掌握时机 以逸待劳车轮战术（4）慎重决策 限制权利慎重让步,案例分析：若干国际、国内EPC总承包投标报 价及签约前谈判实例。,讨 论：低报价能实现高利润吗？如何实现？,第三单元签约后合同管理实务,一、合同条款解释二、合同风险管理三、合同履行管理四、变更管理五、索赔管理六、合同价与效益管理 七、分包管理八、合同争端管理,一、合同条款解释（一）合同文件内容及优先顺序 1.规定优先顺序的意义 当同一事项在合同文件不同部分中论述有矛盾或不清时，以优先顺序为准 2.EPC总承包合同文件优先顺序（1）合同协议书（2）合同专用条件（3）合同通用条件（4）业主的要求（5）投标书,（二）合同文件中的明文条款 理解后应用（三）合同文件中的隐含条款 形成隐含条款的条件（1）从明文条款引申（2）是公正合理的（3）有利于合同实施（4）是显而易见不言而喻的（5）是明确的,（四）可推定情况 1.可推定工程变更 成立条件：（1）实施了变更（2）是业主、监理工程师要求实施的（虽无变更令）（3）发生了额外费用,2.可推定加速施工 成立条件（1）非承包商原因导致了误期（2）业主未同意延长工期（3）发生了额外费用3.可推定暂停施工 成立条件（1）非承包商原因导致了暂停（2）是业主、监理工程师要求暂停的（虽无暂停令）（3）发生了额外费用,二、合同风险管理,1.同风险的概念指工程项目合同履行过程中遭遇意外事件造成损失的可能性或不确定性2.合同风险的分类（1）纯风险：只能造成损失的风险 投保保险（2）投机风险：可能造成损失，也可能转化为收益的风险 进行风险转化管理,3.合同风险的分担（1）业主的风险 1）5）战争动乱等特殊风险（2）承包商的风险1）投标报价失误2）设计采购施工失误3）除业主风险外全部风险,4.承包商风险管理（1）注重市场调查现场考察（2）回避严重风险项目（3）注重投标报价（4）合同谈判改善合同条件（5）转移风险给保险公司等（6）控制资金投入（7）注重变更管理、调价管理与索赔管理,三、合同履行管理,1.各方权利义务（1）业主权利义务 1）任命业主代表并授权 2）合同转让与分包的批准权 3）保函、保险的批准权4）提出索赔的权利 5）提出仲裁的权利 6）提供施工现场与道路 7）提供业主的要求 8）支付工程款 9）接收工程后照管工程 10）发生业主风险时承担重建费用,（2）承包商权利义务 1）提供设计、材料、设备、人工 2）可不接受指定分包商权利 3）业主拖期支付时可暂停施工的权利 4）提出索赔的权利 5）提出仲裁的权利 6）提交变更建议书的权利 7）执行指令，接受监理 8）提交保函、保险 9）对所承担的设计采购施工负责 10）按期保质完成设计采购施工并维护工程 11）提交技术文件、操作手册、设计文件、竣工图 12）培训,2.合同履行中的抗辩权 在双务合同中当事人双方的义务与其享有权利互为因果（1）同时履行抗辩权 双方应同时履行义务时，一方未履行或履行不合约定，另一方有权拒绝履行,（2）后履行抗辩权 双方履行义务有先后顺序时，应先履行的一方未履行或履行不合约定，后履行的一方有权拒绝履行（3）不安抗辩权（先履行抗辩权）双方履行义务有先后顺序时，应先履行的一方担心后履行的一方不履行而提出的拒绝履行。,3.合同违约责任（1）合同违约责任含义 当事人违反合同义务全部或部分 不履行合同或不按合同履行（2）违约责任的承担 违约方赔偿对方 严重时解除合同（3）违约责任的免责 1）不可抗力（灾害或社会异常事件）2）政府政策法律改变,四、变更管理,1.变更的概念、发生的原因及内容（1）变更的概念 指工程实施中，由于市场的变化、国家相关法律法规变化、设计采购施工条件的变化使实施的工程与签约的工程发生了变化,（2）变更发生的原因1）技术规范、标准变更2）工程设计变更3）施工中出现不可预见的外界条件4）出现了合同范围以外的额外工程5）现场施工条件变化6）施工进度或顺序变更7）法律法规变更,2.变更与索赔的区别,（1）变更的程序与特点 1）变更的程序 2）变更的特点 先定价再实施,（2）索赔的程序与特点,1）索赔的程序 2）特点 先垫额外费用后要求退回,3.实施中如何发现变更,（1）熟悉工程合同 1）合同条款及条款间联系 2）工程范围 3）合同价构成（2）熟悉工程所在国法律法规 1）签约时法律法规 2）实施中法律法规的变化（3）熟悉工程市场 1）签约时人工、机械、材料价格 2）实施中人工、机械、材料价格变化（4）熟悉现场施工条件 1）签约时现场施工条件 2）实施中现场施工条件的变化,（5）提高对变更的识别能力 1）技术规范、标准变更 2）工程内容或工程范围变更 3）工程设计变更 4）工程量变更 5）物资采购变更 6）现场施工条件变更 7）进度计划变更 8）施工顺序变更 9）市场价格变更 10）工程所在国法律法规变更,4.承包商在变更中的权利,（1）提交变更建议书 包括业主、工程师、承包商提出的变更（2）按变更指令实施变更 书面变更指令是结算工程款的凭证 口头变更指令及时经业主、工程师确认（3）可以不执行不利变更 如：难以取得变更所需货物 将对工程不利等,5.变更的程序,6.变更价与变更工期的确定,（1）变更价的确定 1）合同中有相同项目按合同价 2）合同中有类似项目参照合同价定价 3）合同中无此类项目协商新价（2）变更工期的确定 实际工期法,五、索赔管理,1.索赔的概念、发生的原因及索赔分类（1）索赔的概念指根据合同的规定，合同的一方要求对方补偿在工程实施中自方所付出的额外费用和/或工期损失承包商可向业主提出索赔，业主也可向承包商提出索赔（2）发生索赔的原因 1）工程的复杂性和实施难度大 2）不可预见和意外风险 3）合同缺陷 4）履约不够或违约 5）变更转化为索赔,（3）索赔分类 1）按依据：合同规定的索赔超越合同规定的索赔道义索赔 2）按目的：工期索赔经济索赔 3）按方式：单项索赔综合索赔 4）按原因：工程变更索赔工期延长索赔加速施工索赔 业主违约索赔 业主风险索赔,2.实施中付出额外费用的情况,（1）不可预见情况（2）物价上涨（3）法律法规变化（4）技术规范、标准变更（5）工程内容或范围变更（6）工程设计变更（7）工程量变更（8）物资采购变更（9）现场施工条件变化,（10）进度计划变更（11）施工顺序变更（12）业主导致工期延误或加速施工（13）业主支付违约（14）发生不可抗力 上述（1）（11）一般应按变更进行管理 当合同条件中缺条款或业主不受理变更，转化成为索赔,3.承包商在索赔中的权利,（1）承包商有向业主索赔的权利 可向业主报送索赔通知、同期报 告、索赔报告及总帐单 但有时限、程序、证据等要求（2）业主也有向承包商索赔的权利 只需书面通知承包商,4.索赔的时限与程序事件发生 时限 索赔通知 事件发展 时限 同期报告事件结束 时限索赔报告及总帐单,5.承包商向业主索赔的策略（1）重合同依据（2）遵循时限程序（3）证据充分（4）及时确认口头指令（5）要求明确（6）计算正确（7）纳入常规结算（8）变通方式（9）谈判得力（10）合作履约,6.对业主向承包商索赔的防范（1）业主向承包商索赔的内容 1）工期延误索赔 承包商原因导致拖期处以误期损害赔偿费 2）质量缺陷索赔 承包商质量缺陷时自费返工或不退还其质保金 3）违约索赔 业主终止合同，没收履约担保金，承包商向 业主赔偿损失,（2）业主向承包商索赔的特点 1）措施已编入合同条件 2）无时限与程序要求 3）直接从工程款扣取（3）防范业主索赔的策略 1）注重沟通与谈判 2）向业主提出索赔 3）做好反索赔日常管理,（一）合同价管理 1.变更管理（见前述）,六、合同价与效益管理,2.成本调整（1）含义 根据实施中劳力费、货物费或影响成本的其他费用的涨落，对合同价进行增减的调整（2）计算方法 指数法（3）有关工作 1）在招投标文件中限定调价因素及其比例、指 数来源国、基本价格指数等 2）指数法调价研究,指数法调价现行价格指数为调价当月（或按季）指数基本价格指数为投标截止日前28天当月指数从指数来源国国家统计局发表的指数资料中查取,3.工期延长和加速施工（1）工期拖延的原因 1）客观原因：如异常气候、灾害、不可预见的外 界条件等 2）业主、监理工程师原因：如延误提供现场、提供 支付等 3）承包商原因：如开工迟、工效低等（2）合同中工期可延长的情况 1）发生了变更 2）合同中提到的可延期的情况 3）业主原因导致延误,（3）拖期的合同责任 1）客观原因导致拖期 给予承包商工期延长 2）业主、监理工程师原因导致拖期 给予承包商工期延长及相应经济补偿 3）承包商原因导致拖期 承包商自费加速施工后仍误期，处以误期损 害赔偿费,4.法律变化（1）含义指国家法律或其解释发生变化，导致费用发生增减，对合同价进行的调整（2）基准日投标书递交截止日前28天当日（3）法律变化对合同价的调整法律变化引起增、减费用计入合同价,5.工程量变化（1）含义指因工程量发生变化引起的合同价变化（2）有关工作 1）暂定量尽可能准确 2）实施量尽可能接近暂定量 3）关注工程量变化引起的合同价变化,6.业主的风险（1）含义指发生业主风险时业主承担风险导致损失引起的合同价变化（2）业主的风险（见第十讲 工程项目风险管理）7.不可抗力（1）概念指某种特殊事件或情况1）一方无法控制2）签约前该方无法合理准备3）发生时该方无法合理回避或克服4）主要不是由于另一方造成,（2）内容 1）战争、动乱 2）自然灾害：如地震、飓风等（3）因不可抗力终止合同 1）双方均被解除进一步履约 2）承包商撤离现场、移交文件 3）业主支付承包商已完工工程款、已订购材料设备 款、承包商人员及设备遣返费及为完成工程导致 的其他合理费用8.索赔（见前述）,（二）效益管理合同收入-合同成本 利润1、效益管理的目标增加合同收入控制合同成本,2、效益管理的内容（1）增加合同收入 1）正确确定合同预算 2）策略投标报价与签约 3）合同风险管理转化风险为收益 4）合同履行管理获合同规定收入 5）变更与合同价管理获变更形成的收入 6）索赔与争端管理获索赔形成的收入,（2）控制合同成本 1）核算成本偏差采取措施纠正 2）应用价值理论保证功能降低成本 3）择优选择实施方案 4）加强人工、材料、设备采购及管理 5）加强分包管理,七、分包管理（一）选择分包商（二）制约分包商 1.资格审查 1.签订分包合同 2.评标 转移责任义务风险 3.签约前谈判 2.要求分包商办理 保函及保险 3.分包工程不允许再分包,（三）监督分包商履约（五）向分包商索赔 1.对所承担的分包负责 1.误期赔偿 2.按期保质完成分包并保修 2.扣留质保金 3.提交技术文件、竣工图 3.违约没收履约担保金（四）质量安全进度成本控制 1.材料设备检验与工程检查 2.提交并修订进度计划 3.计量与结算控制,八、合同争端管理,1.合同争端原因（1）各方对合同履行的理解不同（2）工程的复杂性（3）实施情况不断变化 2.合同争端的内容（1）对合同条款的解释（2）对合同履行的理解（3）有关变更的争端（4）有关调价的争端（5）有关索赔的争端（6）工程款支付争端,3.合同争端管理（1）双方友好协商解决争端（2）由第三方调解争端（3）通过仲裁解决争端 申请仲裁仲裁委员会受理听证会调解 裁决 一裁定终局（4）通过诉讼解决争端（无仲裁条款时）起诉 审阅、调查开庭审理调解判决 一审、二审、再审,案例分析：若干国际、国内EPC总承包签约后 合同管理实例。,讨 论：承包商如何获取实施总承包工程利润？,第四单元 EPC总承包合同管理综合案例,