国际商务管理第9章组织结构和职权配置未完善.ppt

国际商务管理,第9章 组织结构和职权配置,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,一、组织及其组织设计,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标,推论：没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率,推论：组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,目标落实过程,总体目标,年度计划,组织结构,部门职能,部门月度计划,月度计划,部门年度计划,岗位职责,岗位月度工作计划,各岗位工作,各部门工作,达成的组织目标,组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图,首先在于有一个具体清晰的计划,同时，要做好组织设计,组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程,组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,组织设计,组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系,设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程,组织结构设计,组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。,组织机构图示例,组织机构图,组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,一个组织通常应包含的组织机构,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要责任,部门主要权力,部门岗位设置,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。,部门内的岗位设置与定编方案。,岗位结构图,这是一家什么类型的企业？,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；,与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,流程及其作用,业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。,流程：业务流程图,工作环节,涉及的部门或岗位,工作步骤和环节,各部门间信息联系,组织结构与组织关系,组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织,组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。,思考题,在一个组织中，人和结构哪个更为重要？,二、组织设计基本理论,古典组织理论,强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。,行为组织理论,认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。,系统组织理论,认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计,组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想,思考题应该如何设计组织结构？在设计组织结构时应注意哪些因素？,组织结构框架基本设计思路,组织结构设计的影响因素,组织结构设计主要影响因素,影响因素,发展战略,业务特点,组织规模,发展阶段,人力资源状况,设计原则一：目标原则组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整,组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。,设计原则二：分工协作原则组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确,根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动,在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。,先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法,设计原则四：经济高效和信息畅通原则,保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；,要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。,三、常见的组织结构形式,由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。,常见的组织结构形式有：直线职能制事业部制模拟分权制矩阵制项目组委员会,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵制,项目组,项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。,委员会,委员会也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式。,委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。,四、怎样做到人岗匹配,一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。,人员配备及其目的,人员配备的目的谋求人与事的最佳组合,人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。,人员配备的原则,使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化,使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础,人与事的最佳组合,讨论题应该“按岗定人”还是“因人设岗”？,人员配备的内容和原则,人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。培训与考核：使人员适应发展需要。,因事择人、适应发展原则。要根据工作需要配备具备相应知识和能力的人员，并留有一定的余地。因材器使、客观公正原则。根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，为人们提供平等的就业、竞争上岗和培训机会合理匹配、动态平衡原则,人与事的最佳组合,总结,组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。,课后小组作业：为什么社长吃力不讨好？,一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：,社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”,王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？请分析王星云吃力不讨好的原因，并提出可行的改进措施。,权力的配置,在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。,社长为什么吃力不讨好,五、职权配置,在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。,在一个组织中谁拥有权力？,在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？,一个组织中的权力类型,参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；,三种性质的权力,直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；,职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。,直线有大权职能有特权,参谋建议直线指挥,三者应该是怎样的关系？,要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。,以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？,1、上下级之间的权力授予,所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。,授权是管理者成功的分身术,人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级,授权的益处,晋升条件能力工作业绩群众基础群众意见接班人候选人领导赏识领导满意,不授权 授权,授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣,个人能力 群体力量,独裁 民主,无 一批,不一定 满意,授权的基本原则,明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；,加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。,职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。,保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；,正确选择被授权者。因事择人、视能授权,授权基本原则,2、上下级组织之间的分权,任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。,组织目标的实现,在组织内部进行分工,保持组织行动的一致性,分权,集权,集权与分权是相对的。,组织规模大小,环境的动荡程度,决策问题的重要性程度,控制水平的高低,下级管理者的素质,影响因素,集权与分权决策,影响集权与分权的因素,六、人员的配置,一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。,人员配备及其目的,人员配备的目的谋求人与事的最佳组合,人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。,人员配备的原则,使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化,使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础,人与事的最佳组合,人员配备的内容,人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。培训与考核：使人员适应发展需要。,作业：为什么权力会失效,冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。,宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？,课后材料,主要概念组织：为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目。职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或说是职务范围内的管理权限。,直线关系：在组织中，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。参谋关系：在组织中，参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的意思考、筹划和建议的权力。,简答题：1、简述管理的组织职能。答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：1）组织设计。2）人员配备。3）开动组织。4）监视组织运行。,2、简述管理层次及其影响因素。答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,3、简述管理幅度及其影响因素。答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响：1）工作能力。2）工作内容和性质。3）工作条件。4）工作环境。,4、简述工作内容和性质对管理幅度的影响。答：1）主管所处的管理层次。2）下属工作的相似性。3）计划的完善程度。4）非管理性事务的多少。,5、简述工作条件对管理幅度的影响。答：1）助手的配备情况。2）信息手段的完备情况。3）工作地点的接近性。,6、简述管理者的权力及其构成。答：“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面：1）制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。2）专长权。3）个人影响权。,7、简述组织集权倾向的产生原因。答：1）组织的历史。2）领导的个性。3）政策的统一和行政的效率。8、简述组织集权的好处。答：1）可以确保组织整体政策的统一。2）可以保证政策执行的效率。,9、简述过分集权的弊端。答：1）降低决策的质量。2）降低组织的适应能力。3）降低组织成员的工作热情。10、简述影响分权的因素。答：促进分权的因素有：1）组织规模的扩大。2）组织活动的分散化。3）培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因有：1）为了维护政策与命令的一致性。2）缺乏分权所需的合格的管理人员。,11、简述分权程度的标志及其实现途径。答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：1）更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。2）较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。3）较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：1）改变组织设计中的权力分配（制度分权）。2）主管人员在工作中授权。,12、简述非正式组织的产生过程。答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,13、简述非正式组织的影响。答：非正式组织的积极作用在于：1）为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。2）创造一种和谐的人际关系。3）提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于：1）如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2）非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。,14、管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。,15、简述直线职权和参谋职权的区分标准。答：首先，职权关系不同。1）直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。2）参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。1）把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。2）把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。,16、如何正确发挥参谋的作用。答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：1）明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。2）授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。3）提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。,17、简述组织设计的内容。答：组织设计包括机构设计和结构设计。1）机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。2）结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。,18、简述组织设计的根本任务、工作步骤和依据。答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计需要做好以下三个步骤的工作：1）职务设计与分析。2）部门划分。3）结构形成。组织设计必须考虑以下因素：（组织设计的依据）1）战略。2）环境。3）技术。4）组织的规模与组织所处的发展阶段。,19、简述组织结构与战略的关系。答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上：1）一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。2）另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：1）不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。2）战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。,20、简述外部环境对组织内部结构的影响。答：外部环境对组织内部结构的影响反映在三个不同层次上：1）职务与部门设计层次。2）各部门关系层次。3）组织结构总体特征层次。21、简述组织设计的原则。答：组织设计的原则是：1）目标至上、职能领先原则2）合适的管理幅度。3）权责对等。4）命令统一。5）因事设职与因人按职相结合。,22、常见的组织形式有哪些？答：常见的组织形式有：1）直线制2）职能制3）直线职能制4）事业部制5）矩阵式6）企业集团组织形式7）网络制,23、简述直线制组织结构的优缺点。答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。,24、简述职能制组织结构的优缺点。答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。,25、简述直线职能制组织结构及其优缺点。答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点有：1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4）可能增加管理费用。注意：直线职能制仍被绝大多数企业采用。,26、简述矩阵制组织结构的优缺点。答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。矩阵制的优点是：1）加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。2）具有较大的机动性。3）促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。2）人员受双重领导，有时不易分清责任。,27、简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法。答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：1）总公司成为决策中心。2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心3）再下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。,28、简述事业部制组织结构的优缺点。答：事业部制组织结构的优点是：1）公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。2）事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。3）能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织结构的缺点是：1）需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。2）管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。3）由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。4）各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。,29、简述人员配备的任务和程序。答：人员配备的任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员配备的程序是：1）确定人员需要量。2）选配人员。3）制定和实施人员培养计划。30、简述人员配备的原则。答：人员配备的原则是：因事择人、因材使用、动态平衡。,31、简述管理人员的来源及其优缺点。答：组织可以从外部招聘和内部提升两种方式选择所需的管理人员。1）外部招聘的优点是：利用外来优势，平息内部竞争者之间的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点是：由于外聘干部不熟悉组织的内部情况，以及组织对应聘者缺乏深入了解，加上内部员工积极性受打击，而使组织运行不良。2）内部提升的优点是：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。缺点是：会引起同事的不满，可能造成“近亲繁殖”的现象。,32、简述管理人员的选聘程序。答：1）公开招聘。2）粗选。3）对粗选合格者进行知识与能力的考核。4）民意测验。5）选定管理人员。33、简述管理人员考评的目的和作用。答：1）列出企业人力资源的清单，了解企业管理队伍的基本状况。2）为确定管理人员的工作报酬提供基础。3）为人事调整提供依据。4）为管理人员的培训提供指导。5）促进组织内部沟通和相互学习。,34、简述管理人员考评的内容。答：对管理人员的考评，可以从贡献和能力两方面进行。1）从贡献的考评来看，必须注意将管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所管辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员。2）从能力的考评来看，需要考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而判别能否担任更为重要的工作。,35、简述管理人员培训的目标。答：管理人员培训的目标是：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力、稳定队伍。36、简述管理人员的培训方法。答：常见的管理人员培训方法有：1）工作轮换。2）设置助理职务。3）临时职务代理。,37、简述对管理人员考评的步骤。答：1）确定考评内容。2）选定考评者。3）分析考评结果，辨识误差。4）传达考评结果。5）根据考评结果，建立企业的人才档案。38、简述组织工作的任务。答：1）规定每个人的职责。2）规定各成员之间的关系。3）调动组织成员的积极性。,39、关于授权的本质含义的理解。答：授权的本质是指，管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。所以，不要把授权仅仅看作是分权的一种手段，也不单纯是为了通过民主参与达到激励员工工作热情的目的，应该看到的是，这些只不过是授权可以带来的一些结果，而非受权这一行为的本质含义。,40、如何理解参谋人员的直线职权？答：从直线职权与参谋取职权的区分来讲，参谋人员只是发挥其报务和协助的功能，参谋职权授予参谋人员的是思考、筹划、建议、强制协商和共同决定的权力，因而参谋人中在未经授权的情况下不得直接指挥直线人员的工作。但是，参谋人员的职能职权，则赋予参谋人员在一定条件下，对直线有关人员直接下达命令的权力，并且要得到像来自线主管命令一样的重视；另外，在参谋部门内部，参谋部门的主管对本部门员工的直接指挥和领导，发挥的也是直线职权。,选择题1、如果你是一个公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：A、立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体C、只要小团体的存在不影响公司的正常动作，可以对其不闻不问，听之任之D、正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。,答案D,2、非管理层事务的增多会使管理幅度：A、增加 B、不变 C、减少 D、扩大,答案C,3、某国有企业的管理部门每月均对工程师们的工作进行分等考评，并将考评结果与报酬挂钩。这样做法最有可能产生的后果是什么？A、获得高等级的优秀工程师会再接再厉，而等级低的则会努力改进工作以求提高B、优秀工程师由于意识到了自已的价值而产生跳槽思想，差一些的则会留在企业C、对这种严格控制，工程师很有意见，致使今天工作难以分配D、差一些的工程师，由于面子过不去而另谋职业出走，结果只留下优的工程师,答案B,4、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？A、职能 B、产品 C、地区 D、矩阵结构,答案C,5、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：A、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次C、低层次决策实施所涉及的费用数额D、低层次决策的上级认可,答案C,6、组织设计最为重要的基础工作是：A、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配C、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析,答案D,7、某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？、企业职能、顾客特点、不同产品 D、不同区域,答案C,8、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？A、集权化 B、分权化C、部门化 D、矩阵化,答案B,9、某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各