华润集团6S管理与集团财务管理案例.ppt

华润6S管理体系：战略与财务管理,华润（集团）有限公司:简介,华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。截止2010年，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润置地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。截至2010年6月，华润集团总资产已达到4,830亿港元，2009年度集团营业额达1,698亿港元，经营利润177亿港元，员工达30万人。其中，华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。,华润系上市公司,华润系香港上市公司：6家华润创业00291 华润电力00836 华润置地 01109 华润水泥01313 华润燃气01193 华润微电子00597 华润系内地上市公司：7家 华润锦华000810 华润三九000999 东阿阿胶000423 双鹤药业600062 万东医疗600055 万科A000002 万科B200002,华润（集团）有限公司:简介,多元化的经营业务：华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。,华润（集团）有限公司:企业架构,华润6S管理体系：多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，开始实施6S管理体系,华润6S管理体系的具体内容,华润6S业务战略体系：（1）战略构建工具,华润利润中心全面预算体系：（2）作为战略落实工具,华润利润中心全面预算体系：（2）作为战略落实工具,华润利润中心管理报告、内部审计体系：（3）作为战略监控工具,作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。利润中心业绩评价体系战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。,华润6S评价体系：（3）作为战略监控工具,6S管理体系与平衡记分卡（BSC）关系：引入了BSC中的核心理念与内容,华润6S与BSC的关系：一体化,平衡记分卡的关键因素:将公司战略转化为具体指标,财务维度目标与具体指标,创新学习维度目标与具体指标企业可持续发展能力,客户维度目标与具体指标客户如何看待我们,内部业务维度目标与具体指标关注核心竞争力,战略:竞争性的胜利,华润6S管理体系的战略定位,华润6S管理体系的循环流程,华润的利润中心管理模式,利润中心管理模式核心：“公司管理五步组合论”，人是关键因素,华润经营业绩：截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在财富全球500强2009年度排名中位列第395位。,华润经营业绩,2010年，华润被评为中央企业第二任期考核优秀企业,华润集团：并购整合 动态优化,华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2,600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。问题1：资金从何而来？在战略驱动下，华润实现了稳定、快速的增长。2001年至2009年间，营业额增长4倍，达到1,698亿港元；经营利润增长7倍，达到177亿港元；净利润增长4倍，达到77亿港元；总资产增长6倍，达到4,114亿港元。2009年华润营业额名列财富世界500强第395位，利润总额进入中央企业第10位。10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。,华润多元化并购的三种类型,1、以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购（1）2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。上市以后，华润电力通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。（2）2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股，进行专业化发展。2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。（3）城市管道燃气是典型的资源掌控性业务，获取城市管道燃气资源，是燃气业务商业模式的关键环节。华润于2003年后陆续将香港的石化业务出售给了中石化，套现资金用于拓展国内城市管道燃气业务。2006年华润开始在内地大举收购城市燃气。从苏州燃气项目起步，一路并购，形成了目前的规模。,华润多元化并购的三种类型,2、以提升行业集中度为目的并购，例如围绕零售、啤酒、医药所展开的并购。（1）2002年华润并购了深圳万佳超市，获得了产业发展平台。之后，按照全国发展、区域领先、多业态协同的战略发展思路，相继收购了江苏苏果、宁波慈客隆、天津家世界、西安爱家、深圳民润等地区超市，在此基础上建立了华南、华北、华中和香港四个区域性公司，形成了全国发展的格局。在扩张中，通过对区域内网点资源的占有和供应链的有效整合，建立了区域竞争优势，提高了议价能力，降低了供应成本。（2）华润进入啤酒行业始于1993年对沈阳啤酒厂的收购，2002年投资20亿元一举收购四川蓝剑，开始走出东北，面向全国发展。之后，通过并购重点城市啤酒企业，再向周边区域渗透的“蘑菇式”发展战略，快速获取产能和区域市场的分销渠道，建立市场壁垒，形成品牌积累，提高市场集中度，扩大市场规模，提升盈利水平。（3）医药产业是一个典型的人口驱动增长的行业，与华润的行业发展战略高度匹配。四年前受国资委委托，华润重组华源、三九集团。在此过程中，华润采取了市场化的运作方式，通过对华源、三九医药资产的分拆重组，建立了一个初具规模的医药平台。今年，随着对北京医药的实质控制权的获得，华润在重组打造央企医药平台的道路上又迈出关键一步，华润医药一跃成为华润又一个极具发展潜力的战略业务单元。,华润多元化并购的三种类型,3、以获取行业经验，实现自我发展为目的的并购。例如对北京华远房地产公司和银行、信托业务的并购。（1）华润于1994年收购北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，5年时间华润置地已进入全国26个城市发展。（2）华润做金融业务，是希望以金融业务为纽带，使多元化企业中的各个产业形成有机联系，建立产融一体化的生意模式。在这一战略思维的指导下，近三年来相继收购了深国投、珠海商业银行，形成了以银行、信托、基金、保险等组成的金融板块，为华润集团向产融结合型发展迈出了关键一步。,