华润纺织集团最终管理新模式.ppt

2003-11-22,1,预 算 管 理 新 模 式,广东 东莞,2003-11-22,2,预算是实现战略的有效工具，2004年预算是我们实现“行业领先者”战略的重要一步，2004年又是我们流程全面整合的关键年。,2004年预算管理新模式,2003-11-22,3,一、战略及其执行回顾,做中国最具竞争力的纺织分销商，成为行业领先者,（一）战略目标:,2003-11-22,4,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2001年傅总提出“三个中心”管理模式；2002年确定为实现战略的平台，定构选人；同时考虑分销的整合难度,10月份上海分销中心筹建先行。这一模式在年底的华创跨地域管理交流会上得到了华创及轻纺领导的肯定和鼓励。,2003-11-22,5,2、2003年投资公司作为“三个中心”整合的平台迁址深圳，各专 业部门人员陆续到位，通过研讨在4月9日的南通会议上推出 了“三个中心“整合方案；3、6月2日到临清试点企业，从此开始了专业化管理模式的实践 阶段，并每月定期召开专业会议，商讨各专业口在整合中的 问题及解决方案:,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,6,8月份在潍坊召开了“分销中心管理工作会议”；9月份在深圳召开了“物流采购工作会议”；10月份在南通召开了“生产中心工作会议”及“企 业文化传讯政策”培训会；11月份预算工作会议，预计在12月份召开人力资源工作会议。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,7,从临清试点到各专业会议的召开，意味着我们“三个中心“工作已展开。三个中心及工厂的各位同事都付出了艰辛也取得了卓有成效的绩效：银行存贷资金已基本实现统一，节约利息费用500万元培训工作已经展开，并初见成效。内容包括：l 华润发展史、企业文化及价值观l 华润纺织的发展战略及三个中心整合l 团队建设,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,8,第一期技改工作全面展开：原预算7.14亿元，后追加投资1500万 元（聊城退城进园）。已签约合同的资金占81%，除临清华润 国债资金未到位外，其余合同基本全部完成。资金使用5.93亿元（其中国债1.35亿元未到位）。全部项目预计2004年3月底完成。退城进园工作：潍坊年底完成，聊城争取年底完成，预计明年 第一季度完成。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,9,分销中心开始承担了临清的销售任务；有效控制了放账；设立 了宁波、青岛、深圳分销网络；加强了客户服务体系等基础工 作；,生产中心各部门及工厂以ISO9000为蓝本，对临清华润的生产 流程进行了深入分析检讨，制定并开始实施新流程，为生产中 心在全集团实施专业化管理提供了很好的经验和教训；,以临清试点为契机，各中心做好各项专业整合工作：,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,10,通过对临清华润的机构整合及下岗员工的安置，人力资源部 熟悉了地方劳动 政策，积累了一套用人减人的经验，制 定了“人力资源部管理制度”；物流采购部彻底盘点了库存，重新加强了供应商管理，为下 一步物流采购工作的全面整合积累了经验；,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,11,信息化工作在临清正式导入，按照“三个中心”架构，分销 及物流采购模块开始试运行，在临清和聊城发挥规模优势 建设 内联网；作业成本（ABC）改革测试工作已到尾声，为明年较为准确 地计算成本打下良好的基础；,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,12,在整合工作有条不紊得进行的同时，2003年集团下达的预算 预全面完成 以客户为中心的营销模式，在临清试点“三个中心”的专业化模式，以及我们做行业领先者的战略目标是一致，即营运、客户、战略三个层面是一致的,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,13,从战略制定（2000年）到我们为实现战略推行的“三个中心“专业化 模式到今天（2003年），大家可以看出我们的团队不是在敲铁丁，而是以在墙上拧螺丝钉循序渐进的方式推进我们整合和改革，我们要清楚地认识到做行业领先者的目标，要清楚地认识到竞争对手的发展速度，要清楚地认识到我们的劣势：华润文化及价值观深入不到基础，设备相对落后，管理与技术没有形成差异化，企业中的一些做法“国有”色彩很浓，与魏桥等民营企业相比没有成本优势。2004年市场形势极其严峻我们应 有强烈的紧迫感。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,14,战略的要求、市场的严峻、三个中心整合的试验，均需要我们明年的整合往深里推进，改革得更彻底些。,（二）专业化管理模式的执行情况,一、战略及其执行回顾,2003-11-22,15,二、2004年管理改革模式,打破原有的工厂利润中心划分，以客户为中心，以专业化管理为主线，实行“三个中心“专业化管理。,2003-11-22,16,合计：13300万港元,二、2004年管理改革模式,（一）2004年集团下达的预算指标,2003-11-22,17,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,1、工厂所有销售人员、营销渠道及客户由分销中心统一整合后，划分给各区域分销公司(部)管理。,2、区域分销公司(部)坚持以客户为中心，服务好自己区域内客户，维持并逐步优化营销渠道，执行统一营销政策。,2003-11-22,18,3、工厂原有渠道及客户原则上按区域划分管理及销售，在整合 初期，允许各区域公司（部）跨区域营销，等时机成熟再统 一由区域管理。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,19,4、主要考核指标（营业额及边际利润）由各分销公司（部）承担，要求边际利润率要提高，要求营销人员（尤其是贸易出身的营销人员）更要熟悉生产及其成本的预测过程，关心的不仅是买卖差价，更应关注生产成本及销售费用，财务部要用作业成本（ABC）理念设计有关成本利润表格，提供成本测算工具，并做好事后成本差异分析。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,20,5、工厂产品的销售结算原则上通过各工厂结算，分销的结算可 通过工厂或投资公司及其下属专业销售公司结算，以避免不 必要的VAT损失及当地的社会影响。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,21,市场部得重新定位,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,22,6、项目小组管理：老客户未成熟前，归市场部直接管理，生产、销售、物流 资源要总体配置。新客户由公司直接配置资源，形成专线。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,23,7、营销方式：鼓励来料加工方式，与集团销售部门、原料部 结 成一体，可利用广源公司，以减少VAT退税下降4%的损失，追求不同部门间的利润最大化。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,分销中心,2003-11-22,24,生产中心,1、明年全面运作，所有工厂销售订单均通过计划统计部下达；2、产品、技术、设备等研发要避免出现重复开发，逐步形成差异化；3、生产管理的创新，要善于利用先进管理工具；4、为满足客户的需求，形成专线管理；5、技改项目及资本性支出的管理；,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,25,6、各专业部门人员到位，尽快做到有效指挥，生产资源合理配置：a)合适的产品下达合适机台上。b)排单计划与分销口有效沟通；c)分销预算确立后要试排单；分销单是否有能力统一对外加工。,生产中心,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,26,1、总经理心态及职责要改变；2.更加关注消耗、质量、技术，要形成差异化；3.现场管理要到位；4、三班三运转工厂总经理是责任人。,工厂,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,27,（B）主要考核指标（KPI）关注：消耗、产质量、速度,（C）预算执行中应该关注及讨论的问题：a、原料公检与厂检的问题；b、销售质量问题：客户服务部与品质 部的关系,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,生产中心与工厂,2003-11-22,28,1、所有工厂的物流采购部归投资公司物流采购部直接管理，组 建各工厂物流采购部，即两个资源的统一：一是仓库共享；二是人员整合后共享,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,2003-11-22,29,各工厂物流采购部,新疆办事处,香港原料部,淄博仓库,项目小组,北京拍卖市场,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部2,2003-11-22,30,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,3 定位目的与职能：（a）定位与目的：（1）统一物流采购管理，通过专业化服务和规模化采购以 达到成本最低。适时分销，以追求利润最大化。(2)职能：供应商管理、采购技术、仓储管理、运输管理（c）范围:经营性采购，不含资本性支出及行政费用采购。100%公司控股企业及策略性投资的不同程度的统一管理,2003-11-22,31,4 统一管理方法：,a)对大宗原料，物流采购部实行统一采购统一配送；b)较为重要的物资及价值较大的，有物流采购部主持招 标会统一招标采购，由各企业签订合同；c)价值较小的，零星的物资，可通过定期的信息交换，从价格质量等方面排名，可起到鼓励先进，鞭策落后。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,2003-11-22,32,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,考核指标：a、保质保量供应、移库率、成本等 b、利润 相对应的结算：进口棉 广源 新疆棉 投资公司或工厂直接 本地棉 投资公司或工厂直接,2003-11-22,33,6 预算执行中应该关注的问题:1、如何计价（与分销中心的矛盾）：A、定单价：有定单式或可预计定单,可以锁定原料价格,锁定价可做结算价或考核价 B、市场价：无定单按市场价,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,2003-11-22,34,2)以谁的检验为准(与生产中心的矛盾):公检与厂检 3)进口棉花人才的招聘及培养,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,物流采购部,6 预算执行中应该关注的问题:,2003-11-22,35,1、从明年1月1日开始，工厂总经理及高管、财务经理、人力资 源部经理实行委派制，试行“人力资源管理制度”。2、全系统实行“三班三运转”。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,人力资源部与行政部,2003-11-22,36,3、生产、分销、管理各专业部门的核心人员配置到位，内部调 动提拔为主，适当储备外来专才。4、绩效评价体系建立：BSC KPI MBO EVA 浮动工资制,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,人力资源部与行政部,2003-11-22,37,5、培训与战略实施、文化及价值观传播、专业化管理水平提升 等紧密配合。6、沟通制度的建立：报表、双周记、月会。7、主要指标考核：裁员指标，用人成本，人力资源总成本。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,人力资源部与行政部,2003-11-22,38,1、信息的垂直管理2、效益驱动，整体规划，分布实施，重点突破3、信息化与自动化结合，与设备改造结合4、推进流动整合，与三个中心全面展开同步5、网络铺设为基础，通过内联网建设，建立企业文化宣传平台。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,信息化工作,2003-11-22,39,6、吸收ERP、CRM、SRM 等先进管理理念，建立E-crtextile 信息网络，实现跨区域的数字化管理，为专业化管理的沟通 提供保障。7、临清信息化与自动化的试点工作。8、主要考核指标：投资成本，速度，安全等。,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,信息化工作,2003-11-22,40,1、改变现有的内部核算体系，建立专业化的管理模式的会计核 算体系及管理报告体系；2、现金流统一的深入，不仅仅是银行存贷款的统一；3、作业成本改革的推广；4、会计基础工作：会计工作指引的修改及财务管理制度的修订,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,财务部,2003-11-22,41,5、考核指标：所有统一企业的财务费用：l 汇兑损益 l 利息收支,二、2004年管理改革模式,（二）各专业执行部门（中心）预算管理改革重点,财务部,2003-11-22,42,三、2004年预算整体行动计划重点：,（一）、利润中心的战略重新检讨（二）、退城进园及第一期技改的评估与检讨。（三）、收购工作要确保预算利润指标完成。,2003-11-22,43,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行:要讲透危机：A 外部危机：a 生产能力急剧扩张产量上升 b 纺织原料不断上涨，产量下降，质量下降 B 内部危机：利润下降，盈利能力低，集团投入大没有现 金回报，影响下一期投入信心,三、2004年预算整体行动计划重点：,2003-11-22,44,要多摆现象：1.江浙一带民营企业私营企业纷纷关门，30%开工率；2.国有企业50%或全部停产国有成分最高的陕西棉纺全体下降 工资20%；3.安徽华茂无锡庆丰，山东鲁泰河北常山等各企业早已改为三 班或两班；4.与南韩、台湾、东南亚相比人工成本没有生产优势；5.魏桥成功上市，其用工方式值得我们学习；6.四班三运转已成为落后的代名词。,三、2004年预算整体行动计划重点：,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行,2003-11-22,45,三、2004年预算整体行动计划重点：,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行,要措施得力:1、人力资源部总牵头,学习别人好的做法,12月份人力资源部会 上要专门讨论；2、各企业根据自己的情况,各自拿出方案实施,鼓励运转机制创 新;3、新生产线、新厂房、原则上必须实实行三班制;4、将此制度推行情况列入明年各工厂的考核指标；5、实施要有进度表,2003-11-22,46,要做危机预案：与政府汇报取得理解与同情，制定预案措施，要有责任人只要抓住今明两年有利时机，措施得当、考虑周到、宣传到位，三班制应能推行，即使有些风波，这一改革也必须走下去。,三、2004年预算整体行动计划重点：,(四)三班三运转内部变革，三班三运转明年要在我们厂试行,2003-11-22,47,四 团队建设：,团队建设一把手责任大：,团队成员心态尤其是班长对团队尤为重要,相互谅解、欣赏对方,团队的学习精神,2003-11-22,48,华润集团优秀团队的标准:,四 团队建设：,1、有凝聚力的优秀领导人物;2、共同认同的核心价值观;3、清晰明确的战略目标；4、良好的沟通 机制；5、专业能力；6、优秀的业绩；7、学习与成长的能力；8、自我批评，不断完善。,2003-11-22,49,谢谢！,