华为IPD流程操作.ppt

IPD流程操作细则,IPD流程操作指引-立项阶段工作流程,项目建议的提出,项目建议的决策,项目建议的决策结果,流程,过程,送网络厂领导决策,决策是否通过？,终结,NO,研究所负责组建项目组和启动相应的设计阶段工作,YES,填写项目建议书,合理化建议提出,送到研究所,研究所给出初步意见,我有一个好的项目建议,IPD流程操作指引-立项阶段(项目建议的提出）,将项目建议书送到研究所（规划组）谢谢您！,部门有一个好的项目建议,填写项目建议书,IPD流程操作指引-立项阶段(项目建议的决策）,研究所将经过决策的项目建议书取回,研究所对项目建议书的可行性进行初步的分析,研究所将项目建议书送给网络厂领导研究决策,IPD流程操作指引-立项阶段(项目建议的决策结果）,研究所决定承担项目的主体设计部门和参加项目的相关部门,项目建议书,不同意立项！终止！,不同意立项*,项目建议书,同意立项*,同意立项！,被终止了，气死了！,通知建议者,研究所召集参加项目的相关部门确定项目主管和项目成员，并下达组建项目组通知和任务书,项目组开始启动！计划部会同项目组制定并下达项目总体工作计划,确定承担任务部门,组建项目组,项目启动,组建项目组过程,研究所确定承担项目任务的主体部门,研究所会同参加项目的其它部门确定：项目组成员,研究所会同承担项目任务的主体部门确定：项目主管,研究所制定：组建项目组通知书项目概念任务书 或项目规划任务书,研究所会同承担项目任务的主体部门组织召开第一次项目组会议，宣布项目组成立和项目组主管及成员构成，并说明项目的概况和性质（项目的类别），同时下达：任务书,哪个部门最适合承担主体设计,确定项目主管和项目组成员,组建项目组制定任务书,项目组成立会议正式启动项目组,过程描述,项目组如何启动,项目组正式成立后项目组工作启动,由项目主管和计划部成员会同各项目成员部门确定项目总体工作计划中的每一过程的准确计划,由项目主管和计划部成员予制定项目总体工作计划,项目组整和各过程工作计划，确定项目总体工作计划,由项目组计划成员让相关部门经理签字确认：项目总体工作计划,由计划部经理签字下达：项目总体工作计划并下达到项目组和相关部门,项目组进入相应设计阶段开始工作,主管和计划成员草拟总体计划,和相关部门协商,整和出：项目总体工作计划,项目组进入设计阶段开始工作,过程描述,相关部门签字确认计划部下达,IPD流程操作指引-概念阶段工作流程,流程,过程,概念阶段工作计划的制定,概念阶段项目的调查,概念阶段项目调查结果的分析,概念阶段项目调查分析结果的验证,概念阶段项目可行性综合分析,概念阶段工作评审和决策,结束概念阶段工作,调查：项目的市场情况和项目的技术需求,分析归纳：分析：项目市场情况及项目需求的调查结果归纳：市场分析报告 技术分析报告,验证：市场分析报告和技术分析报告,制定项目组概念阶段工作计划,项目组接收概念任务书,项目组下达各功能领域分解工作计划,综合：市场可行性分析报告市场展开规划和计划技术可行性分析报告技术规格项目的概念性方案技术业务展开规划和计划风险分析和评估形成可行性分析报告,决策评审是否通过？,终结,NO,结束概念阶段工作进入规划阶段工作,YES,由项目主管和计划部成员会同各项目成员部门制定各部门项目分解工作计划,由项目主管和计划部成员依据项目总体工作计划予制定：项目组概念阶段工作计划,项目组整和各分解工作计划和项目组概念阶段工作计划,由项目组计划成员让相关部门经理签字确认（自己签本部门的，项目主管签项目组工作计划）,项目组将计划下达到各项目成员部门，项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调,项目组进入当前阶段的具体工作,主管和计划成员草拟项目组计划,和相关部门协商分解工作计划,整和出：分解工作计划和项目组工作计划,项目组进入阶段具体工作,过程描述,相关部门签字确认,概念阶段计划如何制定,概念阶段项目组工作计划的内容,项目组工作计划内容,调查工作,分析工作,验证工作,综合工作,资料搜集,形成调查条目,确定责任人,制定调查方案,调查展开,调查结果记录,调查结果整理,形成调查报告,需要的功能分析,性能分析,技术分析,形成分析报告,国家政策导向,竞争环境,用户群容量、消费能力,市场分析,适用的法律、法规,市场期望的价格,分析报告有无过剩,分析报告有无遗漏,分析报告是否正确,验证,概念方案,技术资源分析,技术综合,可行性分析结论,财务评估,市场规划,市场分析报告,市场综合,初步技术规格,可行性分析结论,汇总,技术业务规划,其它,文件归档,决策评审,如何展开调查工作,流程,制定需要调查的详细事项清单,确定调查方案-如何调查，分工.,展开调查，并流水记录,确认调查已经很充分,整理记录成册,项目组组织市场部和设计部成立联合调查组,电话、网络,成立市场、技术调查组,要调查什么,详细调查事项清单,如何调查，分工（调查方案）,多渠道,走访用户,使用现场,行业会议,访问厂家,调查已很充分，暂停！,如何对调查记录进行整理,流程,对市场需求、技术需求进行统计形成统计报表,形成初步的：项目技术调查报告项目市场调查报告,联合调查组将调查记录汇总成册,项目市场调查报告项目技术调查报告,对统计结果进行分析得出初步的调查结论,将调查记录汇总成册,进行统计形成统计报表,分析得出初步的调查结论,对调查报告如何分析,技术小组,项目组组织分析,市场小组,对每一条原始记录进行归纳分析，确切定义其真实情况-再定义过程,系统分析形成项目市场分析报告,对每一条原始记录进行技术分析，确切定义其真实需求-再定义过程,站在系统角度上分析：有无不周和漏洞,分析：有无遗漏 有无补充,全面系统分析形成项目技术分析报告,如何对分析报告进行验证和补充,流程,再去向客户验证、和标准、法规验证、和其它厂家产品验证,记录遗漏之处记录修改之处记录完善之处,汇总所有问题进行系统分析,形成最终的：调查报告分析报告,项目组组织市场部和设计部成立联合调查组,电话、网络,汇总及系统分析,市场分析报告技术分析报告,如何验证，分工,多渠道,走访用户,使用现场,行业会议,其他厂家产品,调查报告、分析报告的定义,项目市场调查报告是指对：项目目前和以后的发展走向、市场的目标用户、用户群、需要的产品种类及市场容量、市场接受的价格和期望价格、竞争环境、政策法规导向等项目基本市场情况的一个调查报告。,项目市场分析报告是指对项目市场调查报告进行真实性、系统性的分析：现有市场情况、潜在的情况、我们的产品定位、市场定位、市场策略及规划、市场份额预估、市场支持策略、市场开展存在的问题及解决办法建议等进行全面分析。,项目技术分析报告是指对：项目技术调查报告进行真实性、系统性的分析，项目的需求、项目的需求规格和项目的概念、应用到的技术、现有的技术资源满足项目的程度、存在的技术障碍及解决办法建议等。,项目技术调查报告是指对：项目应完成的功能、市场现有产品情况、市场期望的产品概念、适用的标准（国标行标）等项目的技术状况和需求进行调查。,如何对已验证的分析报告进行综合,形成市场营销方案的市场业务规划和计划书,给出市场可行性结论形成市场可行性报告,项目组依据：项目市场分析报告,项目组,形成初步技术规格、项目概念性方案、技术业务规划和计划书,项目组依据：项目技术分析报告,给出技术可行性结论形成技术可行性报告,项目组会同财务部门制定项目的投资组合、风险、收益的评估报告,提交决策评审,项目技术可行性分析报告的定义,项目技术可行性分析报告是一个综合的集成文件！是将项目可行性的支持文件集成起来的综合性文件，其结构如下：,*项目技术可行性分析报告深圳开发科技股份公司*年*月*日,项目的概念性方案,目录1、项目技术可行性结论2、项目技术业务规划和计 划书3、初步项目规格技术规格4、项目的概念性方案5、项目技术分析报告6、项目技术调查报告,项目技术可行性结论综合：项目的概念性方案初步项目规格是项目的技术分析报告项目的技术调查报告我们认为：（简短的分析）因此：项目技术上是（不）可行的！,初步项目技术规格,项目技术业务规划和计划书,项目技术调查报告,项目技术分析报告,封页,第二页,第一页,附文件1,附文件3,附文件4,附文件5,附文件2,项目市场可行性分析报告的定义,项目市场可行性分析报告是一个综合的集成文件！是将项目可行性的支持文件集成起来的综合性文件，其结构如下：,*项目市场可行性分析报告深圳开发科技股份公司*年*月*日,目录1、项目技术可行性结论2、项目市场业务规划和计 划书3、项目市场分析报告4、项目市场调查报告,项目技术可行性结论综合：项目市场业务规划和计划书项目市场分析报告项目市场调查报告我们认为：（简短的分析）因此：项目市场上是（不）可行的！,项目市场业务规划和计划书,项目市场调查报告,项目市场分析报告,封页,第二页,第一页,附文件1,附文件3,附文件2,如何进行概念阶段决策评审,流程,由网络厂领导组织会议评审,根据项目规模上报公司领导决策,项目组将可行性报告和财务评估报告送网络厂领导,由网络厂领导决策,项目组准备：可行性报告、财务评估报告,分送网络厂领导研究,会议评审,领导决策,根据项目规模上报公司领导决策,如何结束概念阶段工作,开始申请项目文件编号,电子签批归档,项目组将可行性报告和财务评估报告送网络厂领导进行决策评审,准备归档文件,确认所有文件归档完成,概念阶段工作结束,签批过程,市场可行性报告财务评估报告,项目主管申请文件编号,市场部经理审核签批,网络厂总经理批准,文控归档电子签批结束,技术可行性报告,开发部经理审核签批,市场副总经理审核签批,研究所所长审核签批,IPD流程操作指引-规划阶段工作流程,流程,过程,规划阶段工作计划的制定,最终确定和制定：项目的技术规格结构化技术方案关键技术及解决方案,规划阶段技术评审,规划阶段决策评审,确定设计及验证阶段：工作计划资源配置费用计划,结束规划阶段工作,由项目主管和计划部成员会同各项目成员部门制定各部门项目分解工作计划,由项目主管和计划部成员依据项目总体工作计划予制定：项目组规划阶段工作计划,项目组整和各分解工作计划和项目组规划阶段工作计划,由项目组计划成员让相关部门经理签字确认（自己签本部门的，项目主管签项目组工作计划）,下发各项目成员部门，项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调,项目组进入当前阶段的具体工作,主管和计划成员草拟项目组计划,和相关部门协商分解工作计划,整和出：分解工作计划和项目组工作计划,项目组进入阶段具体工作,过程描述,相关部门签字确认,规划阶段计划如何制定,规划阶段项目组工作计划的内容,项目组工作计划内容,确定技术规格,制定机构化方案,确定责任部门,确定关键技术,再次确认设计工作计划,技术审核,文件归档,技术评审及决策评审,如何最终确定技术规格、结构化方案、关键技术及解决方案,经过设计主管、经理、规划评测人员审核,项目组开始申请规划技术评审,项目组相关部门完成：技术规格、结构化技术方案、关键技术及解决方案,有修改意见吗？,NO,YES,如何进行规划阶段技术评审,流程,由研究所规划评测室组织会议评审,项目组将技术方案、技术规格、关键技术、技术业务规划送研究所规划评测室,由研究所领导根据评审意见决定是否通过,项目组准备：技术方案、规格、关键技术、技术业务规划,送研究所规划评测室,会议评审,研究所领导确认,如何进行规划阶段决策评审,流程,由网络厂领导组织会议评审,项目组将技术方案、规格、关键技术、技术业务规划送网络厂领导,由网络厂领导决策,项目组准备：技术方案、规格、关键技术、技术业务规划,分送网络厂领导研究,会议评审,领导决策,为什么在概念阶段、规划阶段结束前再次确认以后的工作规划和计划,A、随着工作的深入，对以后的工作难度和工作计划的预测会更接近实际情况。,B、由于一些情况项目的进度被改变或有调整项目进度计划的需要。,C、设计及验证阶段是项目投资最大的阶段因此必须进行成本控制即：项目具体费用计划,D、设计各阶段进行过程中计划要进行适度地调整，以更接近实际（ISO9000）,因此，至少要在大的设计阶段结束时，再次确认以后的工作计划，为总体工作计划更改提供依据，已达到计划和实际工作进度吻合。,如何结束规划阶段工作,开始申请项目文件编号,电子签批归档,项目组将规划阶段工作文件送网络厂领导进行决策评审,准备归档文件,确认所有文件归档完成,规划阶段工作结束,签批过程,设计部门工程师申请文件编号,设计主管审核签批,文控归档电子签批结束,技术方案技术规格关键技术及解决方案项目技术业务规划和计划,开发部经理审核签批,研究所所长批准,文控主管审核签批,项目主管审核签批,规划评测室主管审核签批,IPD流程操作指引-设计及验证阶段工作流程,流程,过程,设计实现,项目组接收设计任务书,制定设计及验证阶段分解工作计划和设计具体技术方案,方案及工作计划评审是否通过？,原形机制作及设计测试,方案有无更改？,NO,YES,NO,YES,产品中试及生产转化,提交中试,原形机设计评审准备,原形机设计评审是否通过？,YES,NO,中试评审是否通过？,NO,YES,设计确认,小批试生产,生产评审是否通过？,发布新产品信息,产品生产和销售,NO,YES,生产、市场信息反馈,设计问题,设计及验证阶段工作计划的制定,设计阶段的方案制定,功能样机制作,原形机制作及测试,原形机评审,中试验证及生产转化,小批试产,方案评审,中试评审,设计确认,生产评审,由项目主管和计划部成员会同各项目成员部门制定各部门项目分解工作计划,由项目主管和计划部成员依据设计任务书予制定：项目组设计及验证阶段工作计划,项目组整和各分解工作计划和项目组设计及验证阶段工作计划,由项目组计划成员让相关部门经理签字确认（自己签本部门的，项目主管签项目组工作计划）,下发各项目成员部门，项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调,主管和计划成员草拟项目组计划,和相关部门协商分解工作计划,整和出：分解工作计划和项目组工作计划,项目组进入阶段具体工作,过程描述,相关部门签字确认,项目组接收设计任务书,设计及验证阶段计划如何制定,设计任务书的定义,设计任务书是网络厂技术委员会下达给项目组的工作目标和工作计划为一体的集成文件，其结构如下：,*项目设计任务书深圳开发科技股份公司*年*月*日,项目的关键技术及解决方案,目录1、项目简介2、要求3、项目结构化技术方案4、项目技术规格5、项目关键技术及解决方案6、工作计划（计划部发出）,项目简介（项目的概念描述-及概念性方案）,项目技术规格,项目结构化技术方案,要求,设计及验证阶段工作计划,封页,第二页,第一页,附文件1,附文件3,附文件4,第三页,附文件2,设计及验证阶段项目组工作计划的内容,项目组工作计划内容,方案制定,功能样机,原型机,中试,采购计划,中试计划,系统方案制定,方案审核,方案及计划评审,原理图定型,PCB制作,硬件设计,功能样机调试,系统优化及调试,初步定型确认BOM,结构设计、软件设计FAE及器件采购,实验确认无把握电路,系统集成调试,文件制定及审核,原形机测试,原形机调试,制定最终SCH、PCB,市场文件转化,技术支持文件转化,中试部工作,市场信息发布,取证开始,生产转化,原型机评审,工程施工文件转化,生产,文件归档,生产评审,子系统及模块方案制定,研究及实验大纲制定,接口及协议制定,软件方案结构方案,工艺要求,设计文件归档,小批试产,文件归档,中试评审,如何进行具体方案和计划设计,流程,项目设计组制定技术方案,采购部制定采购部工作计划,中试部制定中试部工作计划,项目组整和各计划，准备评审,采购部依据：具体技术方案项目组工作计划制定：采购部工作计划,项目设计组依据结构化技术方案、技术规格、关键技术及解决方案制定：技术方案,中试部依据：具体技术方案项目组工作计划和采购部工作计划制定：中试部工作计划,项目组整和：技术方案采购方案品质方案准备方案和计划评审,技术方案的定义,技术方案是一个具体设计方案！是将系统、子系统、模块、接口及协议具体化的设计文件，同时也是集成文件。其结构如下：,*项目技术方案深圳开发科技股份公司*年*月*日,接口及协议,目录1、系统方案2、子系统方案3、模块方案4、接口及协议（具体）5、系统软件技术方案6、结构技术方案7、工艺技术方案8、研究及实验大纲,系统方案,模块方案,子系统方案,软件技术方案,封页,第一页,附文件1,附文件3,附文件4,附文件2,工艺技术方案,附文件5,结构技术方案,附文件6,附文件7,研究及实验大纲,附文件7,“具体化”的定义,具体化-定义：1、系统-由哪些子系统构成：具体控制方案、具体操作指令、输入输出参数、数据结构.2、子系统-由哪些模块构成：具体控制方案、具体操作指令、输入输出参数、数据结构.3、模块（或部件）-各模块（或部件）原理图、程序架构、流程图、临时BOM（80%不再改变且符合标准，同时要标注）4、接口及协议-接口定义、具体协议、具体操作指引、数据结构定义、具体 校验方案、适用的接口类型5、系统软件-具体的系统平台、具体的数据库类型、具体的数据库结构、具体的数据结构、具体的人机界面设计方案、具体的API接口软件方案、系统软件的配置方案.6、结构技术方案-具体的结构造型设计、具体的接口设计、具体图标文字.7、工艺技术方案-具体的生产工艺要求。,研究实验大纲的制作,1、符合国标、企标而无补充的采标。,2、符合国标、企标而有补充的除采标外，另附测试方案条款。,3、无国标、企标的，原则上要先制定企业标准，再按以上两条原则制定研究实验大纲。,4、无国标、企标的，且无须制定企业标准，必须制定专门的研究实验大纲。,采购部设计及验证阶段分解工作计划的内容,FAE工作计划,依据临时BOM制定相应FAE认证计划,采购,依据临时BOM制定相应物料采购计划,中试部设计及验证阶段分解工作计划的内容,FAE工作计划,依据采购部计划中FAE计划完成相应FAE认证测试工作。计划以采购FAE计划为准，不另出计划,设计过程工作计划内容,参入原型机测试,测试准备：测试大纲、物料领取、测试设备准备,接收设计文件原型机,资料审核,中试样机制作,测试,测试总结并反馈,中试通过的文件归档,准备中试评审,生产部设计及验证阶段分解工作计划的内容,中试阶段,制定相应生产用工程文件转化的工作计划和工艺审查的工作计划,小批试产,制定相应小批试生产工作计划,其他部们设计及验证阶段工作内容,1、系统集成部给出制作工程施工、调试和维护文件的周期。2、市场策划部给出制作市场文件的工作周期。3、客户中心给出制作培训、技术支持文件的周期。,无需工作计划,如何进行设计及验证阶段方案评审,流程,项目组将技术方案送设计主体部门经理,由设计主体部门经理组织对技术方案审核！审核通过？,反馈给项目组修正,项目组修正技术方案,通过,设计部门经理组织审核,项目继续进行,研究所审核,通过,审核不通过,技术方案送审,NO,审核通过，项目组进入下一阶段工作规划评测室将文件归档到文控,将技术方案送研究所（规划评测室）！审核通过？,NO,YES,YES,如何进行设计及验证阶段功能样机制作,项目组组织、跟踪、协调,硬件开发部依据技术方案展开设计工作,软件开发部依据技术方案展开设计工作,结构设计部依据技术方案展开设计工作,采购部依据采购部计划进行采购、FAE和零采等工作,中试部进行FAE、质量计划（视需要）等工作,如何进行设计及验证阶段原形机制作和测试,尽可能使用已FAE的物料制作出：原形机并粗测确认,依据技术方案准备好：功能测试大纲系统软件的测试大纲依据研究实验大纲制作：性能、适用性、可靠性测试大纲,功能测试并记录,中试部在原形机测试阶段要参入熟悉，并开始准备中试测试大纲,整理测试记录形成原形机测试报告,如何进行设计及验证阶段原形机评审,流程,项目组将技术资料和测试报告、FAE情况报告送设计主体部门经理,反馈给项目组修正,项目组修正,通过,设计部门经理组织审核,网络厂技术委员会会议评审,研究所审核,通过,审核不通过,技术文件和测试报告送审,由设计主体部门经理组织对原形机设计审核！审核通过？,NO,送网络厂技术委员会组织会议评审，会议评审报告结合以上两项审核意见形成：原形机评审报告,将技术资料、测试报告FAE情况报告等送研究所（规划评测室）！审核通过？,NO,YES,YES,形成原形机评审报告,设计文件归档进入中试阶段,设计文件如何归档,设计工程师为设计文件申请编号开始电子签批,设计主管签批,部门经理签批,规划评测室主管签批,文控主管签批,研究所所长批准,文控归档并分发或通知相关部门,项目主管签批,如何进行中试及生产转化工作,项目组组织、跟踪、协调,中试部中试工作和部分FAE工作,生产部生产文件工程转化,客户服务中心客户支持文件、培训文件,市场部市场宣传和策划文件,采购部部分FAE工作部分采购工作,项目组审核确认,提交：网络厂技术委员会品质组进行中试评审,系统集成部施工工程文件,开发部优化完善并配合其他部门,中试阶段各部门工作流程,项目组工作进入中试,各部门依据工作报告展开本部门所承担的相应工作,形成文件,本部门部门经理组织审核审核通过后经理签字确认,送项目主管、项目组审核确认,项目组跟踪、协调,如何审核,某一文件,内容全面、正确是否无遗漏或错误？,反馈给相应部门修正,NO,审核通过,格式是否规范？,NO,YES,YES,文字、措词无错误？,NO,YES,一个具体文件的审核过程,某部门,文件是否齐套？,反馈给相关部门修正,NO,审核通过,每个文件是否已经审核通过？,NO,YES,YES,一个部门工作的审核过程,网络厂技术委员会品质组召开中试评审会议,中试评审流程,流程,各部门修正承接的工作,通过,项目主管汇总组织审核,网络厂技术委员会品质组审核,通过,审核不通过,文件送审,项目组,由项目主管组织项目组审核审核通过？,反馈给相关部门修正,NO,项目组文件归档结束中试阶段工作，同时发布新产品信息，并开始取证。,网络厂技术委员会品质组审核审核通过？,NO,YES,YES,通过,项目组结束中试阶段工作,网络厂技术委员会品质组组织中试评审会议评审通过？,NO,YES,中试阶段文件如何归档,所在部门进行文件申请编号开始电子签批,所在部门主管签批,所在部门经理签批,文控主管签批,项目主管签批,文控归档并分发或通知相关部门,品质副总经理批准,小批试生产阶段工作流程,项目组工作进入小批试生产阶段,生产准备,生产问题记录,生产部汇总生产问题记录、经过系统分析形成试生产总结报告经过生产部门经理审核签字,送项目主管、项目组审核确认,项目组跟踪、协助,网络厂技术委员会生产组召开生产评审会议,生产评审流程,流程,各部门修正承接的工作,通过,项目主管、项目组组织审核,网络厂技术委员会生产组审核,通过,审核不通过,文件送审,项目试生产总结报告,由项目主管组织项目组审核有无问题存在？,反馈给相关部门修正,YES,项目组文件归档结束试生产阶段工作,网络厂技术委员会生产组审核审核通过？,NO,NO,YES,通过,项目组结束试生产阶段工作,网络厂技术委员会生产组组织生产评审会议评审通过？,NO,YES,小批试生产阶段文件如何归档,所在部门进行文件申请编号开始电子签批,所在部门主管签批,所在部门经理签批,文控主管签批,项目主管签批,文控归档并分发或通知相关部门,生产副总经理批准,设计确认,项目组向网络厂技术委员会申请设计确认,网络厂技术委员会品质组召开设计确认会议,审核各设计阶段是否通过评审,通过网络厂技术委员会品质组签发设计确认通知单,项目组归档文件设计任务结束,结束,