软考高项范围管理计划考点全套.docx

软考高项范围管理计划考点全套范围管理需要做以下几方面工作：明确边界，包括做什么和不做什么；对项目执行工作进行监控，该做的都做，不该做的不做；防止项目范围蔓延产品范围和项目范围:产品范围指产品或者服务应该包含的功能,项目范围指为了能够交付产品，项目必须做的工作；产品范围是项目范围基础范围基准是经过批准的说明范围说明书、WBS和WBS词典，判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量，而产品范围是否完成，根据产品是否满足产品描述来判断产品范围是项目范围说明书重要组成部分，因此产品范围变更后,首先收到影响的是项目范围产品范围变化项目范围不一定变化。项目范围在项目早期被描述出来，并且伴随项目的进展变得更加详细对项目范围的管理，6个过程实现，如下。计划过程组4个监控过程组2个。5.1 规划范围管理：项目管理计划章程业组=需求管理计划范围管理计划范围管理计划或口何制定项目范围说明书，如何根据范围说明创建WBS,如何维护和审批WBS,如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果，如何处理项目范围说明书变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连；需求管理计划：需求活动需求所需资源培训、干系人参与策略判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；需求跟踪结构；配置管理活动。5.2 收集需求：为实现项目目标，明确并记录干系人相关需求的过程。需求.范围干系人计划了，干系人登记册章程业组=>需求文件、需求跟踪矩阵需求分类：旨在管理和定义客户期望，始于项目章程和干系人登记册中相关信息，分为业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求和非功能需求）、过度需求、质量需求、项目需求（项目需要满足行动、过程或其他条件）工具与技术：1）访谈：结构化与非机构化，与杆子人直接交谈，正式非正式，最基本，沟通技巧敏感机密话题；2）焦点小组：干系人与主题专家，受训主持人引导互动式讨论群体访谈而非一对一访谈比一对一访谈更激烈6到10人；3）引导式研讨会：集中讨论与定义，跨职能需求，快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术，比单项会议更快速发现和解决问题；4）群体创新技术：头脑风暴、名义小组德尔菲概念/思维导图亲和图和多标准决策分析 名义小组：投票排序，以便进一步的头脑风暴和有效排序，是头脑风暴深化，更加结构化头脑风暴 德尔菲：匿名背靠背预测过程几轮反馈，使得专家意见趋同，减少数据偏倚，防止个人对结果产生不恰当影响 思维导图心智图简单图联系起来反应创意共性和差异导出新的创意 亲和图KJ法，收集经验、知识、想法和意见，通过图解方式汇总，按照亲和性归纳整理这些资料，使得问题明确起来，求得统一认识，以便于解决的一种方法。 多标准决策：决策矩阵，多标准5）群体决策一致同意大多数原则相对多数原则独裁6 ）标杆对照类似组织的做法进行上匕较，识别最佳实践，并为绩效考核提供依据7 ）系统交互图可视化描述显示系统与参与者之间的交互方式，显示业务系统输入、输入提供者、业务系统输出和输出接受者8 ）文件分析：通过分析现有文档，识别与需求有关的信息来挖掘需求，如商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库等。6每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪:正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在工作产品（成果）中找到对应点：（需求用在哪）；反向跟踪也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。（需求来源）五种类型需求可跟踪，如下图，箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。（05、10、IL16、15）从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处。1 .3定义范围：详细描述产品范围和项目范围，编制范围说明书，作为以后项目决策的基础【专家判断、产品分析.备选方案生成引导式研讨会】，范计需求文件章程业组=项目范围说明书文件更新产品分析:把对产品的要求转化成项目的要求。备选方案生成:制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。引导式研讨会:具有不同期望或专业知识的关键人物参与研讨会,有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识项目范围说明书的内容:产品范围描述验收标准可交付成果除外责任制约因素假设条件项目目标;项目需求;项目（中级还有这3个，也正确）（0606、08、11、12、17）（背诵）P2362 .4创建WBS:把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成自上而下的分解结构分解，专家判断，范计范围说明书需求文件业组=>范围基准文件更新1）分层的特点:每层中的所有要素之和是下一层的工作之和；每个工作要素应具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次；WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能有所有人对要完成的工作有全面的了解。2）里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是3 ）工作包位于WBS每条分支最底层的可交付成果或工作组成部分。为便工作单元直接的界面。工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的自己任务、努力目标和承担责任。8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，总完成时间不应大于80小时4 ）控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，将范围、预算（资源计划、实际成本和进度加以整合,并将它们与挣值进行比较,以测量绩效。控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可只是比工作包更高层次上的一个要素。如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属子一个控制账户。项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价项目情况好坏，并发现与纠正偏差。5 ）规划包是指在控制账户之下，工作包之上的WBS要素，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。规划包是暂时用来做计划的，随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。6 ）WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述WBS各组成部分的文件。对于WBS的每-组成部分，WBS词典可能包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素.负责人或组织单元.进度里程碑.相关的进度活动.所需资源、成本估算.质量要求、验收标准.技术参考文献.协议信息等。（记得几个要点）P2397 .要将整个项目工作分解为工作包，分解步骤如下：识别和分析可交付成果及相关工作；确定WBS的结构和编排方法（表格型、树型）；自上而下逐层细化分解；为WBS组件制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。（背诵）8、WBS分解两种方式:项目全命周期放第二层、主要可交付成果放第二层。9.WBS分解不是某个项目团队成员的责任应该由全体项H团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。WI0、WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌（小项目）。表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素（大项目）。WBS分解注意8个方面:（09、15、17.18、18、19）P242WBS必须是面向可交付成果的。WBS必须符合项目的范围。WBS的底层应该支持计划和控制WBS的指导，WBS应控制在46层。WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责,尽管实际上可能需要多个人参与。WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交义从属。相同层次的工作单元应用相同性质。工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。便于项目管理计划和项目控制的需要。最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。5.5确认范围：正式验收已完成的可交付成果，检测，群体决策技术。项计需求文件需求跟踪矩阵数据确认的可交付成果=>信息变更请求文件更新验收的可交付成果1.确认范围是正式验收项目己完成的可交付成果的过程。确认范围包括与客户或发起人-一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收。（10、15）P2432、确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等，是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。Q2）P2443、确认范围的一般步骤：确定需要进行范围确认的时间。（验收时间）识别范围确认需要哪些投入。（人力、资金、设备确定范围正式被接受的标准和要素。（验收标准）确定范围确认会议的组织步骤。（验收步骤）组织范围确认会议，（验收会议）4、确范围各干系人关注的方面是不同的。（了解）P245管理层关注:范围对项目的进度、资金和资源的影响，是否超过了组织承受范围；客户关注:项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；管理人员关注:可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金、资源是否足够，风险等；团队成员关注，自己工作时间是否足够，工作间的冲突等。5、核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整:确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。6 .确认范的与质量控制的不同之处在于:（11）P245确认范围:主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。7 .确认范围与项目收尾的不同之处在于：虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段未进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品5.6控制范围：监督项目和产品范围状态、管理范围基准变更，偏差分析，项计需求文件需求跟踪矩阵数据组织过程资产=>信息变更请求文件更新1.控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。（18）P2462造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化，例如:政府政策的问题。项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。项目执行组织本身发生变化。客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。3、未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）称为范围蔓延，变更是不可避免的。4、范围变更控制的工作:（08、10、10、17）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。判断范围变更是否已经发生。范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理考试重点6个过程的主要输入、输出、工具和技术；范围定义、作用；范围管理计划、需求管理论划的内容；收集需求各类工具的理解和区分；需求跟踪矩阵；项目范围说明书的内容；WBS分解结构:工作包、控制账户；范围基准；WBS词典内容;WBS分解步骤、分解原则；WBS的表现形式:树型和表格型；确认范围一般步骤；确认范围与质量控制区别确认范围与项目收尾区别