工厂员工培训管理.docx

工厂经营理念卓越工厂运作管控系列员工培训管理主编企业管理咨询顾问师企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。同时培训质量的高低直接影响着员工的基本素质、技能的提高及企业的运营，所以其作用很大。培训工作如何符合企业发展的要求、满足员工求知的要求，如何培养及提高员工的工作技能，如何使培训的结果在工作中进行转移并取得预期的效果，是培训的工作重点所在。目录第一章培训概述8第一节什么是培训8一、 培训的本质是学习8二、 培训是有计划的、连续的系统行为或过程8三、 培训可使员工和企业达到双赢8第二节培训的必要性8一、 从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求8二、 职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性.9第三节培训的原则10一、系统性原则10第四节理论与实践相结合的原则11一、 符合企业的培训目的11二、 符合成年人学习规律11三、 发挥学员学习的主动性11四、 培训与提高相结合的原则11五、 组织培训和自我提高相结合11六、 人格素质培训与专业素质培训相结合的原则11七、 因材施教的原则12第二章培训部门的建设12第一节培训部门设置形式12一、 行政部或人事部12二、 人力资源部或培训部13三、 培训中心或组织发展部13四、 企业大学或企业商学院13第二节组织中不同人员在培训工作中的职责13一、 最高领导层14二、 人力资源部门14三、 各部门领导14四、 人力资源开发专业人员的角色与能力要求14第三节培训组织机构15一、 确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中15二、 在明确培训机构中各部门的职能分工时15第三章培训资源建设与管理16第一节培训课程体系建设16一、 培训课程体系建设的过程与方法16二、 岗位分析17三、 能力建模17四、 课程形成18五、 体系建立18第二节培训课程分类18一、培训课程分类原则18二、培训课程举例19三、培训课程体系蓝图19四、建议22第三节培训师资建设23一、 内部培训师管理模式23第三节培训信息管理28二、 规划、开发培训信息管理体系步骤28三、 培训信息管理体系的要素28第四章培训日常运营管理29第一节培训需求分析29一、 培训需求分析的重要性29二、 培训需求分析的层次31三、 组织分析31四、 任务分析32第二节制定年度培训计划35一、年度培训计划内容35第三节培训组织及实施39一、 培训实施前的准备工作39二、 培训实施中40三、 培训实施后41第四节培训效果评估42一、 决定培训评估的层次42二、 学员反应层次的评估43三、 学员学习层次的评估44四、 学员行为层次的评估46五、 学员绩效层次的评估49第五章企业培训的标准53第一节企业人员培训的标准53第二节企业分层培训53第三节企业培训课程体系规划53一、 基层管理人员培训的内容53二、 基础课程系列56三、 专业课程系列58第六章优质培训课程62第一节卓越管理者的九项核心管理技能62一、 课程针对情境62二、 课程特定人群63三、 课程收益64第七章课程主要内容64一、角色认知64二、识别技术66三、团建技术67四、激励技术67五、沟通技术69六、 判断技术70七、 组织技术71八、 执行技术72九、 授权技术73十、 常见课程设计74第一节计划管理类培训课程设计74一、如何管理时间74二、如何制订工作计划75第二节沟通管理类培训课程设计77一、如何有效沟通77第三节领导能力类培训课程设计79一、领导能力提升之道79第四节团队建设类培训课程设计80一、如何打造团队80第五节高效执行类培训课程设计82一、高效执行力开发与塑造82第六节企业文化类培训课程设计84一、如何提炼优秀的企业文化核心理念84第七节新任新晋升培训课程设计86一、从校园人到企业人86第八节生产管理类培训课程设计87一、生产计划与物料管控实操训练87二、金牌班组长7项修炼89第九节质量管理类培训课程设计91一、TQM全面质量管理技能提升训练91第十节采购管理类培训课程设计93一、360全面降低采购成本93二、如何进行供应商管理95第十一节人事管理类培训课程设计97一、非人力资源管理者的人力资源管理97第一章培训概述第一节什么是培训培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。一、 培训的本质是学习人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训I。因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。二、 培训是有计划的、连续的系统行为或过程人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验,进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。三、培训可使员工和企业达到双赢培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步,这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。第二节培训的必要性一、从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求组织及组织成员必须及时充电,适应当前社会环境的要求、与时俱进,才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；成功的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支的3%左右。二、职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己的时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者其本身也不愿意对职工进行培训I,担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就。不少组织的管理者都有这样一个困惑：培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。除此之外，业内人士认为：一些组织对职工培训存在几大误区。培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入的资金甚少。效益好时不需培训。有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。高管人员不需培训。一些组织的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个组织窗层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。国外许多知名组织就做出这样的规定:越是高层管理者,参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高*在一定程度上制约了组织的发展。在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。第三节培训的原则一、系统性原则人员培训是一个为员工提供思路、信息和技能，帮助他们提高工作效率的过程。那么人员培训原则的重点就在于通过系统的方法和理论来激发员工的全部潜力，并帮助他们把握自己的前途和才能，从而实现企业人员培训的目的。人员培训的系统性原则主要表现为培训过程的全员性、全方位性和全程性。1、全员性1）、全体生产岗位员工都是受训者。培训工作并不仅仅针对新员工，一线的操作工、基层管理层都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而已。2）、全员都是培训者。全员性不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工同时还是培训者。2、全方位性全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能够满足不同层次员工的需求。3、全程性全程性主要体现在企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终,是指为达到职业生计划所列出的各种企业目标而进行的知识、能力和技术和发展性（培训、教育）活动。对员工职业生涯的培训大致可分为四个阶段：第一阶段：培训对象是针对新进入企业的员工，培训的内容订包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。第二阶段：培训对象是针对在岗的生产员工，主要培训内容包括与工作直接有关的技能，如新技术、新工艺等方面的内容。第三阶段：培训对象是针对资深员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力。第四阶段：培训对象是倾向性的价值员工，主要内容包括知识技术的更新和管理、技能方面的提IHJ等。第四节理论与实践相结合的原则理论与实践结合是指根据运营的实际状况和受训者的特点开展培训工作，即讲授专业技能知识和一般原理,提高受训者的理论水平和认识能力，又解决企业发展中存在的实际问题。这一原则要求培训工作做到：一、 符合企业的培训目的培训的根本目的是为了提高企业的基础能力,提高广大员工在生产中解决具体问题的能力，从而提高企业组织的效益。二、 符合成年人学习规律在培训时注重实践，少讲理论，多讲操作。符合成年人的学习习惯，这有助于培训效果的提高。三、发挥学员学习的主动性理论与实践相结合的原则决定培训时要积极发挥学员的主动性，强调学员的参与和合作,培训方式要多以体验性的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟等，让学员在实践中补充理论的知识和内涵，反过来指导对理论的理解与吸收。做到通过理论来指导实践，再从实践中总结理论。四、培训与提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即重点培训技术、管理类生产岗位员工。五、组织培训和自我提高相结合一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的积极性，激发员工学习的动力，并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。因此，在培训中一方面要强调正规的组织培训，同时更要强调自我管理和自我提高，形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果。六、人格素质培训与专业素质培训相结合的原则在人员培训过程中，人们往往注重专业知识技能的培训，而忽视人格素质培训。因为知识技能的提高，可以显著改善工作绩效，提高工作效率；而人格素质的提高，带给人和组织的转变是无形的，通常这种转变花费的时间也很长，且看不出它对组织绩效的改进有什么宜接的联系，但人格素质的提高将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的作用。七、因材施教的原则因材施教的前提是尊重和承认个体差异。个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响。他们在学习时往往容易与己有的知识、经验作对比，在一定程度上会妨碍接受新知识和新技能。因材施教是在尊重和承认个体的差异上,根据每个人的特点和要求制定相应的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。同时由于生产岗位员工更需注重其态度及技能方面的培训，因此对其员工上岗后在工作中的提高培训很重要。建议每个新员工可以拜师傅，让师带徒；也可以一个师傅做多个新员工的“辅导员”，在其上岗工作时得以帮助。第二章培训部门的建设第一节培训部门设置形式组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。一、 行政部或人事部1、特点> 有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。> 培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。> 后期向人力资源部转型。2、适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。二、 人力资源部或培训部1、特点> 有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。> 开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。> 成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。2、适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。三、培训中心或组织发展部1、特点> 已经建立相对完善的培训体系。> 开始着手定制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。> 成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。2、适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。四、企业大学或企业商学院1、特点组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。> 硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。> 软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。2、适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期,培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。第二节组织中不同人员在培训工作中的职责培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外,还需要组织中其他成员的密切配合。组织中参与培训工作的人员主要包括：最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。一、 最高领导层> 提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。> 提供行政上的监控。> 提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。> 提倡和建立适合培训的企业文化。> 对培训与开发的理解和支持等。二、 人力资源部门> 中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。> 以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。三、各部门领导> 确保培训与开发工作的顺利进行。> 鼓励所属员工自我开发。安排时间和机会让员工去实践自我发展。实施现场培训。> 对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。> 对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。四、人力资源开发专业人员的角色与能力要求角色能力要求分析/评估角色：研究者、需求分析家、评估者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。开发角色：项目设计者、培训教材开发者、评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。指导教师/辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；项目管理；档案管理的能力。第三节培训组织机构一、确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构,主要内容包括定位各培训职能的职责与角色,确定培训机构中的岗位设置,确定各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。二、在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：（I）因事设岗原则。（2）工作量饱和原则。（3） 按职责复杂程度分层设置原则。（4） 能力要求相近原则。（5） 风险内控原则。（6）最小岗位数原则。（7） 与现有的信息系统及运营流程相吻合。（8） 与组织设计的原则相吻合。三、常见工厂型培训的组织1、培训组织工作主要是争取公司核心领导层、各部门以及广大员工的支持。领导扮演的角色重点是企业人员培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题，以及把人员培训纳入公司用人体制的问题等等，实施集体决策。同时，总工程师专门负责人员培训工作。2、根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例。3、形成培训中心、部门、车间、班组四级培训机构。1）培训中心：对培训规章制度、总体培训规划的执行落实并评估，对总体培训质量与数量的把握，对各级培训师的指导管理，了解各级培训的需求并平衡，同时建议下级培训I机构的培训工作并汇总。对人才培养有清晰认识。“独角戏”难唱，更何况培训工作并不是一个单个的部门能够承担的。所以,培训部门自身就要树立较强的沟通协作的意识。它同公司的各部门本就是一种平等互助的关系,培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。2)部门培训：对本部门的人力资源进行技能提高与潜能开发，细化本部门对生产岗位的要求并进行培训I,利用本部门资源进行内部交叉培训I、匹配培训及课程的设置与计划，加强对本部门的规章制度、岗位需求的培训。3)车间培训：对具体岗位上的人员的具体素质能力做到心中有数，可以采取共性与个性相结合的针对性培训。它只要以完成实施本车间的生产任务服务为中心，具体以实践操作为培训内容。4)班组培训：对岗位具体要求的培训，以传帮带为主要特点，可以针对性地对具体以一对一的培训及对新问题及时沟通等作为培训方式与培训内容。4、公司各部门要积极配合培训部开展工作人员培训关系到各部门的发展，各部门惟有根据自身的具体情况及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在培训部的工作中得到实施和体现。第三章培训资源建设与管理第一节培训课程体系建设一、培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作：a) 岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。b) 能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。c) 课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。d) 体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。二、岗位分析根据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。通过岗位澄清，明确岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。三、能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：步骤具体做法1.搭建萧姓任素质模型架构根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中，共包含三个类别的胜任素质，即：知识类、技能类、素养类。同时，结合此架构，利用成都道勒的任职资格与能力素质手册，结合行业特点，针对不同部门制作胜任素质词典。2.胜任素质信息的收集岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有两个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质。第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质。3.部门核心胜任素质分析通过对基干部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部两位核心胜任素质要求。4.胜任素质的整理和嘘归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合移星基础信息雌与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部卤位胜任素质项目：另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑卤位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。同时,在此过程中提炼并总结出核心胜任素质。四、课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析,形成课程和课程等级。我将在下文基于胜任素质模型的培训课程开发步骤详述。五、体系建立通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。第二节培训课程分类一、培训课程分类原则课程分类和编号是形成课程体系的基础。构建培训课程体系时,必须要对课程进行分类。在分类时应遵循如下原则：(1) 课程分类以课程编号的方式体现。(2) 课程分类可针对内容或培训对象进行。(3) 每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号。(4) 课程分类尽量穷尽且不重叠。二、培训课程举例课程分类的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。常见的课程分类包括：（1） 基础知识类。（2） 专业知识类。（3） 通用管理技能类。（4） 专业技能发展类。（5） 领导力发展类。三、培训课程体系蓝图1、从胜任素质模型到培训课程胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。必须要通过课程设计的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。如下图所示：建立胜任素质模测>，胜任素质重构>，胜任素质提炼胜任素质建模课程设计.>T课程分级，T提纲形成，>T课件设计一>T材料准备，培训课程体系建立,，>T课程电子归档2-培训师库准备AT课程修订与维护，/2、培训课程体系蓝图草案培训课程体系蓝图是三维结构，如下面的示意图表所示。基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类管理类岗位初级解副副中级f高级副副f专业技术类岗位初级解中级If001''；f101熟练技初级副能类岗位中级副副高级廓廓11形成的课程体系将是下面的结构:领导力发展类t通用技能类七职业发展类七管理技能类-专业知识类t-基础知识类t初级课程中级课程高级课程3可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。对于具体的岗位或岗位层级而言，可以根据岗位胜任素质按照三个类别的素质/能力课程设计必修课和选修课。下面是某一岗位的课程分类示例：对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯:课程层级目标人群课程目标内容概要Ll高管课程关键岗位上的高管人员和高管后备人才人员和战略人力资源和经营战略相结合。全球新经济的理解。电子商务。新型组织中的领导力。L2领导力开发能影响全球公司业务的总经理，例如对公司业务结果负责的总经理领导力和创新；将企业家精神发展延伸到高级领导力全球化。电子商务和新经济。领导力和反馈技巧。公司文化和文化管理。组织战略和变革管理。本地化管理和文化差异。L3管理进阶在单一职能部门有多年经验，并准备接受跨部门管理责任的管理人员发展企业家能力有效企业家管理技能。企业家/领导力行为。创新和变革。经营战略。先进财务和股东价值理论。客户和市场分析。经济和电子商务的挑战。课程层级目标人群课程目标内容概要L4管理发展准备在12月内提升的可以承担较高管理职责的管理人员开发管理才能管理团队和团队角色。财务知识。部门将业务沟通与掌握。领导能力要求下的深入沟通能力。通过平衡计分卡实施战略。人力资源系统。有效组织相关部门的协作。改善经营和项目管理。L5管理基础公司内任职少于3年，具备一定潜力,在25年内有望提升至管理岗位的员工自我管理能力开发和团队建设了解公司的远景/使命、中心价值和目标。项目管理技巧和自我管理。团队工作和人际关系技巧。领导才能和人员激励。通过网络技术的自我开发。潜能开发和职业发展。改善经营和项目组管理。四、建议(I)课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的现行课程体系。（2）课程体系的规划至关重要。（3）建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。（4）课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析促进课程体系的完善。（5）课程体系的建立应始于规范。应制定规范、标准的课程分类和编码制度。（6）应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。第三节培训师资建设培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。作为培训负责人，要建立企业的培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。一、内部培训师管理模式内部培训师均采用企业内部员工兼职的方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。1、内部培训师的选聘1）内部培训师选聘步骤步骤具体做法1.拟定内部培调师选号说明书l1培训职能部门侬据内部培训师职务说明书的部分要求及公司内部培调师需求伏况拟定内部培训师选聘说明书.内部培训师选聘说明书的内容架构主要包括：推行内部培训师掂蝮的意义、内部培训师的权、责、竞聘人员的工作经历要求、竞聘人员专业深醒求、竞聘人员的基本身体素质及语言能力要求、个人简历表（见附件：个人筒历表）二一2.发布选聘文件培训职能部IF以定内部培训师选聘文件，发文至公司各业务单元、各部门，内部培调师选聘说明节作为发文Pf推各业务单元、各部门在收到文件5个工作日内，将竞聘者名单及个人简历通过电子邮件的形式发送省公司人力资源部.3.初步审核培训职能部门对竞聘人员进行初步审核，初审标准缪照内部培调师选聘说明书.如果初审合格，通过电话通知本人，并发放面团！知书（见邱件：面试通知书）.如果初审不合格，则将该竞聘者列入公司后备内部培训师）破“才库.-4.组织面试培训职能部门成立3人面试评审团（包括人力资源部门负责人、培训模块负责入、1名专业培调师），并于面试通知书发放7日后妲短面试.5.进行BWt竞聘者凭面试通知书按时到指定地点接受评审团面试，重点评估竞聘者的臭体素质、语言能力、对投身培训事训的热情，并进行现场十分钟演讲.如果面试合格，则提请人力资源部门负责人审核，审核同意后，正式列入内部培训师受训名单。如果面试不合格，或者未能通过人力资源部门负责人审核，则列入公司后备内部培训师师资库.2）选聘说明书>推行内部培训师制度的意义 明确内部培训师的权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。 是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系的基本保证。Q充分把握渠道人员的培训需求，提高培训效果。 有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在的执行力。>内部培训师的权、责权利,参与制订公司年度培训规划，并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。/优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。责任/进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。/执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。/定期对培训的组织、实施提出建设性建议与意见，提交培训职能部门。> 内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位职务说明书。3）面试> 面试试题设计（参考）令,简要介绍自己的学习经历、工作经历、培训经历。令B,专业特长在哪些方面？QC,对XX企业的理解。令D,对内部培训师职位的理解。令E,如何处理部门本职工作与企业内部培训工作之间的关系？令F,公司推行内部培训师制度的利弊何在？有何展望？> 课程试讲G：竞聘者选择自己擅长的课程进行20分钟左右的试讲。> 面试方式:培训模块负责人担任主面试官,为主要发问人,另外两位予以适当补充，每人一份评判试卷，分别给予打分。此步骤可参考附件：评分标准表。2、内部培训师受训及认证D内部培训师受训步骤内部培训师受训步骤参见本文4的步骤执行。2）内部培训师认证步骤> 组织认证令由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核的学员进行资质认证工作，认证的方式有综合笔试与临场试讲两种。认证准备工作/综合笔试试题命题。本步骤可参考附件：培训与开发题库。/学员临场试讲课程主题备选。本步骤可参考附件：课程主题类别。/确定综合笔试与课程试讲时间及地点。本步骤可参考附件：综合笔试与课程试讲通知书。/成立试讲评审团，主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名，企业可根据自身的情况考虑让与试讲课程相关的业务领导参加。>认证考核令资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。令阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。令试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。令试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评审的公平性与合理性。本步骤可参考附件：课程试讲评分标准表。> 认证评估令资质认证评估方法是综合笔试成绩与课程试讲成绩的加权平均，总分超过60分（包括60分），则认证通过。其中，总分在6070（包含），为初级讲师；总分在7080（包含80分），为中级讲师；总分在80分以上，为高级讲师。权重及认证标准如下表：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分综合笔试X60%60%XZ=60%X+40%Y课程试讲Y40%40%Y令学员通过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期一年。3、内部培训师资质年审D作业内容> 培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。并即时开展工作，于12月下旬完成内部培训师的年度评审工作，将评审结果于12月下旬通知内部培训师。> 资质年审工作小组设定内部培训师资质年审的评估指标，主要有三项关键指标，分别是：年度培训工作总结（权重20%）、年度培训课时数（权重30%）、学员平均满意度（权重50%）。计分办法如下表所示：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分年度培训工作总结X20%20%XZ=20%X+30%Y+50%Z年度培训课时数Y30%30%Y学员平均满意度Z50%50%Z令年度培训工作总结：内部培训师于每年12月5日之前将年度培训的总结报告利用电子邮件的形式发送至公司培训职能部门。资质年审工作小组对总结报告进行审核，并予以计分，计分办法如下：姓名单位部门考核内容评分等级差(0-4)较差(5-8)一般(9-12)良好(13-16)优秀(17-20)年度培训工作回顾培训执行的心得体会下年度培训工作展望对内训师制度的建议对公司内训工作的建议总分 培训课时数：列入公司培训职能部门培训项目，承担一定数量课时的内部培训师，必须完成年度培训任务。若任务课时是T,则每个课时的得分是100/T。比如，培训师小王的年度任务课时是20个课时，实际只完成16个课时的培训任务,则年度培训课时得分为100/20X16=80（分）。 学员平均满意度：指内部培训师在执行每一培训课程结束后，由受训学员填写培训评估表格（见附件：反应层次评估一一培训评估表），得出本次培训的学员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分的求和平均值。令内部培训师的综合得分若超过85分（包括85分），则通过资质年审，保留内部培训师资质两年,并授予高级内部培训师称号;若综合得分在60-79分之间,则通过资质年审，保留内部培训师资质一年；若综合得分低于60分，则取消内部培训师资格。第三节培训信息管理培训信息管理对于提高培训