虚拟企业案例分析.ppt

虚拟企业的前世今生,所谓的虚拟企业,所谓的虚拟企业其实是相对于传统企业而言：实体链条方式19世纪末、20世纪初形成了以泰罗制、福特制为标志的传统企业模式。它所带来的规模经济效应大大促进了当时社会生产力的发展。我们的小组就是一个“虚拟团队”。有人曾说：“如果有人能把希特勒，墨索里尼、东条英机弄到一块，我就能领导”,虚拟企业的前世,1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William Davidow和MichaelSMalone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的关系。虚拟企业集合各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的企业组织创新形式。,虚拟企业的江湖派系,所谓虚拟企业，是指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网络组织。虚拟企业在组织上突破了有形界限，虽然有生产、设计、销售、财务等多种功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的实体部门存在。1993年2月BusinessWeek中认为：虚拟企业是指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的MichaelSMalone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。中国台湾经济时报认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化.公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。国内有学者认为：虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。运作中，通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力，是一种竞争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。,信息经济造就了虚拟企业,信息经济以信息高度发展和融合为企业提供利润增长平台的经济环境。在这样环境条件下，信息与各个传统产业 紧密相连并给传统产业的变革带来巨大活力已经是不争的事实，二者融合的结果是，市场将由地域市场（MarketPlace）转变为空间市场（MarketSpace），网络成为未来市场的核心，由此，产生出全新概念的虚拟企业。电子商务的蓬勃发展是虚拟企业得以生存和发展的基础 网上银行的出现为虚拟企业的资金传递带来全新概念 虚拟企业的出现为传统企业的信息化改造提供了范本,波音777虚拟企业的典型案例,虚拟企业的支柱技术和信息的保障,信息网络保障并行工程“无纸设计”三维实体模型设计数字化仿真装配、飞行,Something about CATIA,CATIA是英文 Computer Aided Tri-Dimensional Interface Application 的缩写。是世界上一种主流的CAD/CAE/CAM一体化软件。法国 Dassault Aviation 是世界著名的航空航天企业。其产品以幻影2000和阵风战斗机最为著名。CATIA的产品开发商Dassault System 成立于1981年.CATIA是法国Dassault System公司的CAD/CAE/CAM一体化软件，居世界CAD/CAE/CAM领域的领导地位.CATIA 源于航空航天工业，是业界无可争辩的领袖。以其精确安全，可靠性满足商业、防御和航空航天领域各种应用的需要。在航空航天业的多个项目中，CATIA 被应用于开发虚拟的原型机，其中包括Boeing飞机公司（美国）的Boeing 777 和Boeing 737，Dassault 飞机公司（法国）的阵风（Rafale）战斗机、Bombardier飞机公司（加拿大）的Global Express 公务机、以及Lockheed Martin飞机公司（美国）的Darkstar无人驾驶侦察机。Boeing飞机公司在Boeing 777项目中，应用CATIA设计了除发动机以外的100%的机械零件。并将包括发动机在内的100%的零件进行了预装配。Boeing 777也是迄今为止，唯一进行100%数字化设计和装配的大型喷气客机。参与Boeing 777项目的工程师、工装设计师、技师以及项目管理人员超过1700人，分布于美国、日本、英国的不同地区。他们通过1,400套CATIA 工作站联系在一起，进行并行工作。Boeing 的设计人员对777的全部零件进行了三维实体造型，并在计算机上对整个777进行了全尺寸的预装配。预装配使工程师不必再制造一个物理样机，工程师在预装配的数字样机上即可检查和修改设计中的干涉和不协调。Boeing 飞机公司宣布在777项目中，与传统设计和装配流程相比较，由于应用CATIA节省了50%的重复工作和错误修改时间。尽管首架777的研发时间与应用传统设计流程的其他机型相比，其节省的时间并不是非常的显著，但Boeing飞机公司预计，777后继机型的开发至少可节省50%的时间。CATIA 的后参数化处理功能在777的设计中也显示出了其优越性和强大功能。为迎合特殊用户的需求，利用CATIA 的参数化设计，Boeing 公司不必重新设计和建立物理样机，只需进行参数更改，就可以得到满足用户需要的电子样机，用户可以在计算机上进行预览。,Boeing的靠山,以波音公司为盟主的虚拟企业组织在波音777制造过程中实现了组织结构的创新，获得了新产品开发、制造的极大成功，尤其在产品的设计、试飞测试等方面发挥了一般企业难以达到的经济水平，为世人所赞叹。但是，这种组织开展正常的运转离不开以下保障因素：先进的网络信息技术保障联合企业的即时信息沟通友好的设计软件保障各合作企业所承担设计的融合一致的企业目标保障组织运行的有序开展盟主强大的行业优势保障各合作组织的经济利益的实现和足够的吸引力加盟企业以各自核心的研发能力保障组织目标的实现,虚拟企业的运作模式,1.虚拟开发2.虚拟生产3.虚拟销售4.虚拟管理,虚拟开发,虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋求更大的发展。如几家各自拥有关键技术、并在市场上拥有不同优势的企业为了彼此的利益，进行策略联盟，开发更先进的技术。IBM和AMD2003年年初共同表示，为了跟上Intel的速度，双方将联合开发下一代微处理器技术。正在共同开发的特别微小的晶体管技术，能够提高芯片的效率，降低芯片的生产成本。合作对于双方都很重要，因为这能改善与Intel竞争的形势。AMD缺乏Intel所具有的研发资金，没有合作伙伴很难迅速推出新产品。IBM自身掌握的微处理器技术有限，很难保证其在与Intel的竞争中领先。这种合作促进双方获得在芯片制造方面的垄断优势。,虚拟生产,虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。最著名的例子是美国生产运动鞋的耐克(NIKE)公司。耐克公司本身没有一条生产线，而是集中企业的所有资源，专攻设计和营销两个环节，运动鞋的生产则采用定单的方式放到人工成本低的发展中国家进行。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新力口坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。,虚拟销售,虚拟销售是指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批优秀的营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。服装加工行业的美特斯邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一。公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。,虚拟管理,虚拟管理是指在虚拟企业中，把某些管理部门虚拟化，虽然保留了这些管理部门的功能，但其行政组织并不真正存在于企业内部，而是委托其他专业化公司承担这些管理部门的责任。例如，企业可以不设人力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。再如，许多外资企业将人力资源交给专业的人才管理中心管理，由中心负责调动、职称评定及党团关系接转等工作。虚拟管理可为新组建的、缺乏管理经验和管理人才的企业提供较大的帮助。乐凯公司就聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。,其他运作模式,5.企业共生 当几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负担成本。6.人员虚拟 人员虚拟指的是企业借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力智源不足的一种管理模式。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。7.功能虚拟 功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合，以弥补自身的某一方面功能不足的一种管理方法。其形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算、虚拟制造等。8.策略联盟 它是指几家公司拥有不同的关键资源，而被此的市场有某一程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略竞争优势。如微软公司和英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟；为了与欧洲空中客车竞争，美国波音与日本三菱、富士和川倚重工结成国际战略联盟，共同出资40亿美元，开发波音777客机等。9.品牌虚拟企业 它是指以商品和服务品牌资源为核心，而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚拟企业。如天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情况下，却利用品牌这一利器，虚拟运作，短短两年时间内便使“背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名列矫姿产品市场全国第一，“背背佳”也成为全国知名品牌；深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过形象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。,虚拟企业是组织结构发展的新方向,20世纪90年代以来，虚拟经营潮席卷全球：跨国机构：波音、IBM、戴尔、GE、康柏、福特、耐克、飞利浦 国内企业：春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔 虚拟经营模式突破了企业有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织，正所谓“可以租赁，何必拥有”。,虚拟企业的特点,1合作型竞争。虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业-般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟，它随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。2动态性。虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务，更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品，而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异，虚拟企业则能从顾客的这种差异入手，综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求，有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法，同时十分重视高技术的研究与开发，保证了技术的领先性。,虚拟企业的特点,3组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。4学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。,虚拟企业的优势,一、跨越空间限制在传统模式下，物理空间的距离是难以克服的，生产、经营、服务都存在不可逾越的地域限制。但是“互联网没有国界”，这意味着企业通过互联网可以与世界上任何地方的任何供应商或客户进行贸易，市场空间将随着互联网无限延伸。所有企业都将面临着技术更新带来的挑战，也同样将获得全新的巨大商业机遇。透过Internet，企业的业务处理数据都可以跨越地域的限制，由于业务处理数据集中在服务器中，企业对信息获得没有任何区域限制的障碍，可以进行群体范围的实时业务处理，进行全面的实时业务监督，自动进行基础数据的收集，减少了数据传递的人为中间环节，提高了数据准确度和处理效率。,虚拟企业的优势,二、超脱工作时间限制企业采用的每周5天、每天8小时的工作制所进行的工作时间只有40小时，而每周的非工作时间却高达128小时，工作时间相比只占很少一部分。地球上不同的地区，存在着时区的区别，中国人上班的时候，美国人正在休息。跨时区的地域同步工作由于存在时间差异的约束，带来了协同的困难。但由于互联网能够全天候工作，所以247不间断工作也就成了Internet时代的标准，商务活动可以随时进行，没有任何时间的限制。,虚拟企业的优势,三、速度优势在信息时代，速度代表了一切，快速的响应速度往往成为制胜的法宝。被称为“信息高速公路”的互联网具有高速度数据传输能力，基于互联网的企业管理软件可以迅速传播企业的产品信息；可以迅速为客户提供服务；可以迅速了解竞争对手的信息，及时调整价格策略、产品策略；可以迅速搜集消费者的需求；可以迅速进行网上支付和结算。如此之多的活动都可以快速完成。,虚拟企业的优势,四、成本优势基于互联网的企业管理软件可以实现许多业务活动的自动化，订单的自动搜集，采购集中执行等等，各分支机构的数据自动汇总到企业总部由于软件的自动化处理，无疑会降低对人员的工作量要求，同时也降低了人力成本支出。由于互联网的地域无关性，特别是在我国加入WTO后，基于Internet的采购为我们提供了在全球范围内寻找原材料或服务供应商的可能，采购质优价廉的原材料和服务将会为企业节省大量的采购成本。在互联网上对市场的开拓，没有区域的差异，进入国内市场和进入国际市场的基本成本是相同的，不需要传统意义上的高昂的国际市场开拓费用，企业的营销成本可以得到大大降低。,成为潮流的原因,1、对资源利用的外向化 资源的有限性与市场需求的无限性矛盾，技术创新压力、市场的迅速变化，使企业仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。随着敏捷制造、虚拟制造等先进生产模式的出现，传统的企业组织和资源配置方式发生了根本性的变化，使市场竞争不再是单一企业的竞争，而将是联盟间的竞争。2、产品生命周期变短,成为潮流的原因,3.新产品的研制周期越来越短 例证：AT&T新电话的开发时间由2年1年 惠普打印机研制周期4.5年22个月 这一趋势还在不断加强 新产品研发技术、资金压力大，不得不向本企业之外寻找合作伙伴，以获取可利用资源。4.客户个性化需求的挑战企业难以用一种标准化产品满足不同消费者的需求企业必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务。这迫切需要中小企业联合各方面的力量，发挥整体优势。对供应链的依赖性增强,成为潮流的原因,5.企业并购压力 跨国企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压大多数企业的生存空间 需要借助虚拟经营策略来增强竞争力（虚拟组织结构对中小企业来说更是一种潮流）6.业务外包趋势明显 管理大师迈克波特认为，在这诡谲多变的数字经济时代，企业已无法对各项事务面面俱到地照顾周全。加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包，将会是企业面对变化，保持领先地位的关键所在。企业可全力专注于本身的核心业务，不断创新，满足客户需求，以确保领先地位。,成为潮流的原因,瑞典商学院的两位教授Ridderstrale和Nordstrom在新式企业中也提出以下见解，由于信息科技发展，市场效率日益增加，企业无法继续自给自足，必须与市场上的供货商建立伙伴合作关系。合并厂商与客户的垂直整合已经过时，新的潮流是迈向虚拟整合。根据Gartner所公布的全球外包市场报告，随着全球分工进一步细化，到2008年企业信息外包市场规模将达2531亿美元，与2003年的1805亿美元相比，增长40。中国近年来，在外包服务的市场上，也有着惊人的成长。2003年中国的外包服务市场规模约为人民币42亿元，（其中IT运营管理外包服务的规模为21.6亿，应用管理外包服务为1.5亿，软件外包19.5亿）。Gartner预估：到2007年，中国IT服务、客服中心以及后端办公室等服务营收将达270亿美元，与印度相当。来自IDC的数据显示，虽然目前IT外包市场占整个IT服务市场还不到十分之一，但是未来五年将保持着强劲的增长态势，年均增长率可望达到44.2以上，超出IT服务业平均增长率近一倍以上。Gartner还在亚太地区十一个国家与地区，对八百五十九位信息科技决策者进行调查。调查结果表明选择外包服务的最主要理由是改善对终端使用者的服务水平，第二个原因是希望让企业专注于本身核心事业；降低成本仅仅排名第八位。这说明亚洲企业采用外包服务时，不只是考虑成本，创造价值才是更重要的考虑因素。,潮流永恒还是过客,首先，虚拟组织的无边界性和加盟合作者组织的有界性削弱了虚拟企业的稳定性。合作加盟者会从合作项目给企业带来哪些综合绩效及与本企业主体业务长期发展是否一致等方面考虑加盟意向，作为盟主对加盟者也要进行精心挑选。所以，虚拟组织建立并非易事，即使建立，在运作过程中出现矛盾极容易导致组织变动或解散。其次，虚拟组织的运作依靠强大的网络信息技术，严密的组织运作规程，公正的利益分配等，这些问题必须在组织开展业务之前妥善解决，但是那一个问题都需要加盟者和盟主耐心地去解决。最后，通过说明虚拟企业与供应链之间的关系来预计虚拟企业的前景。供应链致力于企业间的长期合作，组建一体化的供产销联合体，合作者之间既是买卖者、又是合作者，他们在技术、管理、资源等方面具有广泛的交流与合作，有利共享，有风险共担，实现长期稳定的协作关系，是竞争的必然选择。而虚拟企业更多的是市场机遇造就的，面对严峻的挑战，盟主企业需要一次重大创新，才能度过难关，虚拟企业由此诞生，一旦难关度过，虚拟企业就会解散。,Boeing公司作为世界上最优秀的企业通过合作制造出了世界上最优秀的产品，合情合理。但是这种组织结构能不能推广成为企业组织的发展潮流，有待进一步验证。,发展需解决的问题,虚拟企业的管理是形成和协调暂时性联盟的重要方面。1997年亚历山大认为，虚拟企业的重要性和复杂性表现在以下几个方面：1）加入虚拟企业的不同成员也许会有相矛盾的目标。但无论如何，他们应当互相信任并共享信息。2）虚拟企业应当有快速反应的能力，它应当能够满足客户需求的多变性。3）虚拟企业的内部资源应当根据不同的客户订单进行动态分配。卡茨1998指出，协调者的权威性和较强的管理能力有利于虚拟企业的有效运作。协调者从一个具体的客户需求开始，寻求所有合作者的双赢结局，并尽量将合作者不同的能力结合在一起。为了应付这些复杂的局面，莫肖维兹1997年介绍了一种超管理（Metamanagement）的方式来构造和管理各种目标定向型的活动。超管理包括以下4个方面的活动：1）分析各种抽象的、不确切的需要。2）寻找满足各种需要的方式。3）维持并发展满足这些需要的流程。4）调整上述程序的满意标准。,