培训需求评估.ppt

培 训 与 开 发（Training and Development）,吴 秉 松安徽大学商学院联系方式：,第四章 培训需求评估needs assessment,内容：1、组织分析、人员分析和任务分析所扮演的角色；2、培训需求评估的不同方法及其优缺点；3、培训中不同层次的人所关心的内容的差异性；4、任务分析的具体操作；5、素质模型和开发过程。,引入案例,案例一：赵先生是某酒店的行政主管，本来做得不错。但是因为来了一位颇有能力的副手，所以他感到很有压力。他开始考虑充电，参加各种培训学习，以图增强个人竞争优势。他学习各种电脑知识包括编程，还学习法语。结果当他成为初级程序员，法语也有感觉的时候，那位副手却己经取代了他的位置。,思考：什么原因导致赵先生的职位变迁？,案例二：企业在选择培训时，对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的企业学什么我就学什么”。目前约有70的企业选择了70以上不需要的培训课程。这两个案例说明了什么问题？培训需求分析的至关重要！,有效培训系统模型,一、培训需求分析概述,1、培训需求评估的概念,培训需求评估是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。,（1）有助于了解受训员工现有的全面信息。（2）有助于了解员工的知识、技能等需求。（3）有助于了解员工对培训的态度。（4）可以获得管理者的支持。（5）有助于估算培训成本。（6）有利于避免浪费。（7）有助于使培训做到合理化。（8）能够提供测量培训效果的依据。,2、培训需求评估的意义,层次分析,对象分析,阶段分析,战略层次分析,工作岗位层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析,目前培训需求分析,未来培训需求分析,知识、技能和态度,人力资源需求、效率、文化,能力、素质、技能、绩效,任务分析法,绩效分析法,3、培训需求评估的分类,4、培训与开发需求分析的过程模型,组织支持,赢得高层管理者支持,与其他关键成员建立联系,对外联络小组,组织分析,明确组织发展目标,明确外部限制条件,确定培训氛围,需求分析,任务分析与KSA等要素分析,人员分析,培训项目的投入、设计和评估,不同管理者在培训需求中关注的重点,二十世纪八十年代，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。Raymond.A.Noe雇员培训与开发。,二、培训需求分析理论,（一）Goldstein模型（本讲分析重点）,1、美国学者汤姆W戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。2、该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。随之，以差距的形成而产生“培训需求”即，培训需求理想状态现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。,（二）培训需求差距分析模型,3、评价 培训需求差距分析模型较好地弥补了Goldstein模型在人员分析方面存在的操作性不强的缺陷。该模型未能对企业战略对培训需求的影响给予足够的关注。其有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动绩效提高”。这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为知识、技能与态度不逮，二是培训能100%学以致用转化为员工绩效。,1、胜任特征(competency)是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973）。2、含义：胜任特征模型(competency model)则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。,（三）胜任特征模型,3、胜任特征的种类成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。影响特征：影响力，权限意识，公关能力。管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。,（四）前瞻性培训需求分析模型,2、评价 该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面极有实用价值，而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。然而，该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确战略规划，如果直接依据企业战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容，这种风险将更大。,（五）模型改进,原则：第一，战略目标导向原则。我国企业培训设计的主要缺陷在于忽略了企业经营战略与业务发展对员工培训需求的影响。人力资源管理已演变到战略性管理阶段，战略目标导向下的培训活动对达成组织的战略和目标提供支持，确保培训活动产生附加值。第二，岗位绩效导向原则。人力资源已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这主要体现在“能为顾客提供附加价值”。第三，“以学习人为本”导向原则。知识经济条件下员工培训与开发成为企业获得持续竞争优势的重要途径。随着竞争环境的急剧变化，企业需要员工学会知识共享，并能创造性地运用知识来调整产品和服务。因此，企业员工培训的最终目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化，进而提高员工学习能力和创新能力。员工培训与开发活动就是要使员工都成为“学习人”,加强企业人力资源开放与管理,提高企业的竞争力和环境应变能力,三、组织分析（Organizational Analysis）,1、含义通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。,2、步骤（1）组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。,（2）组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。,（3）组织特质分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。,（4）考虑外在环境限制,2、组织分析要考虑组织战略和人力资源方面的问题,3、组织分析的信息来源组织目标、目的和预算人才资源储备库组织氛围指数（包含不满情绪、缺勤率、离职率、生产率等）效率指标分析（成本、质量、设备利用率等）系统或者子系统的变化管理层的要求或者指示离职面谈目标管理或工作规划,麦肯锡7S模型,四、任务分析（Task Analysis）,1、含义任务分析主要是明确雇员需要完成哪些重要任务，以确定为帮助雇员完成这些任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能和能力。,2、步骤（1）通过工作分析，撰写详细的工作说明书,（2）确定工作中包含的具体任务,（3）分析工作中的KSA及其其他素质特征,（4）确认任何相关的KSA可以通过培训获得,（5）培训需求排序,工作的主要任务执行标准每日执行的绩效,4、任务分析的信息来源工作说明书人员的任职资格要求绩效标准执行具体的工作任务观察抽样查阅相关文件访谈培训委员会或者专题讨论会分析工作中出现的问题,任务分析流程图,3、分析内容,岗位的主要活动,需要具备的知识,执行需要的能力,执行工作的条件,例：任务调查问卷,.,任务：1 维修设备、工具和安全系统2 监督雇员工作绩效3 为雇员制定工作日程进度4 使用计算机统计软件5 监控生产过程中应用统计方法带来的变化.,重要性 频率 难度,重要性：4=任务对有效绩效至关重要，3=任务比较重要但并非至关重要，2=任务比较重要，1=不重要，0=没有执行这项任务频率：4=每天执行一次，3=每周执行一次，2=几个月执行一次，1=1、2年执行一次，0=没有执行过这项任务难度：4=有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，3=有效执行这项任务需要以前有过少量的工作经验和培训经历，2=有效执行这项任务需要以前有过短期的工作经验和培训经历，1=有效执行这项任务不需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，0=这项任务没有执行过,四、人员分析（person Analysis）,1、含义人员分析是为了帮助企业确定哪些雇员需要培训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要。,斯潘塞：素质的冰山模型,知识与技能,社会角色,自我形象,个性以及动机,2、人员素质与工作产出的关系,3、步骤（1）进行全面准确的绩效评估与获取这方面的资料,（2）确定员工行为、特质与理想绩效标准的差距,（3）确定差距来源，寻找差距背后的原因,（4）选择干预措施,3、人员分析的信息来源员工个人历史数据（生产率、缺勤率、事故率、不满情绪、客户投诉等）观察工作标准访谈问卷调查测验态度调查评定量表关键事件法工作日志情景模拟诊断量表评价中心辅导目标管理,案例A,张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。,原因：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会,原因与对策,案例B,小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。,原因与对策,原因：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化,总结2个案例,绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。,五、培训需求分析方法,1、访谈法优点：发现培训需求的具体问题，有利于发现原因和解决；能发现未预料的问题；问题可以修改。缺点：费时；分析难度大；需高水平的访问者；会威胁专门项目专家；不利于安排；内容具有针对性。,2、观察法优点：得到有关工作环境的数据；将评估对工作的干扰降低到最小程度。缺点：需要高水平的观察者；雇员的行为有可能受到被观察而受影响，只有在观察环境中才能收集到资料。,3、问卷调查法优点：费用低；可以从大量人员里收到数据；易于对数据统计分析和总结。缺点：时间长；回收率低，答案不一定符合要求；不够具体；只能提供与问题直接相关的信息。,4、关键事件法,5、绩效分析法缺陷分析法,7、头脑风暴法（Brainstorming),8、基于胜任力的培训需求分析法,9、任务和技能分析法,10、缺口分析法,六、培训需求分析的实施程序,（一）做好培训前期的准备工作1.建立员工背景档案2.同各部门人员保持密切联系3.向主管领导反映情况4.准备培训需求调查,（二）制定培训需求调查计划培训需求调查计划应包括以下几项内容：1.培训需求调查工作的行动计划2.确定培训需求调查工作的目标3.选择适合的培训需求调查方法4.确定培训需求调查的内容,（三）实施培训需求调查工作制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动一次开展工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤：1.提出培训需求动议或愿望2.调查、申报、汇总需求动议3.分析培训需求分析培训需求需要关注一下问题：（1）受训员工的现状。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。4.汇总培训需求意见，确认培训需求,（四）分析与输出培训需求结果1.对培训需求调查信息进行归类、整理2.对培训需求进行分析、总结3.撰写培训需求分析报告,课后案例,案例A公司是一家高科技生产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。于是，决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点。人力资源部根据公司发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表（调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反映较为冷漠），在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上，提出培训计划，并迅速开展了一系列的培训活动。由于各部门业务非常繁忙，为保证培训的全面、到位，A公司做出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。同时，配以严格的考勤和培训效果评估手段，并将员工的培训态度和培训成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩。经过一段时间的培训，从现场培训效果看，员工素质和技能均有一定程度的提高，但人力资源部总感觉没有达到预期效果，而且越往后问题越多，主要表现为：1.课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，请假、中途退场现象较为严重。2.进行现场培训效果评估时，受训员工的成绩基本令人满意，但在培训以后的工作中，其行为却变化不大，对所学知识不能融会贯通，或者根本不按新学到的知识（技能）去做，参加培训仅仅是为了应付培训后的考试，考试完了，所学的知识又全扔到了一边。经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：员工对自己在素质和技能方面所存在的短板认识不清晰，对公司确定的培训内容不甚认同，加之工作很忙，员工对公司硬性规定必须参加有一定的抵触情绪。因此，部分员工学习热情不高，基本以应付的态度对待培训。,案例分析A公司培训效果不理想的根由是员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确。致使员工对自身所存在的“短板”认识不足，无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素质的提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要，从而导致培训需求的结果确认不全面或不完全真实，培训内容的设计成了“无的放矢”.缺乏主观能动性的培训其结果也就变成了应付考试，加之岗位工作确实较为繁忙，参加培训成为一种“不得已而之”的负担，培训效果自然不会理想。从终端拉动员工的培训需求根据现代人力资源管理要求，培训管理已不再是需求确认、审核计划、培训实施、效果评估等实际操作职能，而更多的侧重于创造良好的学习环境、激发员工的学习欲望和热情、引导员工用正确的方法学习、帮助员工解决学习过程中的瓶颈等方面，从而从终端有效拉动培训需求，使持续、主动学习成为组织和员工工作（生活）中的自觉、自发行为，以促使员工（部门）的综合素质和技能持续获得提升，实现培训管理效益最大化。要想培训取得圆满成功，必须着重从终端（员工）着手进行策划，通过“推”与“拉”两种力量的综合作用，使员工真正从内心产生培训需求欲望。所谓“推”，就是公司根据员工岗位重点知识（技能）要求以及学习中所遇到的问题，有针对性抓住部分关键要素定期开展相关培训，帮助员工突破“瓶颈”，引导员工用正确的方法进行学习，以达到辅导员工学习和解决实际问题的效果，从而激发员工从内心深处自主学习的兴趣和热情。这样，员工才会主动地利用一切可利用的时间和方式自发地进行学习，彻底改变“被动参与培训”的心理状态。届时，员工自然就会把公司所举办的每一次培训当作是绝好的提升机会而用心予以把握，也就不会再出现象A公司这样的情形。所谓拉，就是在实施员工考核的环节中，不仅关注最终业绩结果，同时对影响最终业绩的过程因素（技能、态度和品德）更要着重进行控制。管理者在考核工作中，应根据员工岗位业绩完成效果，结合员工现状与员工共同就达成绩效所必须的技能、态度和品德等因素进行深层次分析，帮助员工找出存在的差距并提出明确的改进要求。根据所确定的改进目标，分解成具体的考核指标分阶段在以后的考核周期中予以落实。另外，在培训实施的效果评估环节，一般较侧重于对员工培训成绩的考核，而对培训实施过程中员工的表现较少纳入评估范围。如果在评估内容中加入遵守纪律、参与程度、思维敏捷、语言表达、配合意识等相关指标，并分别赋予不同的权重，对保证最终的培训效果必能产生很好的促进作用。,