面向一线生产管理人员的TPS培训.ppt

面向一线生产管理人员的 TPS培训,1、TPS是什么？,所谓TPS，即丰田生产方式（Toyota Production System）的缩写,丰田生产方式的体系,基本构成与基本原则基本骨架基本原則具体的展开手法,JIT准时生产,JIDOUKA自働化,工序的流动化,小批量化,节拍生产,后工序引领方式,工序内保证优质,少人化,按照工艺顺序布局设备整流化,一个流、同期化、全负荷运转,一人多工序、多能工化,少批量化、缩短切换时间,根据节拍进行生产,标 准 作 业,搬 运,发生异常即停止明确异常,将人的工作和机器的工作分开,看 板 制 度,定量不定时、定时不定量搬运按顺序拿取、配套、控水式,JIDOUKA停止、定位置停止防止差错,启动看板取件看板,以控制生产过剩，适时进行生产和供给为基础的生产,平准化生产,指定位置,红白黄,可视化管理ANDON,标准作业看板、生产管理板,2、为什么推进TPS？（为什么TPS被全球制造业推崇？）,奠定从守势经营转向攻势经营（成长战略）的基础,2、TPS丰田生产方式强在哪里？（为什么，TPS如此备受瞩目）,企业竞争战略2大支柱（两只车轮）,不外露（内在）,事业力量（战略）,经营管理力量（流程）,市场（含海外）,競争环境,競争基础平台策划计划机能,（2）,流程实践力实施功能,顾客层面/市场需求层面/技术层面,看不到的资产,JMS的目的,人的力量,实践能力现场能力,战略实力,形,型,P/L,B/S,思考方法计划性能力执着,提高全过程效率，只有靠排除流程中的“浪费”。,过程周期的短缩是现金流经营的决定因素。,提供优质商品，贡献社会,富有活力的企业体质,充满魅力的工作环境,强韧的企业体质,创造能够适应变化的企业经营和管理技术体系,高效的信息流和物流标准作业,独创性的质量成本管理体系,缩短过程周期时间,高质量低成本,创 造 力 适 应 力 忍 耐 力,劳 动 意 义 个 人 成 长 人 际 关 系,培养成企业人才,推进实践教育,产品制造就是人才制造,3、丰田生产方式的真正目的,“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”,丰田汽车副总经理 荒木隆司 摘自东洋经济周刊,4、丰田生产方式的真正目标,“凡事彻底”把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。（日常管理是根本）,日常管理的基本思路,丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：“异常管理”。,明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。,带来管理能力的加强管理范围的扩大,异常管理的要点,有区分正常和异常的基准或者标准发生异常时立刻能发现管理贯穿高级管理人员和一线工人,5、认识所说的浪费（不产生附加价值的一切）,浪费的种类,可以判定为浪费,用眼易于确认,生产过剩的浪费库存的浪费,停工待料的浪费动作的浪费搬运的浪费,加工自身存在的浪费次品、返工的浪费,物,人,质量,恶化资本效率！,抬高成本！,着眼于浪费的内容,为标靶,水面（库存量）,地面,制造过剩的浪费（过剩库存），掩盖问题！,推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,设备故障间断,质量问题手动修复,步骤替换花费时间,人员配置的失衡,生产结构不完善设备工序能力的失衡物流方式布局的失衡生产形态,问：生产过剩和库存“为什么”是浪费？,“生产过剩的浪费”为什么可怕？将问题（改善的需要）隐藏起来,）“生产过剩的浪费”引发新的浪费（2次浪费）提前占用采购材料、零部件（提前占用资金）浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运机械产生多余的管理工时恶化现金流,）发生“制造过剩”的原因管理缺失为应对机械故障、次品、缺勤、变更等异常情况负荷量不均匀错误提高运转率提高直观效率认为停止生产线是罪恶的想法作业人员过多组织结构不好（工序的构造方式、批量规格过大）,“售价”、“成本”、“利润”之间的关系：传统的看法：售价 成本 利润 新的理念：利润 售价 成本,6、用什么样的思路和方法让浪费浮出表面？,生产计划的制订是否实现标准化，变得简洁而合理？,进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是否均衡？,以材料更换或者生产切换的效果不佳为理由，是否存在批次的产量大于批次的出货量的现象？是否在设法消除此种现象？,生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？,所订计划是否本着“在能够生产的时候尽量多生产”的思路，为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？,能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否合适？,制造过剩的浪费,生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（绝对不可在有富裕的情况下还要继续生产）,看板生产过程中，没有看板时是否绝对不生产？,无论哪个工序，操作工人在等待状态下能否自行判断是进行下一个操作还是协助其他工人进行作业？（禁止“工人自主作业”）。,在进行作业改善的生产线，当发生等待时原则上不让工人进行其他操作，以便明确把握等待的情况，以此来推进改善。这种做法是否在实施？,有否生产不足的情况？是否存在由于担心生产不足而进行预先生产的情况？,无法按照标准作业要求进行作业，在本来应该处于等待的时间里进行下一个作业的情况是否存在？,将所需生产时间有差异的产品导入同一条生产线的情况下，为了吸收时间差异，不得不停工等待，这时是否设定等待时间的最大值？（缓冲量的设定）,部件的容量（1箱、1盒、1台、1卷为单位的容量）是否根据产品不同各自有确定的量？是否尽量设定较少的量?,为了实行小批量化，是否进行了换产？（是否实施快速换产？）,是否做到无论在制品还是成品，仅仅放置确定的数量？,制造过剩的浪费,外购部件方面，是否也在极力减少减少库存量？,生产计划是否仅仅生产必要产品（可售产品）的计划？,根据顾客要求而暂停交货或者代为保存的产品，是否从店铺和放置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？,预测出货量可能超过平时的情况下，将超出部分从店铺和放置场地进行平准化，暂时撤出，并与通常库存其别开来进行保管。这种做法是否实行？,在进行量产产品的预测生产时，是否试图进行出货的平准化？,订单产品是否存在库存？即使有也仅仅是极少量么？（是否按照订单或者出货顺序的原则进行生产？）,在看板生产的情况下，是否将看板的数量控制在最小必要量，以控制库存？,产品是否有库存？或者即使有也极其少？是否完全没有库存长期积压的情况？,库存的浪费,外包管理、供应商管理等是否没有问题？（外包产品、采购品在适当的时候按照需要量进货，到货期和质量是否没有问题？）,是否实现了相当程度的小批量生产和 生产切换的短缩化？（快速换产）,生产的周期时间是否极其短？,交货延误的投诉、交货期不佳（为了避免投诉而频繁调整交货器的对应措施）等情况是否存在？,交货期和库存方面的管理简单明了，让人一目了然。,库存的浪费,部件是否实现直接送达生产线工位？是否全部取消了材料仓库、部件仓库、资材仓库等？,部件等采购品方面，是否仅仅根据需要量来进货？（根据看板或者预定方管理系统进货）,在相互之间距离较远的工序之间，实施拉动式生产进行先后衔接。其间的在制品数量是否就是看板设定的数量？,不得不进行按指示生产的生产线上，为了避免出现加工无法完成而中间停顿的现象，指示数量的确定是否适当？,是否遵守“物”与看板一起变动这个原则进行搬运？,是否制订了搬运的方法和规定？（路线、时间、内容、数量、场地、方法、人员等）,搬运是否由专人进行？,生产线操作人员是否有离开生产线自行取东西的现象？,仅仅需要部件材料的时候，是否采取由生产线工人发出信号，主管人员呼叫搬运人员的方法？（呼叫按钮、呼叫灯）,是否灵活运用独自的“搬运方式”？（水虫方式、出租车方式、雇用方式、转运方式、混装方式等）,搬运的原则是否拉动式搬运？（需要的工序自行去取）,对于搬运是否原则上采取看板管理？没有看板的情况下，是否按照搬运指示进行？,没有使用看板的工序，是否制订了搬运方法（时间和数量）？,是否防止一次搬运过多的量？（小批量、多次搬运）,搬运的浪费,工厂内部的搬运，原则上是否采取不定时定量的搬运方法？,工厂和工厂之间的搬运和外包产品的进货，原则上是采取定时不定量的方法么？,按照顺序向生产线供应零部件时，大型部件或者特殊部件是否根据事先确立的顺序，设法进行准备、搬运和供应？,部件材料等由生产线方供应是否成为材料供应的原则？（要求供应保证需要使用的地方立刻就能拿得到用得上）,地点编号、货架号码等的编制是否简明易懂？无论何人都能够非常容易地找到指定地点么？,产品零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否统一了规格，无论哪个箱子都可以按照同样的方式堆放，而且易于搬运？,容器箱每箱的“可容个数”是否尽量减少？（小容量化）,搬运工具、搬运车的选定是否合适？（样式、大小、易用、易于维护等）,是否进行了搬运工具自动化的研究和改善？是否根据需要实现了机器人化？,是否研究过工序之间搬运的自动化？,店铺的位置、大小、高度、样式等是否合适？,是否通过不断调整来减少不必要的搬运距离？,是否存在临时放置或者重复堆放的现象？,部件材料的放置场地、放置方法、放置数量、向生产线供应的方法、容器等方面的对策，是否不断进行改进？,搬运的浪费,重复的生产作业，其标准作业是否尽可能减少了等待时间？无论哪一道工序都看不到等待的情况么？,产生操作闲置时间时，是否让工人等待？（不可让工人做其他工作，以免掩盖处于等待这个问题）,通过改善标准作业生产线所需的总时间得以缩短的情况下，各操作工人的所用时间都能够比节拍时间短，从而使生产线保持平衡吗?（操作人员中如果有人把节拍时间完全占用，最后工序的工人出现空闲则让他等待）,标准作业中机械进行加工时，是否发现工人在旁边站立、观望、等待？,设备为中心的工序上是否有工人看管？,是否努力将所有的浪费都置换为等候的浪费，以此让浪费外在化？（工序无法继续生产的时候，是否有工人进行等待的现象？）,上一道工序过来的工作或者部件中断，此时操作工人是否有等待现象？,等待的浪费,后续工序发生问题无法继续的时候，操作工人是否有等待现象？,装置型工序上，操作工人在规定作业之外的时间，是否处于待命状态？,装置型工序的工人或者巡回的工人是否询问该做什么？（不要让工人无原则地来回走动）,发生操作工人等待的情况下，班组长或者主管是否立刻进行处置，并彻底杜绝此类事情再次发生？。,发生停工待料和对此进行改善是否都有简单记录？此类事例是否丰富？,标准作业产生轻微延迟时，工人之间是否进行相互合作防止等待的发生？,是否存在独立小岛或者定员式工序？,是否彻底贯彻了次品对策，次品极其少？,后续工序发现次品后是否将信息反馈给前面的工序？,针对慢性的次品生产，是否灵活采取工序能力调查等SQC性质的技法，制定彻底的对策？,有次品产生的时候，是否以现地现物现实为原则，立即采取措施？（不是处置完乐就完事，而是通过为什么为什么策略，达到预防再次发生的目的）。,通过信息反馈或者信息前递的方式来降低次品的“机制”是否融入了工序内部？,次品的修正、重检甄别等工作，是否就在发生次品的工序进行？,生产次品的浪费,是否对次品对策做了记录？,是否一旦产生次品，立刻停止生产线？,是否建立机制，通过防止差错的措施来控制次品的流动？,是否按照制造顺序实施在线检查（顺序检查）？,是否形成一个体制来制定次品对策？,外包厂商、采购供应商方面的次品对策是否完备？是否基本没有材料的残次现象？零部件的残次现象是否也基本没有？,是否针对操作工人进行内容充实的质量教育，并切实检查工人是否遵守操作标准？,生产计划是否预测了次聘书量？,是否采取了较为灵活的手段方法提高操作工人的质量意识？,是否摆放了涂成红色的次品箱？,除特定场所以外，是否在工序之外设定检查场地，按照批次进行检查？（所谓特定，指用户要求另行检查的安全部件）,在标准作业中，是否加入了检查要点和检查顺序？,是否适当统计了次品的数据？在灵活运用对策的同时，是否在现场加以公示以提高工人的质量意识？,在标准作业中是否包含和质量相关的要点？,生产次品的浪费,7、什么是标准作业？,标准作业，是以人的动作为中心制定的、安全高效 地生产高质量产品的方法。标准作业包括三个要素：a.节拍时间，b.标准保有量，c.作业顺序。标准作业的前提必要条件：a.以人的动作为中心的反复操作；b.设备质量方面问题少，设备有效运转率波动小。,标准作业是生产产品和进行管理的根本：a.通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用。b.标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行改订（改善）非常重要。标准是改善的原点，“没有标准就没有改善”。,标准作业具有3种形式，以标准作业票的形式进行设定。现场的作业基本都是同样动作的重复，如下所示，无论何种作业都可以进行标准化，并制定标准作业票。,其4,在活用标准作业中重要的一点是，由担任工作传授和指导的班组长亲手制定标准作业指导书，对任何人都能够毫无遗漏地正确传授。进一步，在制定标准作业指导书时，班组长自身必须通过灵活运用作业分解表等工具，创造出最佳的操作方法。很多班组长将操作方法交给操作员工自己去制定。,生产作业是否经常能够按照标准作业的要求进行？（禁止任意作业）,覆盖全工序、以人的活动为中心的生产操作是否制订了标准作业？（节拍时间、操作顺序、标准备件数量）,操作工人是否普遍接受了与标准作业相关的教育和训练？,操作工人无法按照标准作业要求进行操作时，是否停止生产线呼叫主管？,是否实现了生产的平准化？或者，是否为了实现平准化而持续努力？,标准作业的“不同工序能力表”、“标准作业组合票”、“标准作业票”是否齐备？,标准作业指示张贴在现场显眼的地方，朝向通道的方向？（大小为A3尺寸）,是否经常通过修正标准作业进行改善？（标准作业组合票标准作业票是否已经多次修订？）,标准作业,在重复作业时，不是每次都做的操作（比如材料更换、拔出检查、更换刃具、打包等）是否也进行标准化？,对于装置型设备的操作，是否也尽量实现重复作业？在无法做到这一点的工序，是否实行了呼出方式？（废除请示方式）,进行生产切换时是否确立了顺序河标准需要时间?,外部作业零部件供应搬运等生产线以外的作业是否也实行了标准化？,外部作业、零部件供应、搬运等是否有确定人选？是否根据需要安排专人操作？,针对极小量订单产品、限定产品、特定加工产品等非流动产品，是否有不同的操作方法？,生产作业过程中出现次品或者故障的时候，是否预备妥当对应方案？（呼叫、更换，操作人员重做等）,在零部件缺货的时候，是否有预先制订的对应方法（极少发生零部件缺货，发生缺货时停止生产）,发生缺人或者新工人其他工人代工的情况下，是否有预先制订的方案进行对应？（支援/受援，巡回协助员制度等的对应，少人化的对应等）,在流水线顺序作业上，是否采取相应对策，彻底防止工人的操作时间不一致的现象？（标准作业的最高标准是每个作业周期的TT时间是相同的。但是这样要求是不现实的，因此在第三层次按照经验误差基本允许在10%以内，但是在第四层次要求将会更加严格）。,由于作业延迟发生呼叫的时候，生产线责任者是否能够立刻赶到进行支援，使其恢复正常作业？,是否明确指定生产线负责人并明确其看管范围？,标准作业,是否有效活用了生产管理板？,是否灵活使用了节拍控制？,是否每天都以“喊号子”方式，全体员工一起开始生产作业（作业结束时是否有不留衔接的现象？）,是否遵守“指定位置停止”的原则？,有没有掩盖问题的作业？,有没有“独立小岛”式的生产作业？还是大房间化？,为了使标准作业简便易行，设备布置方面是否做得更加集约有效？,是否也给装置型设备的操作工人设定了操作顺序和标准操作时间？,当发生极其轻微的作业延迟时，前后的工人之间是否能够顺利地进行互相协作加以消除？,标准作业所规定的产量是否都能够每日切实完成？,标准作业,是否有物品摆放在规定场地之外？有没有不需要的东西？,5S是否全面实施？机械夹具备品地面等是否清洁干净？,部件材料原则上都是由生产线提供么？（有否临时放置的现象）,“物品”的量适当与否是否容易把握？是否基本见不到物品放置得过多或者放置得不够？,物品材料放置地点是否明确？是否一目了然？,是否适当布置店铺，并使其正确发挥作用？（位置、场所、宽度、高度、格式、标示方法等）。,所有物品（部件、半成品、成品、设备、备品、家具、工具、材料、容器、搬运工具等）是否都有确定的位置，并整齐摆放了么？,产生次品后是否听之任之放置不管？,可视化管理,调换的产品是否放置不管？,是否正确标示了操作台生产线等的名称、编号（一边前后工序都能够一目了然）？,是否经常对操作要领单、质量标准单、技术标准单、生产指示单、注意要点等指示进行维护更新，并且做到只留下需要的部分？其标示方法是否也进行加工，使其更加醒目？,是否所有“物品”上都有明确标示（不包括在线加工产品）？,看板的样式和所记载的内容是否贴切？,部件成品资料等是否达到了先入先处的？,根据看板的撤除顺序，是否已撤除的看板所规定的生产都如期完成？在按序生产时，是否确立了顺序机制（指示看板的顺序等）？,在进行按批生产的时候是否也设定顺序机制明确生产顺序？是否明确每批的大致生产时间？,是否有固定的规则对看板的发布方法、处置方法进行规定?该规则是否实施顺利？,是否在必要的地方都放置了看板架？,是否细心进行看板的维护，对看板的管理是否到位？,是否在喷涂热处理等持续性生产工序中引进座席指定方式？,是否根据设备的状态就可以判断出目前线上的在产产品？,是否明了生产线和设备的停止原因？（等候看板、等候生产指示、故障、次品、有计划停止、生产切换等）,下一次生产切换的预计时间和上线产品目录是否明确？,是否有明确的机制可以明确后续上线产品的部件材料等的准备时间表？,对于特急产品订单插队生产订单等，是否明确何时进行生产？,是否把握生产的进度快慢？,是否灵活运用了生产管理板？,在现场是否以有效的图表方式标示必要的生产指标（产量、生产效率、有效运转率、生产切换时间、次品数量、瞬间停顿、瞬间故障等）的推移变化？,看板店铺是否作为可视化管理的工具发挥了作用？,问题点和其对策改善状况等，是否在现场得以明确发布？,可视化管理,是否建立了在发生异常时能够迅速进行处置的完善体制？,对异常状况的处置方法是否得以确定？是否禁止操作人员根据自己任意的判断进行处置？,是否将发生的异常状况进行记录？是否确实采取对策放置同样的异常状况再次发生？,看板种类的选定是否适当？（通用看板、信号看板、座席指定看板、特殊看板等）,使用看板的工序是否全部由看板进行生产指示？（也即，在同一条生产线内，不会同时存在看板生产和指示生产）,加急生产、插队生产、临时生产（极小量订单、试制品等）生产任务下达到使用看板的工序时，是否也以看板的方式进行指示？,产品编号是否以管理编号（缩写编号或者成为背书编号）的形式进行标示？,加工组装下线等人工作业的生产线，在发生异常时是否也会停止生产？（另一个自働化）,是否安置了告知异常的“ANDON”、“呼叫灯”等？,是否明确如何定义异常状况？是否将异常定义为脱离正常和标准状态？,是否明白什么是异常状态？是否能够迅速发现异常状态？,发生异常时设备生产线是否会自动停止？,可视化管理,在加工组装下线各个工序，是否实现同期化？（装置设备方面，是否仅仅生产必要的数量）,是否有将全部工序、全部产品进行整流化的构想？是否选定一条生产线作为示范生产线？,是否在推进实施顺序推动式生产作业？,是否形成流动的形式？是否实现“表”准作业化（以生产指示表为准，重复作业化）？,是否有工人同时操作示范生产线工序和非示范生产线工序？,是否按照工程顺序调整了设备顺序位置？是否实现设备专用化？,投产品种是否固定，投产量是否稳定？（是否努力进行平准化）,加工组装下线工序是否实现一个流生产？,装置型设备等批量生产用设备方面，是否实现小批量化？,是否实施作业训练和评价来推进多能工化？,流程化,中间库存、在制品是否多？,是否在努力缩短生产切换时间？,在进行生产切换时，是否对加工组装下线工序进行顺序切换？,是否存在示范生产线和非示范生产线共用设备的现象？（整流化的构想是，避免“物料（包括设备）”之间复杂交织的现象发生）,设备工序之间距离较远无法实现同期化的情况下，是否通过看板进行拉动式生产？,示范生产线是否通过标示来显示工序的顺序？,无法判断或者发生异常时，操作工人之间是否进行情况交流？,是否存在操作工人看管机械设备进行加工的现象？（人与机器的工作是否区分开来?）,生产线作业方面，是否有频繁取放物品的动作（物品取放的浪费）？,要求生产线操作工人补充部件材料时，是否也有严格的操作要求？,操作工人是否得来来回回走动不停？（不让工人做标准作业之外的动作）,操作工人的走动距离是否超过操作的必要距离？,是否存在工人按照标准作业的顺序必须来回交叉走动的现象？,在重复作业方面，操作工人是否每次都要用手把持（或者固定）生产部件进行加工？,动作的浪费,在手工作业方面，通过夹具固定部件或者使用工具进行加工时，是否每一个加工工程都要取放一次？,是否存在由于部件的摆放方法和摆放位置不对造成操作不便或这操作时间不统一的现象？,夹具测定工具是否实现专用化？,在工人操作机械进行加工的工序，是否实现“逐个完结方式”（着方式）？（操作工人的工作仅是将部件安装在设备上么？）,是否所有工序都采用了“同时进行方式”进行生产？（同时开关、同时加工、同时检查）,生产作业的地面是否整洁有序，便于走动？,机械设备在加工动作完成后是否会自动停止自动复位？,是否存在由于没有选择适当的操作台、夹具、工具、刃具等，造成生产操作花费过多时间的现象？,是否设法缩小或者废除习惯性进行的预备加工、临时加工、粗加工、前处理加工、下线加工、打磨加工、切削加工、喷涂加工、修正加工等？,夹具是否始终处于万无一失的状态？（是否发现由于夹具故障造成操作困难的状况？）,在手工操作加工的方面，是否研究发明独自的专用夹具并加以使用？,是否有效进行人工作业的机器人化、自动化、机械化？,习惯性进行的检查、记账等操作是否进行了修正？,进行产品检查和包装的位置是否远离加工工序？（在工序内或者工序的最后进行）,有否过多的检查，记账，包装等？,是否采用了有利于工人（健康）的自动化？,加工过程的浪费,在测定、记录、记账等方面的操作上，是否积极推进电算化？,是否彻底贯彻机械故障、短暂停顿的对策？,零星事故的对策是否也万无一失？（是否看不到机械生产线的“看守人”）,PM、保全、生产技术是否处于完备状态？,是否根据本公司生产的实际需要改造机械设备，并熟练使用？,设备保全的数据和信息是否保留完整？,是否在推进工序的简单化？是否设置U字型生产线？,在设备设计、工序设计的阶段考是否考虑到根据流程的特点进行设备和工序的设计和配置？,有否可以进行大批量生产的大型设备（坚船利炮式设备）？是否设法利用这些设备进行小批量生产？,在进行设备规划时，是否试图让设备性能超过生产实际需要？,为了提高设备运转率，是否在让设备任意运转？（不需要的时候就要让设备停下来，提高有效运转率）,设备是否始终在正常状态下进行运转（生产）？（比如，不使用运转速度慢的老化设备，不安置多余的人）,是否基本不存在由于故障或者事故造成设备停止的现象？,加工过程的浪费,顺序错误导致作业错误（训练不足）高难度作业的损失时间勉为其难的动作不做也可以的动作作业环境恶化导致的疲劳,应该使用专用设备的地方，使用通用设备造成的浪费设备的故障急停机械的闲置时间工装工具的技能落后导致的无用作业测量工具的精度失准,昂贵的购入品型夹具的过剩品质功能货架托盘器类的浪费使用,不称职的上司导致的干劲下降,指示阶段划分造成损失时间,机械的监视作业,缺 货（零件材料交換零件）,信息传递不足导致的作业错误（说了没听）,端材成品率肉厚副資材的过度使用,部分工数等待时间步行搬运寻找装卸倒装,加工技术的落后导致的机会丧失,设计的缺陷导致的无用功作业,不良导致的场地的浪费使用,品质不良手改无限度样本造成的判断错误材料的成分比精度不准灰尘温度湿度不准,生产现场的浪费,生产现场改善（现场的浪费排除）的目标（例）,大批量生产：看起来生产效率高小批量生产：有效减少库存,A 产 品,B 产 品,C 产 品,大批量3次切换/周,A,B,C,A,B,C,A,B,C,小批量 9次切换/周物流的快速化,大批量生产与小批量生产导致的过程周期时间的差异,过程周期时间缩短带来的现金流的增大,8、如何推进TPS？,时流（时间流）,物流（物流管理）,情流（信息技术流）,业流（管理业务流）,金流（成本的无间断流动）,（现金流）,人流（人的流动、劳动）,经营管理革新的应有状态，意味着个流程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构。流程的独自性正在于此，因公司不同而不同。,前提：流程系统中存在个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（）和优势（）。其中，尤其要重视物流与时间流。,物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程。,如果以全部活动为分子，那么分母就是时间。,停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。,包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作,主要指管理间接业务的处理。,激活,营业利益率过程周期时间FCF比例比率投诉件数盘点资产周转率可动率,经营管理指标（）,前提（关于过程周期）,流程系统（组织能力/工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的6个流程,系统化TPS推进,制造部门的目标,设 备有效利用提高有效运转率,材 料高附加值化提高成品率,人人力资源高效化改善团队工作,成本降低,过程周期时间,确立各种基准、规则和单位总耗费,安全性,设定目标目标管理,操作性,质量提高,生产方法在必要的时间仅仅按照必要的数量生产必要的产品（准时生产）,作业标准,标准作业,同事间良好的人事关系团队工作的确立,最高效率地运用现有的设备、材料和人的能力,生产方式的改善（工序作业）,基本理解和遵守生产方式,培养团队的每个成员,对基本方针的理解,对年度方针的理解,对制造部门方针的理解,对班组长职责的认识与行动目标,实施标准化的推进,彻底贯彻原则、方法、规则,解决问题能力的提高,解决企业的整体性的综合性的问题,相互信任的形成,整流化（流动生产）就是让生产线形成流动。,从乱流到整流,实例：轻客线的顶棚线束的安装,生产的目标状态（例）,订单信息实时传向生产线，生产和交货都以此进行，基本没有产品库存。实现过程周期时间极端缩短（1个产品的加工时间等于过程周期时间），生产状况可以迅速对应量的变化和品种的变化。在制品库存为零，多品种少量生产就像单一品种大量生产一样得以进行。整流化进一步得以推进，生产始终井然有序，生产效率稳居同行业首位。,工序的目标状态（例）,“目视化管理”得以实现，各种各样的“组织机制”和“指示”得以实施。一旦有异常发生就可以及早发现和处置。省人化、少人化的改善不断推进，人员配置效率高。日常生产按照节拍时间进行，生产状态稳定，而且管理体制完善，能够有效控制生产过剩和生产不足。“物料”的传动方式以一个流为原则，实现了同期化，消除了中间在制品库存；无法实现一个流的设备型生产线，以极小的批次进行生产。因此，实现了后拉式生产，“看板方式”已经成为原则并加以运用。整个工序形成了流动。,工序的理想状态（举例）,换产时间大幅缩短，批量生产的设备都实现了超短换产，组装、加工、打磨清洗等工序都实现了一个循环顺序换产。组装加工打磨清洗等工序，都实现了自働化，大车间化、逐个完成式生产、no-workfull-work化成为日常状态。工序内的质量问题、供应的零部件次品、设备故障、急停、小事故等的对策和防止再发的策略都得以彻底实施，基本看不到由于这些情况引发的问题。向外包供应商、零部件调配单位等的信息传递，对协作厂商的指导等得以切实执行，基本状态得以确立，零部件没有滞留而且按照准时生产的原则进行供应。,大,小,浅,深,经营管理进化的程度,附加价值（现金流）,营造现场以日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过载、浪费）,构筑机制、经营资源的高效利用（构筑供应链管理）,创造价值、创造盈利（潜在经营资源的有效利用）,培育人才（脑力，即能力开发）（内发式战略）,开拓未来（经营远景）,企业发展的向量,经营层面,现场（管理）层面,产生相乘效果（改善的化合反应）,经营管理进化的程度,革新,智慧,价值,知识,心血,价值创造,向量,作業改善,9、经营管理发展的构图（愿景）（以TPS为背景的信念体系）,10、立刻行动起来、让我们付诸实践！,中国古典儒家思想：（三字经）“人之初、性本善”：我们每一个人都 具备向上的原始动力。“教不严、师之惰”：强化我们的培训和管理。,意识变革和行动变革的相互关系,意识变革,没有联系,行动变革,意识变革,行动变革,诱发,知识不过是潜在的能力。只有当它被融入行动计划之中、朝着一个目的前进的时候，才能发挥出现实的力量。,希腊哲人 苏格拉底,胜利者的逻辑和失败者的逻辑,胜利者经常致力于解决问题。失败者经常引发问题。胜利者经常制定计划和规划。失败者经常考虑如何进行辩解。胜利者经常说“我接受”。失败者经常说“这事和我无关”。胜利者经常考虑解决问题的方法。失败者经常寻找问题点。胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能。”失败者经常说“虽然有可能，但是太难了”。,谢谢大家！,