薪酬设计与福利管理.ppt

1,薪酬设计与福利管理,2,目 录一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的理论基础三、科学的薪酬制度四、薪酬设计的原则与方法五、薪酬的控制与调整六、员工福利管理,薪酬设计与福利管理,3,案例-令人困惑的薪酬问题,4,1、薪酬的概念与内容 概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完 成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。狭义：它是指直接获得的报酬，比如基本工资、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。,一、薪酬的概念与作用,薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础,5,2、薪酬系统简介,一、薪酬的概念与作用,报酬系统,直接报酬（工资）,间接报酬（福利）,特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备,6,3、薪酬的作用 保障作用 激励作用 调节作用,一、薪酬的概念与作用,7,4、薪酬管理的基本原则 适度性原则 公平性原则 接受性原则 激励性原则 多元化原则,一、薪酬的概念与作用,8,5、影响员工薪酬的因素 员工的劳动量 职务的高低 技术与能力水平 工作条件 年龄与工龄 企业负担能力 地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况 生活费用与物价水平,一、薪酬的概念与作用,9,6、薪酬模式：薪酬四分图,一、薪酬的概念与作用,E 津贴,10,7、三种薪酬模式 高弹性模式 优点：缺点：高稳定模式 优点：缺点：折衷模式,一、薪酬的概念与作用,11,8、薪酬管理的基本流程,一、薪酬的概念与作用,制定本企业的报酬原则与战略,工作分析,工作评价,原定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,明确企业的总体战略,组织结构设计编写职务说明书,确定薪酬因素选择评价方法,给出薪酬结构线,地区及待业调查,薪酬范围及数值的确定,评估及成本控制等,12,9、薪酬体系：基于职位还是基于能力？,一、薪酬的概念与作用,薪酬,贡献度,职位,岗位分析,绩效评估,静态的知识技能,动态的敬业精神,能力,13,一、薪酬的概念与作用,基层职位,中间层级职位,高层职位,权力金字塔与千军万马挤独木桥,14,一、薪酬的概念与作用,管理类职位,其他职位,提薪路径,15,1、公平理论与薪酬基础 公平理论的含义 公平理论的应用 工资结构的基本概念及其后果,二、薪酬管理的理论基础,16,工资结构的基本概念及其后果,二、薪酬管理的理论基础,17,2、双因素论与薪酬管理 双因素论的含义 双因素论的应用3、期望理论与薪酬管理 期望理论的含义 期望理论的应用 努力户绩效关系 绩效奖酬关系 奖酬个人需求关系,二、薪酬管理的理论基础,18,4、影响薪酬的主要因素个人因素组织因素 外部环境因素,二、薪酬管理的理论基础,19,1、不同类型的工资制度 技术等级工资制 职务等级工资制 岗位技能工资制 结构工资制 薪点工资制 保密工资制,三、科学的薪酬制度,20,2、基于能力的薪酬制度,三、科学的薪酬制度,企业战略,企业核心竞争力,具有竞争力的员工,知识,素质,经验,技能,学习能力,21,三、科学的薪酬制度,企业竞争力的提升,员工能力的提升,职能工资,培训,任职资格,考核,基于能力的人力资源管理体系,22,3、新型薪酬模式 宽带薪酬设计,三、科学的薪酬制度,23,三、科学的薪酬制度,A,C,E,G,I,工资等级线,K,M,B,D,F,H,J,L,N,24,三、科学的薪酬制度,A,B,C,D,E,工资等级线,F,G,25,1、薪酬设计的原则 公正性-内部公平、外部公平 激励性-是企业有效激励系统的主要组成 规范性-基本标准、调整方法 操作性-简单、易理解、易操作 合法性-符合国家相关法律、法规 经济性-绩效水平、公司的承受力、行业特点,四、薪酬设计的原则和方法,26,2、薪酬设计的步骤第一步：工作分析第二步：岗位评价第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正,四、薪酬设计的原则和方法,27,3、薪酬设计与企业战略,四、薪酬设计的原则和方法,28,报酬与组织生命周期的关系,四、薪酬设计的原则和方法,时 间,报酬组合,29,4、工资制度类型的选择（附件三）5、岗位评价与划分工资等级 岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。岗位评价的具体作用：确定岗位价值的手段薪酬分配的基础体现出企业的价值导向,四、薪酬设计的原则和方法,30,岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：排序法要素计点法又称、点值法、因素评分法（point method）,四、薪酬设计的原则和方法,31,排序法（ranking method）这是一种简单的岗位评价方法 优点：简单、好操作，适合小企业 缺点：主观、不精确排序法分为两种：定限排序法：确定上限和下限 委员会排序法：职位评估委员会,四、薪酬设计的原则和方法,32,要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的 职位评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法；,四、薪酬设计的原则和方法,33,要素计点法步骤：基础工作：定义付酬因素：赋予不同的点值（分数）：确定每个职位在每一因素项上的得分：汇总得出每个职位的总分：得出每一职位的具体等级,四、薪酬设计的原则和方法,34,要素计点法的优劣评价：优点：缺点：实施岗位评价要注意的若干问题：态度慎重：对实力雄厚大企业的建议 关于成立岗位评价委员会 岗位评价的可变性,四、薪酬设计的原则和方法,35,要素计点法工作因素分级和点数配置（举例）英国、美国等西方国家多采用500点计点法我国多采用600点计点法 点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为149分以下；第十等为357点以上。,四、薪酬设计的原则和方法,36,要素计点法工作因素及其分类,四、薪酬设计的原则和方法,37,要素计点法工作因素分级和点数配置（举例）工作等级与点数配置（每级相差25点）,四、薪酬设计的原则和方法,38,要素计点法工作因素分级和点数配置（举例）,四、薪酬设计的原则和方法,39,要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位 评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法；美国有60%70%的公司采用此法；我国从90年代初开始实施的国有企业岗位技能 工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评 方法，也属于要素计点法。,四、薪酬设计的原则和方法,40,要素计点法步骤：基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职 位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）；定义付酬因素（compensable factors）即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级,四、薪酬设计的原则和方法,41,关于付酬因素（compensable factors）又称薪酬要素：该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。,四、薪酬设计的原则和方法,42,要素计点法的优劣评价：优点：因素评分法最大的优点体现在它的公 平性和准确性。缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。实施岗位评价要注意的若干问题：态度慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。,四、薪酬设计的原则和方法,43,实施岗位评价要注意的若干问题：建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：A 当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；B 公司发展及新工作产生后；C 经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积 调整。,四、薪酬设计的原则和方法,44,归类分级法 这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，类（classes）：所有的职位分为几组，每组包含 的职位相似就称为“类”，如:开发、销售类。级（grades）：每组包含的职位除复杂度相似 以外，其它方面都不同，就称为“级”，程序：通过工作分析获取薪酬要素 制定同职位薪酬要素数量或基准有关的“类”或“级”说明书,四、薪酬设计的原则和方法,45,归类分级法薪酬要素：复杂度和灵活度；接收和实施的监督；判断能力；创造力；人际工作关系的特点和目的；承担的责任；工作经验；知识水平/受教育程度；工作条件；,四、薪酬设计的原则和方法,46,四、薪酬设计的原则和方法,6、确定工资标准化 外部报酬水平调查（同行业、相关职位）内部最低等级工资标准确定 确定各等级工资标准依据什么确定,47,6、确定工资标准化 影响薪酬的内因,四、薪酬设计的原则和方法,劳动,职务,能力,时间,年龄,工龄,工作危险性（环境）,盈利水平,薪酬政策,+,48,6、确定工资标准化 影响薪酬的外因,四、薪酬设计的原则和方法,地区和行业通行的工资水平劳动力市场供求状况劳动力潜在替代物生产的需求急迫程度 工会的力量政治、法律、文化环境生活费用和物价水平,49,6、确定工资标准化 依据什么确定工资,四、薪酬设计的原则和方法,公平理论市场的压力 雇员管理的手段工资政策/战略及薪资调查工作评价与确定工资结构薪资调查与工作评价之间的矛盾 薪酬成本的监控 全球化、地理区域与工资结构,50,7、薪酬调查,四、薪酬设计的原则和方法,应用及内容应用：直接根据市场价格确定工资 用于确定基准职位工资（指导其他职位）福利方案的依据,参考附件七,51,7、薪酬调查,四、薪酬设计的原则和方法,应用及内容内容：竞争对手支付的工资水平信息。产品市场上的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手哪些岗位？具有一定的代表性 工作的内容要有足够的相似性（相同的职务名称可能工作内容大相径庭）,52,8、薪酬定位,四、薪酬设计的原则和方法,薪酬设计的专用术语：、，意思是说，假如有家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高位值）.,53,8、薪酬定位,四、薪酬设计的原则和方法,工资等级,职务等级,75P,50P,X公司目前工资曲线,25P,54,8、薪酬定位,四、薪酬设计的原则和方法,不同类型的奖金设计考评奖金：根据定期（如每月）考评结果发放项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金年终奖：全年公司业绩情况发放该奖金全勤奖：全勤的员工进行奖励特别贡献奖：针对某件具体的事情，及时奖励,55,9、薪酬结构设计,四、薪酬设计的原则和方法,薪资结构的决策领域,管理工具,员工薪资比较的焦点,公平性感受所产生的后果,薪资水平,市场薪资调查,外部公平性,雇员向外部流动(高质量员工的吸引和保留问题),劳动力成本,雇员的态度,薪资(工作)结构,工作评价,内部公平性,雇员的内部流动(晋升,调配,工作轮换),雇员之间的合作,雇员的态度,56,9、薪酬结构设计,四、薪酬设计的原则和方法,综合考虑三个方面的因素：A、职位等级，B、个人的技能和资历，C、个人绩效。工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资职位工资：由职位等级决定，是决定工资高低的 主要因素（上限和下限）技能工资：体现在技能、经验、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异绩效工资：贡献度有差异（奖金）,案例：某建筑工程公司岗位技能工资结构表（附件五）,57,10、薪酬体系的实施和修订,四、薪酬设计的原则和方法,员工对薪酬向来是既患寡又患不均，因而规范化 的公司都对薪酬的定期调整做了规定。人力资源部对总体薪酬水平做出准确的预算 设计一套好的测算方法及时的沟通、宣传或培训 世界上不存在绝对公平的薪酬方式 只存在员工是否满意的薪酬制度人力资源部介绍公司的薪酬制定依据 员工座谈会 满意度调查 内部刊物 BBS论坛,58,1、薪酬控制薪酬预算 从下而上法 从上而下法 薪酬衡量 薪酬平均率 增资幅度,五、薪酬的控制与调整,薪酬平均率计算公式：,薪酬平均率=,实际平均薪酬,薪酬幅度的中间数,59,1、薪酬控制控制成本 薪酬冻结 延缓提薪 延长工作时间 控制其他费用支出,五、薪酬的控制与调整,60,2、薪酬调整 奖励性调整 生活指数调整 效益调整 工龄调整,五、薪酬的控制与调整,61,3、薪酬管理中应注意的问题 薪酬水准低于市场水准 执薪不公平 人力资源配置不当，劳逸不均 管理层薪酬高于基层员工太多 考核不公，调薪不当 招待时拖延发薪 利润与奖励无关,五、薪酬的控制与调整,62,4、高级人才的薪酬管理 股票期权的特征和作用 股票期权的设计思路 股票期权的运用,五、薪酬的控制与调整,63,1、员工福利的特点和作用特点：补偿性 均等性 补充性 集体性 员工福利的作用,六、员工福利管理,64,2、员工福利的构成经济性福利非经济性福利保险,六、员工福利管理,65,3、企业福利制度的弹性化 弹性福利制的含义 弹性福利制的类型 弹性福利制的优缺点,六、员工福利管理,66,明白薪酬设计中的逻辑关系,小结,薪酬设计目的,规范化制度化,可操作的方法,劳动报酬,生活保障,内部公平,外部公平,激励作用,准确测算,符合法律,组织氛围,增强竞争,凝聚团队,企业利益,简单易行,工作效率,及时沟通,综合优势,67,薪酬设计的六步骤回顾第一步：工作分析：薪酬设计的基础第二步：岗位评价：评定每个岗位的价值第三步：薪酬调查：体现外部竞争力/定薪依据第四步：薪酬定位：中上等水平 75P第五步：薪酬结构设计：综合性结构/出方案第六步：薪酬体系的实施和修正：后续工作,小结,68,公司薪酬,工资,奖励薪酬,福利薪酬,基本工资,工龄工资,学历工资,岗位工资,奖金,津贴,社会保险,公司福利,特殊福利,小结,