薪酬管理精编版讲义.ppt

第五章 薪酬管理,人力资源管理师职业资格认证,薪酬？,什么是薪酬？,薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形是报酬和答谢，其实质是一种公平的交易和交换关系，是员工在向所在单位提供劳动或者劳务使用权的一种报偿，在这个交换关系中，单位承担是劳动或者劳务购买的角色，员工承担劳动或者劳务出卖的角色，薪酬是劳动或者劳务的价格体现。,工资,奖金,津贴,福利,股权,基本工资表示要员工在企业就业，就能够期获得固定数的报酬，常常小时工资，月工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等,股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力,社会保险,带薪休假,交通补贴,物价补贴,住房补贴,超额业绩提成,为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励,津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿,支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放,薪酬管理方面的几个问题,企业中所出现的“不和谐”的声音薪酬管理为什么在企业中很难办,关于薪酬管理,一个前提满足公司财务支付能力两个公平外部公平：薪酬水平在地产行业有竞争力内部公平：尽可能消除员工不公平的感觉三项匹配薪酬总额与公司业绩相匹配个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配个人绩效工资与绩效相匹配,薪酬体系与企业总体战略关系,薪酬体系的重要性,公司层面服务于企业的战略目标，实现战略导向降低人才流失率，特别是关键、重要岗位的人才流失吸引人才，特别是关键岗位和重要岗位的人才协调企业和个人目标，减少企业内部矛盾，提升员工满意度,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利系统,薪酬体系,员工层面短期激励满足员工生存的需要长期激励满足员工发展的需要,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,职位评价,市场薪酬调查,确定薪酬结构,确定薪酬水平和分级,薪酬评估与控制,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,工作分析/工作描述/工作评价/工作结构,1.效率 推动绩效 全面质量管理 以客户为中心 成本控制2.公平 员工贡献 员工需要3.合法,市场界定/市场调查/工资政策线,资历基准/技能基准/绩效基准/奖励计划,薪酬计划/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价,企业薪酬管理系统论,内部一致性,外部竞争性,员工贡献报偿,薪酬管理政策,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,激励的原理赫茨伯格的双因素理论,全面薪酬模型,外在报酬 Extrinsic,内在报酬Intrinsic,参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 多元化活动 就业保障,报酬Rewards,基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购,保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利,私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔,直接薪酬Directcompensation,间接薪酬Indirect compensation,非经济报酬Non-financial Reward,报 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,第一节 薪酬调查,第一单元 薪酬市场调查薪酬调查的基本概念薪酬调查的种类薪酬调查的作用岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系薪酬调查的程序设计薪酬调查的问卷的注意事项,技能题,简答题、选择题,第一单元 薪酬市场调查,第一单元 薪酬市场调查,一、薪酬调查的基本概念,企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。,薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈,二、薪酬调查的种类从调查方式上分正式薪酬调查非正式薪酬调查从调查主体上分政府的调查行业的调查专业协会或企业家联合会的调查咨询公司的调查企业自己组织的调查从调查的具体内容和对象上分薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查,第一单元 薪酬市场调查,从调查组织者来看，正式调查可以分为商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查,选择题,三、薪酬调查的作用为企业调整员工薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,第一单元 薪酬市场调查,薪酬调查可以了解竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平、薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的 薪酬策略。,多项选择题,四、薪酬调查的程序,第一单元 薪酬市场调查,确定调查目的,确定调查范围,选择调查方式,调查数据分析,调查结果为以下调整提供依据：整体薪酬水平薪酬差距薪酬晋升政策具体岗位薪酬水平,确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的信息确定调查的时间段,企业之间相互调查委托中介机构调查采用媒体公开信息调查问卷,数据排列法频率分析法趋中趋势法离散分析法回归分析法图表分析法,提交分析报告,多项选择题,多项选择题,多项选择题,第一单元 薪酬市场调查,确定调查范围确定调查的企业可比性原则同行业中同类型的其他企业其他行业中有类似岗位或工作的企业与本企业雇用同类人，构成人力资源竞争的企业本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业确定调查的岗位确定需要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他相关的奖金信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息确定调查的时间段,多项选择题,多项选择题,全面性：货币性薪酬和非货币性薪酬动态性,调查方式选择企业之间相互调查。通过企业之间或员工之间的联系。适用于有良好对外关系企业。委托调查。由专业公司实施具有快、准、全优点，但是费用大。调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。,第一单元 薪酬市场调查,各种调查方式的优缺点、适合哪种类型的企业，单项选择题或多项选择题,五、设计调查问卷应当注意的问题 一般而言，调查问卷时间不超过2个小时1、先明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的；2、确定表格是必要的；3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；4、语言标准，问题简单明确；5、把相关的问题放在一起；6、尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。7、保证留有充分的填写空间；8、使用简单的打印样式以确保便于阅读；9、如果觉得有帮助，可注明填表须知；10、考虑信息处理的简便性和正确性；11、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格；12、如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。,简答题、选择题,第一单元 薪酬市场调查,会计岗位薪酬调查数据,数据排列法,某工程师岗位的薪酬调查数据如下：,请根据以上的调查结果，计算出25%点处、50%点处和75%点处的工资水平。,练习题数据排列法,频率分析法,趋势分析法简单平均法加权平均法中位数法离散分析百分位法四分位法,第一单元 薪酬市场调查,回归分析法利用SPSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。,第一单元 薪酬市场调查,提交薪酬分析报告薪酬调查分析报告包括内容：薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析、政策分析、趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整的建议,多项选择题,第一单元 薪酬市场调查,第一节 薪酬调查,第二单元 员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查的内容薪酬满意度调查的程序薪酬满意度调查表的设计薪酬满意度调查结果的分析,技能题,第二单元 员工薪酬满意度调查,一、薪酬满意度调查的内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（自主性、成就感、工作机会等）的满意度员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度,选择题或简答题,第二单元 员工薪酬满意度调查,二、薪酬满意度调查程序,一般员工薪资满意度调查结果分析图,高级管理人员薪资满意度调查结果分析图,中级管理人同薪资满意度调查结果分析图,问题分析：根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。,（2）对策建议通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。,1、对于大量的、复杂的岗位应该用（）方法进行薪酬调查A、调查问卷 B、企业之间相互调查 C、委托调查 D、调查公开的信息2、当企业侧重了解薪酬市场的宏观信息时，适宜采用的薪酬调查方法是（）。A、企业之间相互调查 B、委托调查 C、调查公开的信息 D、问券调查3在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取的数据分析方法是()。A、数据排列 B、频率分析C、差异检验 D、回归分析4、薪酬调查的结果可以为（）提供依据A、整体薪酬水平的调整 B、薪酬制度结构的调整C、绩效管理制度的调整 D、薪酬晋升政策的调整E、岗位薪酬水平的调整,5、薪酬水平低的企业应当注意()点处的薪酬水平。A、25 B、50 C、75 D、906、常见的薪酬调查方式包括（）。A、企业之间相互调查 B、委托调查 C、调查公开的信息 D、薪酬调查问券 E、岗位分析问券7、下面关于设计薪酬调查问卷的说法正确的是（）。A、把相关问题放在一起 B、语言标准 C、充分考虑信息处理的简便性和正确性 D、确保表格中的每个调查项目都是必要的 E、明确薪酬调查问卷要调查的内容，在设计调查表8从薪酬调查的具体内容和对象看，薪酬调查可以分为（）。A、薪酬市场调查 B、商业性薪酬调查 C、政府薪酬调查 D、专业性薪酬调查 E、员工满意度调查,某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D、E企业1400元，F、G企业2200元，H、I企业2500元.如果该企业将薪酬水平定位的平均水平，会计岗位的工资设定为多少？,第二节 工作岗位分类,【知识要求】工作岗位分类的基本概念工作岗位分类的内涵工作岗位分类的相关概念工作岗位横向分类的原则工作岗位纵向分类的含义生产与管理岗位统一岗等的基本要求【能力要求】工作岗位分类的主要步骤工作岗位横向分类的步骤和方法工作岗位纵向分级的步骤和方法,第二节 工作岗位分类,一、工作岗位分类的几个基本概念,一、工作岗位分类的几个基本概念,第二节 工作岗位分类,职门：工作性质和特征相近若干职组的集合。职组：工作性质和特征相似相近的若干职系所构成 的岗位群。职系：工作性质和基本特征相似相近，任务轻重、责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列岗级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职资 格条件完全相似的职位的集合。岗等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任 职资格条件完全相似的职位的集合。,二、工作岗位分类的内涵岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。职系和职组按照岗位的工作性质和特点对岗位进行横向分类岗级和岗等按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级,第二节 工作岗位分类,第二节 工作岗位分类,三、工作岗位分类的相关概念,四、工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分级（职门职组职系）岗位的纵向分级根据岗位分类的结果，制定岗位说明书建立企业岗位分类图表,第二节 工作岗位分类,五、工作岗位横向分类原则岗位分类的层次宜少不宜多直接生产人员的岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员按职能分类大类、小类数目与划分的粗细程度有关，企事业单位应以实用为第一原则六、工作岗位横向分类的步骤与方法工作岗位横向分类的步骤工作岗位横向分类的方法按照岗位承担者的性质和特点按照岗位在企业生产过程中的地位和作用,第二节 工作岗位分类,简答题、选择题,第二节 工作岗位分类,七、岗位纵向分级的含义八、岗位纵向分级的步骤和方法岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级统一岗等系统化管理生产性岗位纵向分级的方法选择岗位评价要素建立岗位要素评价指标标准表按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等,依据岗位评价要素间相对重要程度，确定最低和最高要素，并赋予其点数。采用相对比较方法，确定诸要素相对位置和点数。等距（等差或等比）方法将评价要素分割为数个档次。,生产性岗位中技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等方法有：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法,某一企业的职位评价标准,某职位的评价过程及结果举例,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工,最高,次高,最低,次低,配对比较法,选取报酬评价要素并定义,要素不同层次等级界定,确定各要素的权重,确定不同等级的点值,评价职位,职位排序,计点方案的设计步骤,报酬要素举例,技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度 体力和脑力的发挥程度。承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件 完成工作时的环境状况。,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义,报酬子要素定义,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级点数确定公式,几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。,几何法等比递增幅度计算公式,其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,举例：报酬要素等级的点数确定,知识（200）,12345,报酬要素,等级,7091118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,88114148192250,50100150200250,几何法,算术法,身体技能（50）,监督责任（250）,举例：报酬要素等级的点数确定,决策（250）,12345,报酬要素,等级,88114148192250,12345,35465977100,20406080100,12345,几何法,算术法,预算影响（100）,沟通（100）,50100150200250,35465977100,20406080100,举例：报酬要素等级的点数确定,工作条件（50）,12345,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,1020304050,1000,1000,1823303850,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,第二节 工作岗位分类,八、岗位纵向分级的步骤和方法管理性岗位纵向分级的方法精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。对管理岗位进行科学的横向分类。为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间的对应关系。,九、生产与管理岗位统一岗等的基本要求充分考虑岗位工作任务的难易程度。岗等的划分必须与工作任务深层次的差异性相结合。考虑对员工行为的激励程度。晋升时间、晋升机会直接关系到对员工的激励。体现员工工资管理的策略。岗等必须与薪酬相结合。,第二节 工作岗位分类,1、()表示的是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。(A)职组(B)职门(C)岗级(D)岗等2、工作岗位横向分类的程序包括职组的划分；职门的划分；职系的划分。排序正确的是()。(A)(B)(C)(D),第三节 企业工资制度设计与调整,第一单元 工资制度的设计【知识要求】工资制度的内涵企业工资制度的分类企业工资制度设计的主要内容企业工资制度设计的原则【能力要求】确定工资策略岗位评价和分类工资市场调查工资水平的确定工资结构的确定工资等级的确定企业工资制度的实施和修正,第一单元 工资制度的设计,一、工资制度的内涵是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。是合法和切合实际的统一。工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度办法、其他规定等,二、企业工资制度的分类岗位工资制技能工资制绩效工资制特殊群体工资制,第一单元 工资制度的设计,岗位工资制岗位工资制的概念岗位工资制的特点“对岗不对人”根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强岗位工资制的主要类型,第一单元 工资制度的设计,岗位薪点工资制,岗位薪点数的确定1、薪点数的确定 员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点的确定 个人薪点的确定加分薪点数 2、薪点值的确定：基值和浮动值,岗位薪点工资制,薪点工资制的优点岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位，技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了工资的激励作用在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神,技能工资制,技能工资制技能工资制的概念技能工资制的前提明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合技能工资制的种类技术工资能力工资基础能力工资 特殊能力工资。其特点：过程、对象,绩效工资制,绩效工资制绩效工资制的概念绩效工资制的特点注重个人绩效差异的评定个人绩效的信息主要来自于主管反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现绩效工资制的不足绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资过于强调个人的绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。绩效工资形式计件工资制佣金制（提成制）缺点,绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。,绩效工资制,特殊群体的工资,特殊群体的工资管理人员的工资制度经营者年薪制团队工资制度,管理人员的工资制度管理人员的工资构成基本工资奖金和红利福利与津贴,特殊群体的工资,经营者年薪制年薪制的内涵经营者的利益与员工利益相分离，而与企业利益相联系经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中列支经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定实行经营者年薪制应具备的条件健全的经营者人才市场，完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度，完善的群众监督制度年薪制的组成形式基本工资加风险收入年薪加年终奖金,特殊群体的工资,经营者年薪制年薪水平的确定经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才得到的年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的,特殊群体的工资,团队工资制度团队的定义 可将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等团队工资的主要组成要素基本工资激励性工资绩效认可奖励,特殊群体的工资,团队工资的设计应注意的问题平行团队工资制度的设计：先本职工作后团队工作通常不使用激励性的工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适合流程团队工资制度设计：基本工资是团队工资结构方案的关键为鼓励员工接受交叉培训，可采用技能工资制。为了更有效的激励员工，企业可以在事先清楚地确定对团队与个人绩效的奖励。因此，预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节项目团队工资制度的设计项目团队工资方案中采用激励性的工资有几个弊端：一是项目团队工作通常比流程团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多。所以，企业在设计项目团队工资计划时要避免使用过多的激励性工资,特殊群体的工资,第一单元 企业工资制度的设计,三、企业工资制度设计的主要内容工资水平及其影响因素工资结构及其类型工资等级,第一单元 企业工资制度的设计,工资水平的主要因素,影响员工工资水平的主要因素,企业外部影响的因素,企业内部影响因素,市场因素,生活费用和物价水平,地域影响,政府的法律法规,企业自身特征,决策层对工资的态度,商品市场劳动力市场,所属行业企业规模发展阶段,第一单元 企业工资制度的设计,工资结构及其类型工资结构工资结构类型以绩效为导向的工资结构以工作为导向的工资结构以能力为导向的工资结构组合工资结构工资等级工资等级工资档次工资级差浮动幅度等级重叠,第一单元 企业工资制度的设计,以绩效为导向的薪酬结构特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。优点：激励力效果好，符合企业利益要求。不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；只注重个人绩效，不重视交流、合作，团队意识淡薄。适用：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效结果。,第一单元 企业工资制度的设计,以工作为导向的薪酬结构特点：员工工资主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心。缺点：无法反映同一职务上的工作因技能、态度不同引起的贡献差异。适用：责、权、利明确的企业。,第一单元 企业工资制度的设计,以技能为导向的薪酬结构特点：工资主要根据员工所具备的工作能力和潜力来确定。如工人技术等级工资制。优点：激励员工提高技术和能力不足：忽略绩效和能力的实际发挥程度，薪酬成本高；适用范围窄，只适用技术复杂、劳动熟练程度差别大的企业，或出于艰难期，急需提高核心能力的企业。,第一单元 企业工资制度的设计,组合工资制特点：将工资分解成几部分，分别根据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资额。使员工在各个方面的投入都能在工资上得到体现。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：全面考虑了员工对企业的投入。适用于各类型企业。,第一单元 企业工资制度的设计,四、企业工资制度设计的原则,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,激励的原理亚当斯的公平理论,岗位评价、绩效考评和薪酬管理的关系（P273）,外部公平（薪酬水平）,薪酬市场调查,个人公平（绩效薪酬）,内部公平（薪酬等级）,资历能力,岗位调查,薪酬结构制度设计,岗位分析,岗位评价,个人小组业绩考评,第一单元 企业工资制度的设计,五、工资制度设计的程序,确定企业员工的工资原则与策略,岗位分析与评价,工资的市场调查,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻和修正,第一单元 企业工资制度的设计,确定工资策略,第一单元 企业工资制度的设计,岗位评价与分类内部公平工资市场调查外部公平工资水平的确定完全建立与工资市场调查的基础上根据工资曲线确定工资水平工资结构的确定工资构成项目的确定工资构成项目的比例确定工资等级的确定工资等级类型的选择工资档次的划分浮动工资的设计,分层式薪酬等级类型宽泛式薪酬等级类型,确定浮动工资总额确定个人浮动工资份额,第一单元 企业工资制度的设计,企业工资制度的实施与修正,第三节 企业工资制度设计与调整,第二单元 宽带式工资结构设计【知识要求】宽带式工资结构的内涵宽带式工资结构的作用【能力要求】宽带式工资结构的设计程序,第二单元 宽带式工资结构设计,宽带式工资结构的内涵,第二单元 宽带式工资结构设计,宽带式工资结构的作用宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。宽带式工资结构引导员工自我提高。宽带式工资结构有利于岗位的变动。宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。,强化激励促进创新传递文化鼓励合作,每个部门主管都是HR杠杆导向解放专业HR人员,第二单元 宽带式工资结构设计,宽带式工资结构的设计程序,宽带式工资制度的前提条件：技能或能力评价体系绩效管理体系（P336）,第三节 企业工资制度设计与调整,第三单元 企业工资制度的调整【知识要求】工资调整的含义工资调整的项目【能力要求】员工个人工资标准的调整员工工资标准的整体调整企业工资结构的调整,第三单元 企业工资制度的调整,工资调整的含义个体工资标准的调整，包括工资等级、工资档次的调整整体工资标准的调整结合内部分配改革对工资结构的调整,第三单元 企业工资制度的调整,工资调整的项目,调整项目,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,定级性调整对象,定级时考虑的因素生活费用市场水平工作能力,第三单元 企业工资制度的调整,由于需要实施一个项目，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。如果公司不答应起薪要求，则会失去这为工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多得多。处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。,第三单元 企业工资制度的调整,员工个体工资标准的调整工资等级调整工资标准档次的调整“技变”晋档“学变”晋档“龄变”晋档“考核”变档员工工资标准的整体调整定期普调根据业绩决定加薪幅度企业员工工资结构的调整,第三单元 企业工资制度的调整,调整员工工资时应注意的问题员工有加薪要求，但绩效考核成绩比较低，没有达到加薪的要求时；如果员工绩效良好，却没有加薪；如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到加薪，而自己没有得到加薪时；,工资调整案例分析,A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境。,第三单元 企业工资制度的调整,1策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。,第三单元 企业工资制度的调整,市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，16月为销售额的8，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5。（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。,第三单元 企业工资制度的调整,3可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。,第四节 企业员工薪酬计划的制定,制定薪酬计划的准备工作搜集有关资料：员工薪酬的基本资料企业人力资源规划资料物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策变化的资料企业薪酬支付能力,制定薪酬计划的方法从下而上的方法从上而下的方法,优点：实际、灵活、可行性高缺点：不易控制总体成本,每位员工的薪酬预算,每个部门的薪酬预算,企业的薪酬预算,分配每位员工的薪酬数额,分配每个部门的薪酬数额,企业的薪酬计划和增薪数额,优点：控制总体成本缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额是主观因素过多，降低准确性，不利于调动员工积极性。,第四节 企业员工薪酬计划的制定,制定薪酬计划的工作程序,比较企业与市场岗位薪酬水平,确定企业薪酬水平（点处）,了解人力资源规划,制定薪酬计划计算表,计算比较薪酬总额/销售收入比值,部门制定薪酬计划,汇总各部门计划、调整薪酬计划,上报、审批,第四节 企业员工薪酬计划的制定,薪酬计划表的运用薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测下年度薪酬总额和增长率以及各主要部门的薪酬增长率,第