能力模型在人力资源管理中的应用.ppt

能力模型在人力资源管理中的应用,北京百森咨询有限公司,Copyright by BESON Consulting,All rights reserved,2,能力应用到人力资源管理的各个方面,岗位能力要求,绩效指标能力指标,日常辅导,年终绩效评价年终能力评价,绩效等级水平年终奖金水平,学习课程阶梯学习课程测试,培训学习设计与实施,同岗晋级,自学,日常绩效评价日常能力评价,能力评价,累计数据分析,累计数据分析,人才库（管理与专业）,转岗,选拔,人才培养体系轮岗、调动学习项目设计特定辅导,核心岗位能力要求,竞聘选拔,任命调动,3,4,绩效管理重点关注价值创造过程的投入、过程与产出部分,在绩效指标中纳入能力指标，并占一定权重在绩效计划中，纳入能力发展计划,绩效指标与计划,绩效监控与辅导,绩效评估与应用,监控能力计划的进展情况对人员能力提升进行辅导,年终对能力指标进行有效评估除应用于绩效奖金之外，同时应用于员工下一年度的能力发展计划,5,软业绩,个人综合评估,员工满意度,组织健康度,组织软实力,德,能,勤,廉,KPI&GS,中国移动经理人员年度考核评价模型-百森,说明：软业绩部分是组织综合评估，考察的重点是管理者对所管理部门中员工及组织的贡献广义能力部分的考察重点是管理者在管理实践中的投入（德、能、勤、廉）,广义业绩（绩）,硬业绩,广义能力（能）,侧重短期业绩,侧重长期业绩,侧重文化行为导向与长期导向,经理人员年度考核评价模型,6,经理人员考核权重确定（1/2）,软业绩根据类别不同采取差异化策略，“软业绩+个人综合评价”占比则采取一体化策略,7,经理人员考核权重确定(2/2),软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略,8,经理人员具体考核项目及考核工具方法,9,非经理人员年度考核评价模型,软业绩,个人综合评估,员工积分,组织影响,德,能,勤,KPI&GS,中国移动非经理人员年度考核评价模型-百森,说明：软业绩部分是组织综合评估，考察的重点是非经理人员对组织的贡献广义能力部分的考察重点是员工在工作实践中的投入（德、能、勤）,广义业绩（绩）,硬业绩,广义能力（能）,侧重短期业绩,侧重长期业绩,侧重文化行为导向与长期导向,10,软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略（根据岗位特性）,非经理人员考核权重确定,11,非经理人员具体考核项目及考核工具方法,12,步骤一：标准要求识别直线上级与员工通过沟通，根据公司的管理要求以及支撑情况确定,能力提升点确定年初，直线上级与员工根据标准要求、绩效情况以及能力情况进行沟通确定,能力提升方式和计划年初，根据能力素质提升点，根据公司资源情况、直线上级自身情况、员工自身情况确定提升方式和计划,能力提升评估与改进年末，对比能力素质提升方式和计划和实际实施情况，考察能力素质提升情况以及实施需改进情况,能力提升实施与调整根据提升方式与计划，进行有效实施，在实施过程中进行分阶段进行沟通和调整,能力提升计划的操作流程,13,辅导：绩效沟通与日常指导、日常培训与训练、指定书籍学习、学习方法指导等自学：根据指定书籍自学、自己查找相关资料自学,能力提升计划表,14,15,薪酬管理重点关注价值创造基础、投入与过程、产出，能力价值的体现是通过融入岗位价值与绩效价值而得以实现,职位宽级化宽级化与能力对应专家与能力,岗位价值,绩效价值,能力因素融入到绩效考核中,能力价值,融入,融入,固定薪资,变动薪资,16,岗位宽级化和专家的设置为基于能力的付薪提供空间,专家的设置,“大H通道”为特征的职位体系,宽级化（P-2，P+1）,17,专家的设置不仅为员工提供专业发展通道，而且为基于能力的付薪提供空间,18,岗位宽级化（P-2，P+1）不仅为员工在本职岗位上的晋升提供空间，而且为基于能力的付薪提供空间,19,基于能力付薪的前提之一是确定岗位职级对能力要求,职级,能力项要求,能力级别,能力要求说明,岗位,20,资格要素 选拔要素,基于能力付薪的前提之二是确定岗位职级调整的标准与规则,21,从员工收入构成来看，能力体现在固定薪资、岗位职级奖金系数、绩效水平奖金系数方面,员工薪资收入,绩效奖金基数,=,+,固定薪资,岗位职级奖金系数,调节系数,绩效水平奖金系数,X,X,X,在薪酬曲线不变的情况下，由员工所在的岗位、职级和分位所确定岗位、职级和分位则依据员工能力、贡献等因素确定,由员工所在的岗位、职级确定,绩效水平由员工的硬业绩、软业绩、综合能力评价三者的综合得分而确定绩效水平对应的奖金系数由公司规定,根据员工的能力、贡献等因素，通过竞聘等手段确定的岗位、职级、分位决定了其固定薪资、绩效奖金基数、岗位职级奖金系数根据员工的业绩与能力方面的综合绩效评价，决定了其绩效水平和绩效水平奖金系数,22,23,招聘选拔涉及内外各种情况，每种情况关注的重点各有不同,外部招聘,校园招聘（面向大学毕业生）,社会招聘（面向社会富有经验人才）,劳务工招聘,高端人才引进（面向社会的高端人才）,内部竞聘选拔,二三经理竞聘选拔,专家竞聘选拔,B转A,骨干员工（关键岗位）竞聘选拔,关注文化适应、人员潜质尽可能广筛选、低成本,关注文化适应、现有能力及其潜质尽可能广筛选,关注文化适应、人员潜质及能力尽可能广筛选、低成本,关注文化适应,关注现有能力、管理潜质及其胜任,关注现有能力、专家潜质及其胜任,关注现有能力及人员潜质,关注现有能力及其胜任,24,资料来源：British Psychological Society and Accord Group,来自权威机构的研究显示，当前没有一种测评技术是“完美的”，其效度从0.050.65之间不等，因此建议采用多种技术的组合使用，来有效降低测评风险。,比较研究,使用或考虑使用的测评技术,校园招聘测评技术与工具选择,25,校园招聘测评活动的技术组合,市场类,本次测评技术组合方案,技术类,综合类,能力及知识测验,结构化面试,无领导小组讨论,心理测验,笔试阶段（智能、知识及心理测验）,面试阶段（面试及情境模拟技术）,26,校园招聘测评方案,27,资料来源：British Psychological Society and Accord Group,来自权威机构的研究显示，当前没有一种测评技术是“完美的”，其效度从0.050.65之间不等，因此建议采用多种技术的组合使用，来有效降低测评风险。,比较研究,使用或考虑使用的测评技术,经理人员竞聘测评技术选择,28,经理人员竞聘测评方案,29,30,能力模型在培训中主要应用于以下三个方面,公司层面,直线上级,员工层面,1、培训课程体系建立,2、培训需求分析,3、培训效果评估,1、员工能力提升辅导工具,2、员工能力提升评价工具,员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具,1、培训课程体系建立,4、学习培养体系设计,31,课程培训仅是能力提升的一种手段。根据培训所能够提升的能力侧重，确立培训在能力提升侧重于自我定位纠偏、角色认知校正和岗位胜任保证,32,32,能力体系,职位体系,培训课程体系建立的基础是职位体系与能力体系，建立的关键是课程提取和课程大纲的确定,33,33,课程提取过程根据培训应用性分析模型而进行课程的提取,培训应用性分析模型,能力项,培训可行性,放弃,培训价值,否,是,小,放弃,培训内涵,大,课程系列,单一课程,少,多,课程A,课程B,课程C,课程D,培训可行性：课程的目的永远是为了能力的提升，和绩效的改善；而并不是所有的能力都可以通过培训来获得。因此，培训可行性判断，指本项能力是否可通过培训能够得以提升培训价值：企业培训与员工学习最大的不同在于，企业培训的根本是为了企业能够通过对培训的投入而带来员工能力的提升，进而改善员工的绩效。因为企业培训的重点应放在能带来更大价值回报的项目（课程）上培训内涵：培训的效果取决于学员的吸收程度。因此培训课程设计必须考虑课程的内涵，过多则不易于“消化、吸收”，过小则造成浪费,课程项,34,34,职族A 子族A1 子族A2 子族A3 子族A4 子族A5职族B 子族B1 子族B2 子族B3职族C 子族C1,能力要素1能力要素2能力要素3能力要素4能力要素5能力要素6能力要素7能力要素8能力要素9,课程一课程二课程三课程四课程五课程六课程七课程八课程九,每一职族下对应着不同子族不同子族对应不同能力要求,一项能力可能对应一门课程一项能力可能对应多门课程多项能力可能对应一门课程,能力与课程映射,在培训应用性分析的基础上，建立能力体系与课程体系的映射关系,能力体系与课程体系的映射关系图,35,35,A级课程,B级课程,C级课程,职位族2,PA2,PB2,PC2,MA课程库,PA1,PB1,PC1,职位族1,职位族3,PA3,PB3,PC3,职位族4,PA4,PB4,PC4,职位族N,PAn,PBn,PCn,MA,MB,MC,MB课程库,MC课程库,P1课程库,P2课程库,P3课程库,P4课程库,Pn课程库,D类 通用基础课程,管理课程,内部员工课程体系,注:图中P代表专业课程,M代表管理课程,D代表通过课程，ABC分别代表某一类课程的级别,结合职位体系形成各职位族（含子族）和各层级课程体系图（课程地图）,36,课程编号,课程类别,建议学时,学分,适用对象,为了使培训组织管理人员更快地查寻到有关课程，为每门课程设定了唯一的课程编号,课程类别指的是某门课程具体属于哪个专业、哪个小类,指根据课程内容及员工知识技能状况，对每门课程建议所需授课时间,每三个学时作为一个学分，用于对受训者参加培训课程的数量的一种计量工具,为了使培训管理人员更好地应用培训课程，特对每门课程所适宜的参训对象范围加以初步界定,班级规模,前期课程,课程内容类别,预期培训深度,建议教学方法,在具体开展培训时，由于受客观条件所限，如场地、教师所能控制的最多人数等，同时也为了保证培训效果，特提出班级规模的最佳人数,为了保证受训者的学习效果，特提出在学习某些课程之前对参训人员知识体系的基本要求,指对本课程内容类型的初步分类。根据受训者接受某课程培训后产生的预期效果，分为K（知识）、S（技能）、A（能力素质）三类,本课程体系中将预期培训深度分为了解、记忆、理解、行为、创新五种预期培训深度。,为了使受训者更好地掌握有关知识技能，提出了每门课程最佳的讲授方式以供参考,对每一课程设置课程大纲，课程大纲包括但不限于以下项目,37,专家培训课程体系建立示例（1/4）,北京移动专家能力模型,37,专家能力模型的内在逻辑结构：以专家定位为基础，以业务和人际为两大主线，进而引领6大维度、12项能力,38,课程提取生成示例,专家培训课程体系建立示例（2/4）,39,专家课程体系示例,专家培训课程体系建立示例（3/4）,专家基础,专家角色认知及职业发展,专家,高级专家,资深专家,问题分析与解决系统思维训练知识管理创新思维与技法应用冲突处理压力与情绪管理,业务流程管理与再造教练技术目标计划管理与任务分配专业演讲技能与PPT高级应用项目管理实务性格与沟通,创造性解决问题培养决策力,项目危机与风险管理跨部门有效沟通与协作,变革管理高级项目管理研修,战略思维修炼,40,专家培训课程体系建立示例（4/4）,专业演讲技能与PPT高级应用课程大纲,课程大纲包括授课对象、授课时间、授课方式、课程简介、纲要、授课方法、授课时间等内容，供讲师备课参考,41,1、培训课程体系建立,2、培训需求分析,3、培训效果评估,公司层面,直线上级,员工层面,1、员工能力提升辅导工具,2、员工能力提升评价工具,员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具,4、学习培养体系设计,42,培训需求分析主要分为两种类型,课程安排培训需求分析,培训项目培训需求分析,应用场景,需求分析方式与内容,具有标准化的课程体系、课程地图需通过培训讲师来进行课程培训面临的问题是：课程如何安排更为有效,标准化课程体系已经难以满足需求需通过培训项目设计来达到特定能力提升目的面临的问题是：如何针对地设计培训项目以达到特定目的,通过下发课程名称与大纲，设定一定规则和选项，由员工本人、直线上级进行选择通过对相关人员的能力评价进行验证和整体把握（针对个人的个性化需求则可通过自学等解决）根据课程选择和人员能力评估，确定课程培训的优先顺序和具体安排,针对特定目的，进行相关分析针对特定人群，进行人员能力评估，确定特定人群的提升焦点根据相关分析和人员能力评估，设计富有针对性的培训项目,43,能力短板,紧急性,重要性,培训课程安排,C,B,A,定义：重要性指课程带来的能力提升对履行职责的重要程度评估依据：访谈结论，相关群体对于专家群体的职责定位的问卷调查，重要性越高的课程优先培训,定义：紧急性指专家对该项能力提升的需求强烈程度评估依据：项目组访谈问卷的结果，培训课程紧急性越高，优先培训,定义：能力短板是指专家群体普遍有所欠缺的能力评估依据：对所有专家群体针对通用能力项的评估结果，能力评估分数越低，人群覆盖面越高的能力项所对应的课程，应该优先安排培训,专家培训课程安排示例（1/7）,根据专家能力培养的重要性、紧急性以及专家的能力短板分布来确定专家课程安排,44,专家定位问卷调查,承担跨专业领域战略决策和规划的制定对公司其他专业部门进行指导发展和管理专家队伍，提升整体水平,承担专业领域政策和规划的制定解决跨专业领域的疑难问题对其他专业人员进行培养，指导专业团队工作,承担专业领域的技术、业务研究和开发解决专业领域内的疑难问题负责专业知识的传授和对专业团队的指导,在专业领域内进行研究、开发，解决专业领域内的疑难问题，具有专家潜力,定位,资深专家,高级专家,专家,专家后备,层级,专家职责定位,A、重要性评估根据对专家职责定位研究和领导层访谈，专家最核心的职责是“专业技术和创新”，“指导培养”也占据一定的重要位置，对应的能力及课程重要性也相对较高,专家培训课程安排示例（2/7）,45,专家的能力短板主要集中在自我学习、沟通协调以及项目管理方面自我学习能力需要靠专家自我约束，公司可以提供的是鼓励学习的资源和环境沟通协调和项目管理能力可以通过培训获得一定程度的提升,B、紧急性评估基于对专家的访谈及问卷调研分析，从紧急性来看，专家急需沟通协调、项目管理方面的培训课程,专家培训课程安排示例（3/7）,46,46,C、能力短板评估通过能力l量表测评（专家与直接上级打分方式），可以判断目前专家的能力短板以及人员分布情况，评估分值较低的能力，可以作为培养的重点,备注：示例主要是基于180度评估量表。评估更为精准的方式是评价中心技术，其成本也相对提高,专家培训课程安排示例（4/7）,47,备注：星级：五角星个数表示程度（1-5星），个数越多说明程度越高,根据专家培训现状，对各类培训课程的重要性、紧急性以及能力短板项进行定量评估,专家培训课程安排示例（5/7）,48,第一阶段培训（2010-2011年）,第二阶段培训（2011-2012年）,第三阶段培训（2012-2013年）,项目管理实务,专业演讲技能与PPT高级应用,压力与情绪管理,冲突处理,业务流程管理与再造,专家角色认知及职业发展,目标计划管理与任务分配,课程开发与培训授课技巧,教练技术,性格与沟通,创新思维与技法应用,知识管理,系统思维训练,问题分析与解决,根据各维度的对比结果，将专家培训课程安排分为三个阶段，各阶段课程如下,专家培训课程安排示例（6/7）,49,专家培训课程规划安排及其各个阶段的培训目标,专家培训课程安排示例（7/7）,50,培训项目一般以评估作为起点和终点，以项目设计及其实施为中间关键环节融合各类学习技术，注重学习体验设计和学习效果设计,知识要求,能力要求,行为要求,结果要求,学习培养要求,差距分析,知识差距,能力差距,行为差距,结果差距,学习项目设计,针对特定人群,针对特定战略,针对特定问题,针对特定方式,学有所成,学有所知,知有所能,能有所行,行有所果,培养学习项目设计的一般流程,51,教育水平,随意面谈,上级评价,背景检验法,潜能测试,工作情景测试,评价中心（含专家评价）,个性测试,结构化面谈,高,低,客观程度,工作契合度成本,低,高,测试评价技术的相对准确性,常用的技术,更为精确的技术,测评技术的客观性、工作契合度与成本,测评对象与工作要求的特性,选择的评估方法组合,属于管理类人员，更侧重于能力和素质 能力素质的提升，需要针对性的评估才更有效果,1、360能力量表线上评价（上级、同级、下属）能力评价量表 确定重点提升方面,2、个性、职业倾向与智力线上测试 MBTI测试、职业锚测试、智能测试 确定某一能力的提升潜力,3、测评专家评价 工作情景测试、结构化面谈 把握提升重点与提升潜力,三级经理后备人才培养项目设计示例（1/3）,根据对三级经理后备人才的要求与测评技术的精确性及其成本，选择相应的评估组合,52,胜任,拓展,绩优,能力维度,拓展方向,1,2,3,4,5,6,根据能力差距界定需求方向,7,8,绩优方向,测试评估结果与能力标准对比,三级经理后备人才培养项目设计示例（2/3）,根据共性的短板类型，界定培训需求方向和具体内容,注释：针对个性的短板类型，则通知其直接上级、本人，以在日常工作中改进,53,融入个人修炼计划、课程培训、研讨、参与模拟、案例写作、行动学习等方式,通过自我管理知识学习，确定个人使命、愿景，制定并完成学习计划和自我修炼计划，输出体会,通过学习心智模式、沟通等知识，完成组织1次团队会议、旁听2次其他部门会议、参加2次分公司高层会议等，输出会议议程、上级评价、会议纪要及“我能给予什么支持”,通过学习公司整体战略运营流程、客户第一、质量改进流程等知识，结合实际明晰内部客户关系和本单位非符合性成本，完成案例编写，并能够有效讲解,通过学习系统思考、解决问题程序等知识，组成解决问题小组，选定分公司运营过程中的实际问题，按照项目管理流程进行调研分析，拟定解决方案并由专家小组评价,1,2,3,4,自我修炼与自我管理,心智模式与有效沟通,系统思考与有效决策,理性分析与高效执行,培训项目内容要点,每季度2个主题，半年度进行总评 针对每一主题进行设计，并进行跟踪和评估 针对每一主题选择合适的培养学习方式,三级经理后备人才培养项目设计示例（3/3）,根据短板类型和培养目标，设定相应的培训主题及其项目内容,54,1、培训课程体系建立,2、培训需求分析,3、培训效果评估,公司层面,直线上级,员工层面,1、员工能力提升辅导工具,2、员工能力提升评价工具,员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具,4、学习培养体系设计,55,一级评估,二级评估,三级评估,四级评估,评估内容,评估目的与方式,标准课程特定课程学习活动,目的：内容与形式等的直觉感知，关注满意度方式：评价量表，培训学习后进行即可进行,标准课程部分特定课程或学习活动,目的：内容掌握程度，关注知识技能理解方式：标准课程的考试题库或培训学习后的事后考试,所有各类培训学习的综合评价针对特定培训项目,目的：内容应用程度，关注行为改善和能力提升方式：评价量表、360等行为评估、能力评估,所有各类培训学习的综合评价针对特定培训项目,目的：内容的应用效果和战略业务契合度方式：硬业绩评估、软业绩评估（针对管理者，主要是组织软实力、员工满意度、组织健康度）、战略业务契合度,四级培训价值评估机制提升,56,1、培训课程体系建立,2、培训需求分析,3、培训效果评估,公司层面,直线上级,员工层面,1、员工能力提升辅导工具,2、员工能力提升评价工具,员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具,4、学习培养体系设计,57,学习培养,培训,培训力,培养力,学习力,2,基于能力体系确定的标准化课程主要依赖于员工自学和内部培训师讲授来完成,3,未来精力集中于基于公司战略与业务发展需求、管理现状问题要求、特定群体需求的学习培养项目、学习活动、主推学习等工作,4,综合运用多种培养与学习方式、工具等，置员工于立体式学习环境中，关注针对性与过程体验,1,通过一定的机制设置、资源提供、组织推动、氛围营造等方式，来牵引全公司范围内的培养力与学习力的提升,能力模型从根本上来说，要求人员能力提升从传统的培训延展到学习培养,58,58,问题解决,出谋划策,技术钻研,知识管理,前沿追踪,改进提升,技术支援,指导培训,团队管理,项目管理,顾全大局,协同配合,H专业技术,E丰富经验,I创新,G指导培养,H领导能力,T团队合作,说明：分值代表有效程度（3非常有效；2 有效；1 一般）,小计,培养效果评估,不同的能力项适合的培养方式有所不同,专家能力提升需要选择最适合的学习培养方式,59,培养力,学习力,公司层面,人员力量：培训师、促动师等机制力量：如辅导机制、轮岗机制资源力量：人员与机制可以利用的工具、方法、资料、平台等氛围力量：培养氛围、高层推动,人员力量：员工学习能力机制力量：如培训学习积分等资源力量：各类学习资料（课程、案例、参考资料等）、学习平台氛围力量：学习氛围、标杆引领,培养机制：如辅导机制等培养氛围：领导推动、员工参与培养项目：针对性设计,学习氛围：领导推动、员工参与学习资源：各类学习资料和机会学习活动：针对性设计,培养动力：意识、目标、成长培养能力：技能、方法、工具,学习动力：意识、目标、成长学习能力：技能、方法、工具,部门层面,个体层面,学习力、培养力涉及到公司的各个层面,60,培训课程,学习形式,讲师促动师,课程内容体系跟随公司发展、管理的需求及其对人员的要求进行调整？开发与采购的课程展现形式迈向多媒体化（PPT？声音？动画？电影式课件？）、智能化（模块化可任选？可检验？针对性参考资料和案例）？针对各级人员的课程系统化整合？,充分利用各类人员的自学能力？（可选在线课程、可选外部课程、电子化的主推学习内容，各类人员的学习能力技巧提升）充分利用各部门的学习培养力量？（与绩效结合的辅导与培养，特定课题或任务锻炼，行动学习活动，培训项目设计，探讨与共享氛围提升等）在公司层面营造良好的学习共享氛围？（主题论坛，交流沙龙，在线学习与共享社区，行动学习活动，培训项目设计，优秀企业的参观考察与定期交流）,充分利用各级经理、专家、优秀基层管理人员充当讲师来进行课程开发、讲授课程？（金银铜讲师计划？或金讲台计划？）充分利用经理、专家、优秀基层管理人员充当在培训中引导专题讨论学习以及问题解决，在日常工作中引导自我学习、相互学习和共享？（促动师计划？）,IT,IT化的学习方式实现？（虚拟化学习？）IT平台的功能与内容完善？（自助学习系统？主推学习系统？共享平台？）,学习力、培养力需要的相关方式、机制与资源（部分）,61,1、培训课程体系建立,2、培训需求分析,3、培训效果评估,公司层面,直线上级,员工层面,1、员工能力提升辅导工具,2、员工能力提升评价工具,员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具,4、学习培养体系设计,62,能力标准可作为员工自我发展指导和评价工具，也可作为直线上级对员工的能力提升和评价工具;同时，也可以作为员工与其上级沟通的基准和统一语音,员工,员工自评并确定发展方向：根据本岗位所需要的能力标准或是发展目标岗位的能力标准对自己进行评价，找出差距和提升点对自身的能力发展进行阶段性评价：根据确定的差距和提升点方面的能力标准，进行阶段性回顾，检查自身能力进步的速度和水平,直线上级,直线上级评价下级、指引发展方向：根据员工所在岗位的能力标准及其绩效表现、日常表现或期望引导的目标岗位能力标准，评价员工能力差距，提出员工能力提升点，并提出发展措施建议直线上级对员工的能力发展进行阶段性评价：根据能力提升点的标准对员工的能力进行评价，监视员工能力提升情况和能力提升计划进展情况,将能力标准制作成便于使用和查看的卡片等或对能力标准确定合适的内部人员标杆及其事迹，引导员工进行自我发展参照,员工与直线上级统一运用能力标准的语言进行对话，商讨确定员工能力提升计划，并根据这一标准定期检视能力提升和发展情况,63,即定标准下的评价示例（自评、上评，上下彼此沟通的工具）,志存高远，为自己设定长远目标有长期为之奋斗的决心，力争在同行中领先,立足全局，着眼未来，设定系统而长远的目标力求在实现个人目标的同时为组织赢得长期竞争优势,激情投入，具有强烈的主人翁意识，对工作激情投入感染和带动他人为实现目标而努力,对组织整体和长远发展具有变革性影响为组织获得和维持竞争优势奠定基础，并在一个目标实现的同时为下一个目标做好准备,目标视角,目标设定,执行投入,目标实现,评价量表（成就导向能力项，评能力级：4）,64,辅导：绩效沟通与日常指导、日常培训与训练、指定书籍学习、学习方法指导等自学：根据指定书籍自学、自己查找相关资料自学,员工能力素质发展与提升计划表（增强型）,65,66,公司人才管理包括核心人才管理和一般人才管理,核心人才,领导干部,专家人才,新进员工,普通员工,骨干员工（后备）,H,一般人才,核心人才管理核心人才库（含核心人才梯队）核心人才培养发展,一般人才管理通过员工职业生涯管理来进行实现,67,能力的应用体现在核心人才管理的界定、梯队建设、选拔淘汰、任用评价、培养发展等方面（选拔、任用、培养如同前面部分）,核心人才管理基础,核心人才管理运营,核心人才选拔淘汰,核心人才培养发展,核心人才任用评价,核心人才薪酬激励,核心人才管理规划,核心人才管理规划,组织流程,核心人才管理保障,资源平台（含IT）,核心人才梯队（含规划编制、后备）,核心人才界定（含标准）,68,核心人才界定的难点在于骨干员工的界定，一般主要从以下几个方面界定（骨干员工界定为管理干部与专家人才的后备）,任职岗位职级范围,文化认同度,绩效完成情况业绩补充说明项目,对骨干员工的要求,经理人员能力胜任程度专家人才能力胜任程度,骨干员工评选维度,任职职级规定职级任职年限,资格条件,选拔条件,69,骨干员工评选标准及工具,任职岗位职级范围,资格条件评选维度,文化认同度评估问卷,年度绩效成绩业绩补充说明项目标准,经理人员胜任能力评估问卷等专家人才胜任能力评估问卷等,建议评选工具,文化认同度,绩效完成情况业绩补充说明项目,经理人员能力胜任程度专家人才能力胜任程度,任职职级规定职级任职年限,20%,50%,30%,岗位职级范围要求：关键岗位职级范围任职职级要求：三级经理或初级专家入门职级下浮两级，原则上任职下浮1级岗级才有资格竞聘行政干部或专家人才，下浮2级岗级人员竞聘需符合破格条件任职年限要求：原则上规定职级任职满2年，有特殊贡献的可破格为1年绩效完成情况：原则上规定连续两年在规定职级岗位的年度绩效考评结果均为良好的。业绩方面有特殊贡献的可酌情破格，行政干部破格条件为在团队管理、管理决策等方面作出突出贡献的，具体要素由公司领导层确定；专家人才破格条件考评期两年内在专业技术攻克、技术创新等方面获得突出成绩的，如近期获得国家级创新成果奖三等及以上等奖,资格条件标准,选拔条件评选维度,建议分配权重,绩效完成情况,70,在核心人才梯队构建中，逐级上升的后备人才也可以明细出来，此时需要进行评价选择,二级经理（副）,三级经理（正）,三级经理（副）,骨干（干部后备）,资深专家,高级专家,专家,骨干（专家后备）,二级经理（正）,三级经理（正）后备,二级经理（副）后备,二级经理（正）后备,高级专家后备,资深专家后备,此人才梯队数量的规划（编制）通常根据公司战略重点的变化而有所不同,71,针对一般人才进行员工职业发展管理，重点在于能力评估、职业规划、培养发展,员工职业生涯管理模型（广义视角）,职业路径机制,培养发展机制,能力评估机制,职业规划机制,72,在员工子行业生涯管理中，无论是员工晋升、还是员工能力发展，都需要在评价的基础上进行；并且在能力发展中，还需要根据标准与短板设定发展计划并实施,能力标准,I级,职位族I,II级,III级,任职资格标准,企业员工晋升评价,能力提升途径,能力提升系统,员工能力短板评价,职业发展运营管理制度与流程,员工职业发展管理能力提升,73,企业和管理者可根据相关指引完成职业发展规划书，设计并逐步实现职业发展规划,示 例,74,74,直线经理,在员工职业发展管理中，员工本人、直线经理和企业分别扮演着重要角色，只有各方密切配合，才能有效推动管理者职业发展管理工作的开展,职业发展管理,公司层面,指定原则和方向完善流程与制度提供学习课程、资源提供评价工具创造环境和氛围,信息传递与沟通职业辅导与培训侧重的任务分配定期沟通与调整,员工本人,与公司协调发展明确方向与标准主动学习和训练定期规划与调整,做中国移动的咨询全业务服务商,谢谢大家,Copyright by BESON Consulting,All rights reserved,谢谢大家,