稳健、科学、可持续的发展.ppt

,卓有识度 圆融会通,稳健、科学、可持续的发展 企业战略与企业文化实践 讲师：宋常铁,讲师简介：宋常铁,中华诗词学会会员 中国散曲研究会会员东北历史文化学者 词人 著名网络评论家 三江学院党委宣传部副部长 北京和君咨询集团企业培训师 从1998年起，作为企业培训师、企业文化咨询师曾服务于中国人民银行、中国石化、中国移动、徽商银行等大型机关事业单位、国企和大型餐饮、文化企业在北京、上海、南京、长春有发达的学术界、教育界、文化界、艺术界高端师资和人脉擅长产品包装推广（商标、视觉设计）、企业形象策划、厂区设计、氛围营造等文化咨询和服务为旅游景区、度假村、农家乐、学校、同乡会等组织提供电视专题片、内部装饰、楹联、碑文、园林规划、展板、诗词书法等文化包装,我的风格,1、重在改善思维，拓展视野，而不是精研学理和表演讲课艺术。2、不玩弄不必要英文词汇显示自己的时尚和国际化。3、力求简洁方便，容易理解，踏实实用，不堆砌不必要的概念让您头大，您不是为了来答卷子。4、让培训不再灌输，而是快乐之旅。5、互相学习，互相启发，咱们做永远的朋友。,认识我的标签,宣传部长 教师 词人 历史学 贤惠整洁 美食家 企业培训师东北老爷们儿 主编礼仪主持 二人转幽默 喜欢喝点儿,本次讲座的内容纲要,稳健、科学、可持续的发展企业战略与企业文化实践一：企业发展的使命和愿景第一节：准确理解企业使命和愿景与目标的概念第二节、使命如何确立和陈述第三节、企业愿景第四节、企业目标二：企业战略的概念、架构及分战略第一节、企业战略的含义以及企业战略理论的发展流变第二节、决定战略成功的根本要素 第三节、企业战略管理的重要意义三：企业战略规划的方法、流程和要点第一节、企业战略的构成要素第二节、影响企业战略的因素第三节、企业战略的三种状态第四节、企业战略的特征企业战略的案例分析案例：沃尔玛第五节、典型企业战略规划流程案例：电信运营商战略规划一般框架模式，电信运营企业 战略规划模型,本次讲座的内容纲要,四、企业战略实施计划制定方法、流程和要点案例：最初设想的电信企业战略地图第一节、战略实施的组织保障第二节、制定实施计划案例图片：战略目标的分解与战略举措的互动案例：战略评估“六步曲”：万奇电子总裁张剑峰 案例图片：电信运营战略视图模型五、正确理解和认识企业文化第一节：企业文化的概念第二节：企业文化的含义第三节：关于企业文化的一些理论争鸣和见解第四节：培育新型企业文化的重要性和必然性第五节：企业文化的特性：第六节：优秀的企业文化六大特点 第七节：企业文化的功能第八节：各国企业文化的特点,本次讲座的内容纲要,六：企业文化的建设第一节：企业文化建设的原则：第二节：企业文化建设的三个步骤第三节、企业文化建设举措第四节：企业如何构建“创新文化”第五节：企业文化建设的误区第六节：国有改制企业文化建设亟待解决的问题 第七节：企业文化建设中存在问题的原因分析第八节：结合国有改制企业的实际要注意的方面第九节：普及先进企业文化理念 第十节：企业形象识别系统七：企业文化与企业战略第一节：企业文化与企业战略的相互关系第二节：企业文化与企业战略的相互作用案例：平顶山煤业集团企业文化与企业战略实践 第三节：如何以企业文化引领企业战略实施有关资料：企业战略专家；企业文化建设的十大前沿理念,企业发展的使命和愿景,一：准确理解企业使命和愿景与目标的概念（一）企业使命广义的使命概念：由四部分组成：公司存在的理由；关于公司某种预期状态的陈述；公司的核心价值和行为标准；公司的主要目标和目的。狭义的使命概念：单是指企业存在的根本理由，不存在后面三部分。3、使命概念的不同组合：广义使命：使命=核心经营理念=核心目的+核心价值观（做事的方式）=企业宗旨（企业存在的理由）+企业哲学（做事的方式）狭义使命：使命=存在的理由=核心目的=企业宗旨=企业任务=企业业务范围（二）企业愿景广义愿景：核心经营理念+生动的未来前景狭义愿景：生动的未来前景：即愿景是企业期望经过长期的努力所要实现的未来发展状况,第一节：准确理解企业使命和愿景与目标的概念,（三）企业目标1、广义目标：包括使命、愿景和目标，可以统称企业目标或战略目标2、狭义目标：是企业根据内外部条件、使命和愿景，设定的在一定时期内预期要达到的成果，是使命和愿景的具体化和明确化。（四）使命的构成1.核心目的：解释企业存在的根本理由。2、核心价值观（企业哲学）是规定如何兴办企业的一小部分不随时间而改变的行为规范和指导原则，是一个企业重要而永恒的信条。,第二节、使命如何确立和陈述,（一）、影响使命确立的因素新兴企业：利益相关者的价值诉求；外部环境；创业者的偏好和洞察力老企业：除此之外还包括企业发展史、企业文化、资源和能力、核心能力、企业家偏好和洞察力（二）确立使命的方法和要求确立核心目的：制定企业使命必须要回答五个问题：第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？第二个问题：企业要为什么创造什么？第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？第四个问题：企业员工带来什么？第五个问题：企业为股东带来什么？,第二节、使命如何确立和陈述,（三）使命的陈述以需求为导向；盈利不能作为使命陈述；宽窄适当（四）企业使命管理就是通过使命分解、量化、实施等过程实现使命与实践的统一，由此获取企业的竞争优势。企业使命管理的要点,第二节、使命如何确立和陈述,企业使命管理的实施，可大致分为以下步骤 1、加强对企业使命基本作用的认识 2、将确定下来的企业使命文字化 3、使命评估 4、使命的宣传与灌输 5、使命重审 6、建立起完整的使命管理制度（四）注意事项1、使命不是创立和制定的，而是发现的2、使命的作用在于指导和激励，而不是为了区分3、使命只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用，而不必令外部人员激动不已4、能把使命本身和对使命的阐述混为一谈5、使命与核心能力不同,第三节、企业愿景,（一）愿景的构成1、大胆的长远目标愿景水平上的宏伟、惊险、大胆的目标霍金：人类不可没有梦想2、对预期状态生动形象的描述要形象鲜明、引人入胜和具体明确，让一个需要10年20年实现的愿景成为人们头脑中有形的东西（二）高效愿景的功能和特点1、高效愿景的功能2、高效愿景的特点鼓舞人心 可行性 聚集性 灵活性 可沟通性 真理总是简单的，能让贩夫走卒懂得的理论才是好的理论，红军的标语（三）愿景的确立从以下四个方面来思考关于目标的 关于共同敌人的 关于角色榜样的，关于内部转型的（四）注意的几点企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别,第四节、企业目标,一、目标的类型和目标体系的构成按目标的层次分为：总体目标、中间目标和具体目标按目标预期实现的时间分：长期目标和短期目标按目标的业务性质分：为顾客服务的目标、盈利的目标、员工福利目标、社会责任目标等按目标的因果关系分：战略目标和财务目标目标应具备的特征和应涉及的关键领域特征：关键性、明确的主题和期限、可行性、可衡量性、一致性、激励性、稳定性二、将目标与战略管理对接的工具平衡计分卡1992年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿合作发表综合计分卡提高绩效的衡量方法从四个关键领域确立公司的目标：从四个角度的平衡来定义企业战略：企业目标体系应该实现以下方面平衡：长期目标与短期目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡战略目标设定时候常见错误举例：相关资料：一些著名企业的使命、愿景、价值观,企业战略的概念、架构及分战略第一节、何谓战略第二节、企业战略的含义以及企业战略理论的发展流变1、企业战略的概念企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。,第二节、企业战略的含义以及企业战略理论的发展流变,2、企业战略起源和萌芽“战略”来源于希腊语,其含义是指“将军指挥军队的艺术”。战略的思想应用于企业经营发展只是随着资本主义工业大革命的兴起、发展，并且随着企业这种特有的社会经济组织形态的发展才逐步发展起来的 2O世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，这可说是最早的企业战略思想 3企业战略理论的演变与进一步发展 1965年，美国学者安索夫（Ansoff）出版了第一本有关企业战略的著作企业战略论，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志 表：企业战略管理发展、演变简要过程,第三节：决定战略成功的根本要素,企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。,第四节、企业战略管理的重要意义,战略对于企业具有以下重要意义：确定企业总体目标和资源的分配，使员工能了解自己在规定时间内应完成的任务，从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。使战略性活动优先得到实施，培养员工的整体观念。根据战略需要在各部门之间合理分配资潭，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化作出反应，更能具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力。,企业战略规划的方法、流程和要点,第一节、企业战略的构成要素企业战略一般由四个要素构成：经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。第二节、影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是远景规划。第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。第三个因素是内部因素。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化。,第三节、企业战略的三种状态,可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。（一）拓展型战略：1、市场渗透战略 2、多元化经营战略 3、联合经营战略 在我国，联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。（二）稳健型战略：采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择（三）收缩型战略：采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。,第四节、企业战略的特征,企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业战略的案例分析：案例：沃尔玛1,第五节、典型企业战略规划流程,电信运营商战略规划一般框架模式,第五节、典型企业战略规划流程,一个完整的企业战略规划必须是可执行的包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。（一）中国企业战略规划方面主要存在的问题：（二）企业战略规划的基本步骤：通过外部因素分析，解宏观环境和市场、行业环境；分析企业内部能力，总结企业自身优劣势；综合分析内外部环境后，明确战略方向及市场定位，辨析自身资源存在差距，据此制定整体战略。通常为保证总体战略的实施，还需制定战略行动计划，保证资源供给，并以一定的评估方法进行监控和调整。,第五节、典型企业战略规划流程,（二）企业战略规划的基本步骤：1、企业战略规划外部因素分析外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。A、宏观环境分析 B、市场及行业因素分析 C、外部分析具体步骤和方法 通过市场调查进行原始信息收集 外部分析所需的信息 信息收集方法：调查访谈 出版资料收集 进行行业驱动力模型分析 总结外部分析并阐述分析结果,第五节、典型企业战略规划流程,2、内部因素分析 内部因素分析原则和范围 确定所需数据、资料的来源 内部因素分析方法 a 方法一：市场定位/行业吸引力模型 b 方法二：内部价值链分析：波特价值链总结内部因素分析并得出结论：,第五节、典型企业战略规划流程,5、SWOT 企业战略规划分析（左上图）分析的步骤：辨识公司在所处行业中的机会、威胁及自身的优势、劣势；根据自身的情况制定战略措施。分析的结果：企业应采取的战略方向；企业目前的资源限制；这种资源限制下企业的最佳定位；未来的资源限制突破可能带来的契机。左下图：电信运营企业 战略规划模型,第五节、典型企业战略规划流程,（三）、企业战略规划形成 1、企业战略规划的基本步骤 愿望-使命-价值观-战略目标与衡量指标-企业战略-实施计划 2、企业战略规划种类 通常包括：集中发展、市场发展、产品发展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合。3、制定企业战略规划 选择主要战略的基本方法：如左图所示，企业根据以竞争地位和行业吸引力为维度所建立的矩阵模型，选择合适的战略组合。,第五节、典型企业战略规划流程,4、战略选择 制定战略选择方案根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式评估战略备选方案评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。选择战略指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：(1)把企业目标作为选择战略的依据。(2)提交上级管理层审批。(3)聘请外部机构。(4)战略政策和计划。,企业战略实施计划的制定方法、流程和要点,最初设想的电信企业战略地图,第一节、战略实施的组织保障（一）、成立战略领导小组为了保证公司战略的有效实施，除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外，公司需要建立战略领导小组，负责公司战略具体的推进、实施与监控，以保证公司战略目标的有效实现。1、战略领导小组的组建原则,第一节、战略实施的组织保障,2、战略领导小组的成员构成建议3、对战略领导小组人员的激励（二）建立战略控制系统和战略控制网络（三）将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划和年度工作计划，并将工作任务分解,第二节、制定实施计划,（一）制定实施计划的基本步骤（二）战略实施计划基本形式和内容 公司的战略实施计划一般包括以下几个方面：总体战略实施计划，既在各个时间段公司战略应当达到什么样的目标；市场开发战略实施计划；企业管理改进战略实施计划；企业财务战略实施计划；企业文化建设战略和组织结构调整实施计划包含在管理改进实施计划当中。（三）、设定战略绩效指标和绩效标准；制定战略绩效指标主要从五个方面进行业务战略指标、财务指标、管理指标、市场与客户指标、人力资源指标,第二节、制定实施计划,（四）、设定考核方法与激励模式并进行适时的绩效考核 左图：战略目标的分解与战略举措的互动（五）、战略评估及推进案例图片：鱼刺图1、战略评估的时机2、企业战略评估的环节和流程大体上可把战略评估概括为战略分析评估、战略选择评估和战略绩效评估三个环节。（六）、企业战略评估的流程案例：战略评估“六步曲”万奇电子总裁张剑峰在万奇电子开展的战略评估和人才评估。,第二节、制定实施计划,（七）、审计战略实施计划的完成情况（八）、战略误差原因评价主要归纳为以下几个方面：、目标不现实；、为实现企业目标而选择的战略错误；、用以实施战略的组织机构的错误；、主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；组织内部缺乏信息沟通；、环境压力；（九）、企业战略改进战略战略改进的基本步骤 了解并分析战略执行现状；根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因；辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素；提出改进战略的要求；企业高层参与并决策是否改进战略；制定企业经营战略改进草案；提交总裁办公会议讨论通过并执行。图片：电信运营战略视图模型,正确理解和认识企业文化,第一节：企业文化的概念：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。,第二节：企业文化的含义,根据企业文化的定义，其中最主要的应包括如下几点：1、经营哲学2、价值观念3、企业精神 4、企业道德5、团体意识6、企业形象7、企业制度8、企业文化结构企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。9、企业使命,第三节：关于企业文化的一些理论争鸣和见解,专业企业文化咨询公司对企业文化的12条观点：1、价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重点 2、企业文化是继承性的 3、价值的持续增长是企业文化建设的根本目的 4、“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题 企业活动(17张)5、个性是企业文化的生命 6、科学的企业文化体系是清晰、实用的 7、定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础 8、企业文化建设的核心是认同和共享 9、企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果 10、企业文化不是CIS（理念识别系统MIS+行为识别系统BIS+视觉识别系统VIS）11、企业文化基于企业家文化 12、企业文化不是策划出来的,第四节：培育新型企业文化的重要性和必然性,从资本主义的发展历程来看，西方企业管理先后经历了以人管人为主的经验管理、以制度约束为主的科学管理和企业文化管理这样三个阶段。应当说，企业文化是企业发展的必然产物。就国际市场竞争角度来说，整合、提升企业文化已成为现代企业的当务之急。海尔集团因应民族文化心理，改造利用儒家文化。张瑞敏曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。企业文化建设成为最新的管理理论受到追捧有他时代的因素丁玲：“先生一支笔，胜过十万军”,第五节：企业文化的特性,历史性人本性复杂性世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。动态性有机性正确理解企业文化的特性,第六节：优秀的企业文化六大特点,一、能得到员工的广泛认同的价值观。二、能在价值观指导下成功的实践与验证。三、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。四、简约明了，令人心悦诚服。五、能使企业产生不可复制的竞争力。六、能使员工对企业产生深厚的感情。,第七节：企业文化的功能,一、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功 能主要体现在以下二个方面。1.经营哲学和价值观念的指导 2.企业目标的指引 二、约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。1.有效规章制度的约束。2.道德规范的约束。三、凝聚功能四、激励功能五、调适功能行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。六、辐射功能,第八节：各国企业文化的特点,文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。美国的企业文化的模式与管理特点 欧洲国家的企业文化模式与管理特点中国企业文化的现状,企业文化的建设,第一节：企业文化建设的原则1、强化以人为中心。2.表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。3.注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。4.不能忽视经济性。企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。抓革命促生产，敲锣打鼓下农田 5继承传统文化的精华,第二节：企业文化建设的三个步骤,一、企业文化的诊断 诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。二、企业文化的提炼与设计 第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。三、企业文化的强化与培训,第三节、企业文化建设举措,1、晨会、夕会、总结会 2、思想小结3、张贴宣传企业文化的标语 4、树先进典型 5、权威宣讲 6、外出参观学习 7、故事 8、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。9、文体活动 10、引进新人，引进新文化 11、开展互评活动 12、领导人的榜样作用 13、创办企业报刊、网站等媒体,第四节：企业如何构建“创新文化”,6个步骤帮助企业创建富于竞争力的创新文化。满足员工的需求 系统地了解“创造力”如何培养右脑思维。培养激情 寻找一些小方法来给各个层次的员工提供一些机会，鼓励他们去按照自己的兴趣发现自己的独一无二的才华。提高工作重视度 提供充裕的时间 恢复精力,第五节：企业文化建设的误区,误区一：企业文化政治化 误区二：企业文化口号化 误区三：企业文化文体化 误区四：企业文化表象化 误区五：企业文化僵化 误区六：企业文化建设视为企业“形象工程”。误区七：把企业文化的相对稳定等同于固定。误区八：把企业文化建设混同于思想政治工作。误区九：把企业文化建设等同于开展文体活动。,第六节：国有改制企业文化建设亟待解决的问题,(一)企业文化建设形成的观念误区 一是鼓吹“文化功能”。二是曲解“以人为本”。三是滥用“民主管理”。四是把企业文化持之以恒的做下去，缺少一个系统性、计划性的规划。五是没有全面深入开发CI工作，特别在企业精神方面表现的深度不够，没有表现出个性的企业特色。六是业对职工的企业文化教育不够全面，促使职工对其文化认识不深，概念、意义含糊不清。(二)员工收入差距拉大,影响企业文化建设的和谐氛围(三)企业文化建设尚未在经营者中形成共识,第七节：企业文化建设中存在问题的原因分析,1、客观原因（1）处于工业化初级阶段（2）外部环境变化多（3）企业领导更替较频繁2、主观原因（1）企业文化定位模糊，重短期利益，轻长远发展（2）对企业文化认识不到位，缺乏明确的目的性（3）领导者缺乏长远的战略眼光（4）对员工参与的认识和发挥不足,第八节：结合国有改制企业实际要注意的方面,1、优化企业制度，提供外在帮助2.、营造个性宣传，激励企业精神3、创造和谐办公，职工全面参与4、领导身先士卒，起示范楷模作用5、挖掘企业精神楷模，引领全员进步处理好“舶来品”与企业原有文化之间的冲突，这是搞好企业文化建设的基本原则。每个文化都有他的特质，文化间的冲突将不可避免。博采众长，兼容并蓄，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化为我所用6、实施企业文化建设要做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。,第九节：强化宣传沟通，普及先进企业文化理念,先进企业文化应该融入以下“五色”理念：一是服务民生的“红色”理念。二是开放领先的“蓝色”理念。三是和谐健康的“绿色”理念。四是诚信优质的“橙色”理念。五是廉洁高效的“白色”理念。企业文化建设过程必须贯穿“一个主线”、明确“两个层次”、做到“三个带头”、构建“四个载体”、落实“五个到位”：企业应通过内部刊物、电台、电视台、宣传册、培训班、交流会等媒介，强化宣传沟通，向员工普及以下理念：（1）和谐理念（2）以人为本（3）顾客至上（4）诚实守信（5）团队精神（6）追求效率（7）终身学习,第十节：企业形象识别系统,企业形象识别系统(Corporate Identity)。它是企业经营理念、行为活动规范、视觉传达设计的统一整体。具体来看，企业形象识别(CI)分为三个层次:1、理念识别(MI)。2、行为识别(BI)。3、视觉识别(VI)。企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射，企业文化则是企业形象的核心和灵魂，二者是标本关系。导入CI进行企业形象的塑造，是企业文化建设过程的一个重要方面。,企业文化与企业战略,左上图：企业文化与企业战略存在交集 左下图：企业文化与企业战略的关系不是先有鸡先有蛋的问题第一节：企业文化与企业战略的相互关系企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。,第二节：企业文化与企业战略的相互作用,企业管理的实践表明，企业文化只有与企业战略相结合，才能使企业如虎添翼，如鱼得水。企业在战略分析、战略选择、战略实施过程中，必须充分考虑企业文化的因素。企业文化能够与战略协调一致是理想状态，当战略发生变化时，企业文化既能够做到适时更新，又能够保持核心价值观方为上策。企业文化建设应以战略为导向 文化与战略应具有高度匹配关系 企业文化在企业战略实施能发挥重要影响案例：平顶山煤业集团企业文化与企业战略实践,第三节：如何以企业文化引领企业战略实施,1构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。2塑造核心价值观价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。3践行企业文化经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来，这就需要通过扎实的实践，让企业职工高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为。一是领导团队身体力行。二是发挥文化激励作用。,感谢您的支持,祝您工作顺利 家庭幸福 如果需要我，请您联系我移动电话：QQ：313489885 邮箱：目前负责项目：南京六合区冶山镇电视片组织专家团负责中国移动广东公司中层培训，主讲文学欣赏、危机管理与企业公关。,