某水电有限责任公司组织诊断报告.ppt

某水电有限责任公司组织诊断报告,项目进程,项目启动资料搜集内部研讨,工地访谈问卷设计工地问卷发放,一期报告汇报、定稿确定下阶段计划,访谈阶段,撰写报告,高层访谈专家访谈本部问卷发放问卷分析,撰写报告补访内部研讨、汇报,本部访谈资料搜集整理内部研讨,汇报,访谈共计：128人次本部访谈：52人次；电厂访谈：40人次；股东方访谈：4人次；专家访谈2人次；电话访谈：30人次,目录,外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化,x面临的机遇,电力体制改革将极大地改善独立发电企业的经营环境国家电力规划激励清洁能源发展，云南电力的调度的原则之一是优先考虑水电未来八年没有大水电站投产发电，从装机容量上看，x将是云南水力发电的主力军之一西部大开发，必然带动第三产业、矿产冶炼等行业发展，从而带动云南省对电力的需求“西电东送”工程的启动，提升了云南电力市场对电力的需求：根据“云电送粤”协议，“十五”期间云电送粤规模将达160万kW；“十一五”规模达280万kW云南毗邻东南亚国家的地理位置决定了云南将是云电向东南亚周边缺电国家输电的基地。同时云南省周边国家电价普遍较高，且电力缺口逐年加大，据电力部门分析，到2008年，泰国、老挝、缅甸、柬埔寨五国的电力缺口将达2030万kW国家提出可持续发展战略，对环保的要求日益提高，电力工业“十五”规划提出积极发展水电的方针，同时“十五”和“十一五”期间将陆续关闭小于5万kW容量的小火电,x面临的威胁,不公平的外部环境：x是独立发电厂，面对的是“云南电力”单一客户，从“血缘关系”看，云南电力只占10%股份，对云南电力来说无足轻重，而且云南电力直属电厂或控股电厂都是x的竞争对手，x有可能被硬性分配利润不高、甚至亏损的上网电量，存在不公正对待的问题根据预测，未来五年电力总供给大于电力总需求电力体制改革是一个长期的、渐进的过程，x面对的竞争环境在5年内不会有实质性的改变在未来七年，云南将陆续有420万kW的优质火电投产，这将挤占x发电量的份额地方上将陆续建设一些中小型水电站，到2005年规模达50万kW做为竞争对手的漫湾在x上游，对x水情有一定的控制,x的优势,运行成本低，季节性调节，发电能力强发电设备先进，自动化程度高资金充足，可为运行、建设提供资金保障水电建设管理能力强，有丰富的大水电建设经验、规范完整的质量管理体系和招标体系,x的劣势,管理理念落后，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识营销能力弱，如客户关系管理、营销策略等缺乏水电运营管理和技术人才，人才专业结构不合理电站生产与经营经验不足设备运行不稳定、输电线路不完善资产负债率高，还贷压力大地理位置偏远、两地办公，不便于管理上的沟通、协调,战略建议,从战略的高度来强化客户关系管理，强化营销能力x应加强全方位的公关工作发挥股东的影响力，加强对云南省政府和云南电力的公关工作国投参与云南省政府、国家计委的公关工作加强内部管理尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作做好组织变革工作，完善人力资源体系通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压力曲靖与x联合，增加谈判力密切关注澜沧江流域开发，在适当时机向股东提出战略建议削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份,资本运作,x股东持股比例,外部环境对x起决定作用,政府、政策经济社会技术,业内竞争客户新进入者替代品供应商,一般环境,任务环境,电力体制改革是x最重要的外部影响因素，将驱动着x的外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程，x应积极主动地应对目前的环境，同时为未来打好基础未来35年，目前独立发电企业受歧视的局面难以改变，垄断市场、单一客户等特点，对x的电力经营提出了较高的要求为了应对未来“厂网分开、竞价上网”，对发电企业的要求是必须低成本运作，这要求x从现在开始就强化内部管理未来十五年，云南电力市场供需关系呈现三阶段特点，前五年是供过于求、中间五年基本均衡、后五年再次供过于求,目录,外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化,未来十五年云南电力市场的供需关系呈现三阶段特点,x受电网歧视的局面在短时间内难以改变，其经营环境要比总体供需环境困难得多,供过于求时最先考虑被减少发电份额的最可能是独立发电厂,同时“云电送粤”等利润不高，甚至亏损的电量可能被硬性多分配,退一步说，就是供需总体平衡，如果厂网没有完全分开，独立电厂就有被不公正对待的可能性，比如被硬性多分配利润不高、甚至亏损的电量。比如去年“云电送粤”电量中分配给x的上网电价只有0.028 元，这还不能弥补成本,今后五年，根据供需预测，每年供过于求大约2040亿kWh，这时候做为独立发电厂的最有可能被考虑减少发电份额。独立发电厂中，云南电力占的股份不一样，待遇也不一样。例如，今年计划给x的设备利用小时数为：3330漫湾的设备利用小时数为：3960,x具有成本优势，但从股权结构来看x和电网的“血缘关系”较小，未来3-5年内仍将不可避免地面临客观上的不公平竞争,漫湾：0.172阳宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(临时）x：0.1998(未定）,测算电价用的是成本定价法,在独立发电厂中漫湾成本最低，x次之，x成本具有竞争优势,从股权结构上看，x和电网的“血缘关系”较小,目前几个独立电厂测算电价,从竞争格局上看，在发电侧市场国投所属电厂份额达30，承受竞争压力最大,万kw,云南电力的特殊身份使x未来几年面临的竞争环境更加复杂和激烈,x的单一客户,其诸多控股公司是x的竞争对手,是x的小股东,云南电力目前及未来相当长的时间内都是云南电力的单一客户，具有很强的讨价还价的能力。云南电力具有调度权，制定合同电量的参与权，合同外电量制定的参与权,云南电力控股的水电、火电装机容量超过400万千瓦，出于利益考虑，在分配合同电量、或者电力调度时，不可避免地采取保护政策，使x公司处于不平等的竞争地位。从这点上讲，x也盼望着早日“厂网分开、竞价上网”,云南电力同时是x的股东，但是其占的股份比例相对较小，只有10%，使得x在与云南电力控股的电厂竞争时处于相当恶劣的竞争环境,资料来源：二手资料整理,目录,外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化,电力体制改革有利于独立水电企业的发展,电力体制改革对发电企业的影响,总体目标打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本“十五”期间电力体制改革的主要任务厂网分开，重组发电和电网企业竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞争、开放的区域电力市场，实行新的电价机制制定发电排放的环境评价标准，形成激励清洁电源发展的新机制开展发电企业向大用户直接供电的试点工作，改变电网企业独家购买电力的格局继续推进农村电力管理体制的改革,对x的启示,竞价上网后x可以发挥低成本优势。据测算水电的运行成本约为0.040.09元/度，火电运行成本是0.19元/度左右，其它能源在我国尚属新技术，成本高、所占份额小x将面对更公平的竞争环境。目前x面对与网内电厂之间的不公平的竞争环境。电力体制改革后，在国家电力监管会的监管下，x面对的将是一个更公平的竞争环境，有利于发挥x的竞争优势x将有机会向大客户直接供电，不仅有利于提高电力销售量，以及通过减少供电环节，提高售电价格，而且通过直接掌握一部分终端的电力消费者，减少未来对电网公司的依赖，减少在丰水期的弃电低成本策略对x内部管理提出更高的要求。只有生产能力结构合理、规模大、成本低、效益好、管理水平高的企业才有可能在竞争中存活下来“厂网分开、竞价上网”的关键是竞价规则的制定，x应主动研究竞价上网政策和规则，通过国投联合其它有影响力的独立发电商，积极争取有利政策，为政府提出有益的建议,电力体制改革计划进度,尽快成立国家电力监管委员会用一年的时间组建国家电网公司、区域电网公司及各发电企业到“十五”期未，各地区主要发电企业均应参加统一竞价，大部分地区实行新的电价机制完成上述改革以后，在做好试点工作的基础上，逐步实行输配分开，在售电环节引入竞争机制随着“西电东送”和全国联网的推进，及时总结电力体制改革经验，进一步深化区域电网企业的体制改革,中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（1）,国外电力体制改革实践美国加州的电力危机后，美国各州电力改革步伐放缓英国做为经验总结的电力pool今年被取消。种种情况表明，电力体制改革将会是一个长期的过程,中国电力体系现状产权多元化造成利益主体多元化，使市场规则制订难度大电网结构还很薄弱，承受不了完全竞争性市场压力中国作为发展中国家，还有新增装机的要求目前科学的电价机制还未形成，一厂一价、一机一价的现象相当普遍已有的购电企业还需尊重和基本保证政企不分造成政府干预现象大量存在地区经济发展不平衡，全国统一大市场短期不可能形成,改革的社会与经济风险电力生产运行的安全性对国民经济的重要性是任何其他行业所无法比拟的。电网崩溃造成的大面积停电对国民经济、国家安全、人民生活和社会稳定带来的巨大危害是灾难性的技术风险电力生产运行系统号称是世界上最大的机器的一部分，系统内任何一部分都可以“牵一发而动全身”，竞价上网条件下由于随机性的供求不平衡可能造成突发事件、造成突发性停电或黑启动，技术风险巨大电网、电厂的基础硬件质量不够，改造迫在眉睫，成本巨大。政策风险改革力量与反对力量在法律、政策制定上会极大改变电力体制改革的进程。一套系统完善的电力法律、法规体系的指导思想将基本上完全可以决定电改的力度、进程、走势。国外风险的警示，促使加强电改的风险研究加州电力危机的启示，促使我们谨慎推进改革,中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（2）,资料来源：专家访谈,电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程,随着x的外部环境发生阶段性的变化，其组织应主动适应环境的变化,低度不确定性,中低度不确定性,中高度不确定性,高度不确定性,环境的变化,稳定,不稳定,简单,复杂,环境的复杂性,有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向,有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测,机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划,机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向,目录,外部环境分析一般环境任务环境内部管理诊断组织构架人力资源企业文化,小结,母子公司管理定位不明晰，没有建立对经营层的激励监督机制制度：制度不健全且可操作性不强，没有被有效贯彻构架：经营层分工交叉，部门职责不清，上下级之间、部门之间纵横沟通不畅人员：为配合组织转型，员工的思想观念和经营层的管理理念都急需更新,法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系,股东会,监事会,董事会,总经理,附属工作委员会,党组织,工会职代会,公司经营管理活动,领导关系,监督关系,参与民主管理关系,目前x治理结构的运作关系不规范,现状,理想模式,董事会、经营层定位不清晰对经营层授权不明确对经营层的激励约束机制不健全,权责明确决策迅速、科学有效的激励与约束机制,国投对x的母子公司管理定位不明晰,问题：您认为国投对x过去的发展 起过什么作用？,利大于弊，国投给了x很多支持,弊大于利，国投过多地束缚了x的手脚,利弊大体相当,问题：您认为为了x的未来发展，国投应该做些什么？,制订明确的发展战略,更多地放权,适当地加强对x的管理和控制,员工普遍认为母公司对x的管理控制程度不合适，并希望母公司能出台明确的战略,1、大股东的一些作法没有考虑到x员工的切身利益2、国投对于我们是该管的没管，有些不该管的管了 访谈,因此，国投与x之间应建立清晰的运作关系,监测并评价长期战略评价高层管理人员业绩监测并评价当前公司业绩处理总经理的继任问题,主持公司经营管理工作，实施董事会决议组织实施公司经营计划和投资方案拟订公司机构设置方案拟订公司基本管理制度提请任免或任免其他管理人员,母公司的首要任务,x经营层的基本任务,委托代理,关键是建立对x经营层的激励监督机制,所有权与经营权分离,监督与控制体系,考核与激励体系,董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益,目前状况：对经营层授权不明确对经营层的激励约束机制不健全董事会、经营层定位不清晰,董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益由于需要监督而产生代理成本由于代理成本的有限性，便会存在道德风险,信息不对称,题,险,代理问题,道德风险,监督控制可通过四种方式来实现,并设计科学合理的激励机制,根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩,设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制,确定绩效考核指标,建立与业绩挂钩的激励体制,考核绩效的完成情况,根据考评兑现奖惩,经营层定期向董事会汇报实际业绩完成状况制定提高和改善业绩的方案,设计主要考核指标决定主要考核指标的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同,x公司发展简史,年份,重大事件,1992年,现场勘察,1993年12月,导流洞开工,1994年11月,成立x,1996年05月,导流洞分流,1997年08月,批准开工,1997年11月,截流,2001年12月,第一号机组发电,2002年3、7、12月,第二、三、四号机组发电,2003年11月,第五号机组发电,2004年11月,验收、收尾,建设期,经营期,过渡期,独特的“建管结合”运作模式有利有弊,利,自己建设、自己经营，可以保证电站质量，有利于以后电厂的运作经营电厂运作、维修人员在建设期即可投入现场熟悉设备和运作环境，为电站运作打下很好的基础,弊,在建设期滋生了“业主意识”的企业文化，小企业患上大企业病，非常不利于组织转型“强公司弱电厂”模式，不利于以后的经营中层干部25人中仅2人是电厂人员电厂人员较少参与公司重大决策转型期人才结构不合理一方面建设人才浪费，存在转型期人员分流压力另一方面运营人才短缺,在x发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整,过渡期,建设期,经营期,组织形式,特点,项目型组织,混合型组织,职能流程型组织,过渡期,以项目建设为主,建设与经营并重,面向市场适应市场,过渡期（转型期）的难点,项目建设电站运作经营人数的匹配，人力资源的整合,由业主到服务提供商员工思想、观念员工素质建设业务素质：电站运营管理与电站建设对业务素质的要求差异大思想素质：保持员工心态稳定,难点之一：如何平衡,难点之二：如何转型,随着x的工作重点由建设转向经营，经营层也急需转型,经营层急需转型,x经营层基本上都是长期从事电站建设电站建设：要求项目管理型和技术型领导电站经营：要求有电站生产和经营的经验和市场导向的观念,母公司国投电力对x已有明确的定位：x的性质就是一个电力供应商作为一个独立发电公司，以低成本、优质服务，提供电力,外部环境决定了今后在相当长的一段时间里，x作为独立发电商将面临巨大挑战，电力经营既是工作重点，也是一个瓶颈,职权配置一般需符合四个基本原则,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,目前x部门间协调困难、本位主义意识严重，并进一步导致“板块现象”和内部矛盾,问题：你认为部门之间的本位主义意识严重吗？,没有,问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？,问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况：,领导开会时常常会说“我的部门，你的部门”访谈我们经常工作上与某部门有摩擦，但找领导也解决不了，因为另一个部门归某领导分管我们的领导也没办法。访谈,横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识,原因之一：业主意识和峡谷意识的企业文化,业主意识,沿用漫湾的建设、管理模式，漫湾模式造就了x建设的成功，但也带来了业主意识表现为对外缺乏市场观念和客户服务意识，没有危机感对内各部门间缺乏相互支持、相互服务的意识，依然习惯从业主角度看问题，以自我为中心,“峡谷”意识,自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足“条块现象”、非正式组织、“小圈子”打击员工士气，加深了电厂的“大峡谷”意识矛盾失衡和无奈的攀比心理,原因之二：职责不够清晰,公司设立新的部门，但未明确规定其职责，就产生职责不明，人手不够的情况，工作效率降低了很多部门任务发生改变，但部门职责没有及时修订的情况也很常见 访谈,跟不上管理变化的需要，没有形成新的岗位职责说明书，主动性强的人就干了，不强的人就不干了 访谈,原因之三：制度不健全,制度建设问题包含两层意思：规章制度制定得不健全有制度，但难以执行，或执行不严,纵向沟通问题原因分析：缺少明确、正式的纵向沟通制度规范中高层领导随意性太大，超越制度非正式的沟通由于心理抵触而不愿采用，只是限于“圈子内”才有非正式沟通,制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不畅通，2分精力在工作，8分精力在人际关系 访谈制度不完善，有制度也不执行 访谈有些制度可操作性差。季度小结、考核表可操作性太差 访谈,公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效执行，处于经验管理向科学管理的过渡阶段,50%,48%,有48%的人员认为公司管理制度不健全,有50%的人员认为管理制度不能严格执行,经验管理,科学管理,文化管理,个人经验直觉指挥,理性管理严格的规章制度严厉的监督重奖重罚,理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观,x现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段,公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人员素质及人力不足，该项工作还没有开展 访谈电厂运作制度执行不严，制度制定不全，缺乏可操作性 访谈,原因之四：管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题,资料来源：调查问卷,问题：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？,x管理走向规范化，需要从人治到法治的转变,人治,人为因素太多不利于x的进一步发展,易形成集权，随意性,揣摩领导意图，看上级脸色行事,扼杀积极性和创造性，人才流失,法治,市场经济发展的必然,有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争,利于授权、利于x的进一步发展,易形成积极进取的良好的工作氛围,原因之五：经营层之间存在分工交叉、多头管理问题,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,经营层,电站,监理公司,实业公司,冯总,胡助理,郭副总,贺副书记,陈副总,三位领导分管不同的电站建设部门,两位领导分管不同的电站运作部门,电力经营部,电站,每一大功能模块均存在多个领导分管同一模块下的不同部门的状况,多头管理和越级指挥造成指挥系统低效,问：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,问：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？,资料来源：调查问卷,合理的管理方式 上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,多头领导的危害 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,55.00%,48.00%,24.00%,24.00%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,经常,有时,偶尔,没有,1、上层领导更换多，指挥链条不清楚2、程序上很明确，实际上很混乱，越级管理、越级汇报等现象都存在3、董事会、经营层、职工存在较深隔阂 访谈,追根溯源，在组织形成历史过程中，随着岗位变迁、环境变化，组织机构并未相应合理调整,办公室,财务组,监理组,计划组,筹建处主任,办公室,人事部,财务部,实业公司,监理部,计划部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,总经理,漫湾管理局,副总1,副总2,副总3,副书记,筹备阶段临时机构图,公司初建时机构图,组织结构设计应遵循纵横结合原则，其关键是强调行政性很强的纵向关系,纵横结合原则的重要性组织内的每一个机构都必然要和别的机构发生纵向和横向关系纵向关系指行政性的上下级服从关系横向关系指机构间横向性的分工协作关系实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局，即首先明确纵向行政关系，因为机构的共同上级确定了机构间的分工协作方式和准则,实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局,问题：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的作法是：,14%,21%,35%,20%,10%,会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见,会和领导说，但通常不被领导重视,会说，但仅仅和同事聊一聊,想说，但不知道和谁说,不说，说了也白说,纵向沟通方式不正确、效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,权责不对等、授权不充分，影响部门职能发挥,问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？,问题：你对公司目前对下属部门的分权状况怎样看？,集中太多，分权不足,分权太多，控制不足,合适,既分散高层管理者的精力，又不利于快速决策,问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？,基本没有,上述现象有时会发生,过多，高层领导没有时间考虑重大问题,过多，高层领导没有时间考虑重大问题且影响了中层的工作积极性,问题：向上级请示工作时，上级是否经常需要向他的上级请示后才能给予答复？,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面,劳动分工,统一指挥,职能设计,横向协调,管理规范,职权和职责,管理跨度,复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布,涉及因素,部门化,组织原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本原则,任务目标,精干高效,分工协作,统一指挥,执行监督相结合,责权利相结合,有效幅度,集分权相结合,稳定适应相结合,据统计，组织在管理方面出现的问题很多都是由组织结构设计不合理造成的 这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。因此，在组织设计和变革时，应该对照组织设计原则进行检查，衡量利弊，排除隐患,从组织构架上看，x可划分为五大模块，各发挥不同的功能,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,董事会,经营层,电站,监理公司,实业公司,公司治理结构模块,职能部门模块,电厂建设模块,电厂运作经营部门模块,三产部门模块,电厂建设和电厂运作经营是x最重要的两项活动，其它功能区都是因这两项活动而存在，提供支持与服务,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,董事会,经营层,电站,监理公司,实业公司,电厂建设,电厂运作经营部门,哑铃型价值链管理：抓住生产和营销这两个关键环节，辅助职能部门要做好服务与支持,生产,市场业绩电力销售（电价、电量）市场公关产业、竞争与市场研究品牌建设管理,服务支持人力资源财务与计划行政后勤、党政工团行业与政策研究战略与融资研究,安全生产电力生产正常运行减少或杜绝安全事故完成设备检修、检验,辅助职能,营销,但目前，辅助职能部门并没有为电厂提供好支持与服务，员工多有微词,我很少去公司本部，因为我曾经几次到公司，他们都不理会我，我感觉这好象不是我的公司 员工访谈我希望公司领导能真正关心我们、体贴我们，收入少一点倒不大要紧 员工访谈到公司本部办事难，员工访谈实业公司服务不好 员工访谈,原因有三：业主意识的惯性思维、绩效考核没有服务导向、职能体系的职责和流程不清,问题：公司职能部门（如人事部、财务部、经 理办、技术管理部等）是否能很好地服 务于电厂的建设和生产？,问题：你认为部门之间的本位主义意识浓重吗？,超过一半人员认为服务不好，52%人员认为部门本位主义很严重原因分析：长期以来，业主意识强，市场意识差甲方的思维惯性致使职能体系严重缺乏对内、对外的服务精神权责划分不清晰使得服务协调没有既定的规则周边绩效考核虚无，导致部门间缺乏协调配合的驱动力，“配合不配合奖金都一样”,本部的职能分工过细、部门过多,办公室,人事部,档案室,财务部,MIS办,监理部,计划部,电力经营部,技术管理部,保卫处,党办,设备物资部,董事会,经营层,电站,监理公司,实业公司,职能部门过多，建议把四项职能合并到办公室,行政部门太多，真正干事的部门人员配置不够有很多部门可以合并，太分散，责任推诿，不容易组织 一堆处级干部，原来是兼职，现在全专职了 访谈,导致职能部门人多,电力生产经营100人,职能部门43人,三产17人,实业公司管理人员达到17人，人浮于事，多数人无实际工作。,造成人浮于事、部门间相互扯皮，办事效率低下，并影响运作部门人员积极性,职能部门人员总数与所服务的业务部门人员相比，超过40%，不合理。,建设34人,分工过细、部门过多的主要原因是因人设职的实用主义和指导思想上的误区,原因一：富余人员需要安置，只好因人设职原因二：按照惯性思维，毫无保留地继承历史遗留下来的组织框架,电站建设模块：部门间协调困难,具体表现一：施工现场争议的处理 监理部一般从现场实际出发，计划部一般从合同与有关规定出发，两部门在处理结论上往往不一致,具体表现二：工程索赔 在这一问题的处理上，计划部充当了两种角色。既与监理部合起来充当监理角色，又代表业主，两部门常有冲突,具体表现三：新增项目 此一问题上，监理部与计划部从不同的角度出发，最后在单价与工期等问题上意见常不统一,这些问题常常需要多个高层领导之间反复协调！,原因之一：职能分解出现倒三角格局，建设模块受制于多个上级领导,档案室,监理部,计划部,技术管理部,设备物资部,经营层,问题分析三位领导分管不同的电站建设部门，容易形成了一种相互推脱责任、管理主体模糊化的管理格局工地与本部两地办公、地理分隔遥远，当协调频繁、涉及协调主体多时，往往造成时间拖延，严重影响工作效率当两个部门出现分歧时，由于分属不同的上级领导分管，往往需要多个高层领导之间反复协调，领导协调和矛盾处理功能丧失，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾,职能分解原则的最佳实现形式是正三角格局,原因之二：业主式监理体制导致监理职能分割,发布邀标书,投标资格预审,卖标书,决定中标单位,进场通知书,招投标办,计划部,成本管理,进度与质量管理,开工准备,竣工验收,董事会,监理部,评标,推荐中标单位,中标通知书,开标,问题分析从项目管理的三大目标进度、质量、成本是动态相互影响的。不同部门分割管理不同的目标，违反了项目管理的基本原则三部门目标导向不同带来冲突。监理是质量和进度导向，计划是成本控制导向出发点不同：监理从现场出发，计划从合同出发,电力经营是x的薄弱环节,电力经营与电厂运作脱节,目前的电力经营部基本上就是对内测算电价，对外负责拉关系、跑公文，与电厂几乎没有建立任何沟通渠道,由建设到经营的角色转换,观念：建设阶段形成的业主意识导致市场观念、市场理念不强业务：电力营销人员必须懂得基本的电力生产知识，如发电能力、安全生产量、全年检修计划、生产技术参数（稳定性、可靠性、安全性）等,外部因素,作为外来投资身份的独立发电商受歧视,部门内部问题,缺人：仅3人，人手不足，而且技术和市场业务能力跟不上需要电力经营部应该具有电力运作经验和客户关系管理能力,电力经营部：存在部分职能错位,副主任,电价测算,统计与合同管理,与内外各部门做好协调、沟通工作负责云南省电力集团、省政府公关、沟通电价测算谈判电量确定谈判向云电上报安全生产事故,协助完成电价测算，电价报批负责与电量有关的财务分析,发电量统计签订并网协议和调度协议购销合同及结算管理电厂检修计划上报,市场营销功能缺位,主任,产业研究,电价管理,合同与结算,电量统计,电价成本核算,市场公关,国内外产业政 策研究竞争分析和 市场研究战略与投资研究,客户关系管理有关政府部门关系维系关键时刻启动代言人,基本正常，但还跟不上发展需要。表现在与其它业务部门沟通不够和自身业务素质有待加强,空白,迫切需要加强,基于未来竞价上网需要,电价确定流程,电力经营部,价格处,办公厅正副省长,x,省计委,价格司,财务部,省政府,国家计委,测算上网电价,测算电价,确定上报电价,审批电价,审批确定,形成报告,最终审定,双向沟通,双向沟通,x与国投共同努力，双方共同攻关,客户关系管理很重要,必须精通自己的成本,电量确定流程,发布会公布厂家配额A1,与发电公司反复谈判确定A2,暂时执行某个电量,计划发展部初定配额A1,完全不同意,部分同意,一致同意,部分可行部分执行,调度中心执行A2,继续谈判,先执行暂不结算,电力经营部、股东、公司高层参与,营销部、计划发展部、云电高层参与,省经贸委参与协调,反复谈判确定一致同意的合同内电量A3,营销部认定实发电量A4,调度中心执行A3,电厂财务部结算,云电财经部,确定西电东送B1、以水补火、合同外电量 B2,调度中心执行B1、B2,西电东送B1=合同内电量的特定比例。以水补火、合同外电量 B2=实际上网电量自用电量合同内电量B1。,针对云南电力的客户关系管理是x的营销重点，电力经营部角色定位是总协调人,x,云南电力,电力经营部,计划发展部,市场营销部,调度中心,安全生产部,运行部,财经部,财务部,管理层,管理层,技术安全部,全方位对接立体式公关,总协调人角色，做好内外双向沟通,电厂运作：运行部横向沟通关键流程,电调,月、日发电计划设备检修申请,检修部,设备缺陷管理工作票管理设备技术资料,安生部,月度生产计划安全管理,支持部门,财务人事厂部清洁,操作票流程工作票流程,设备缺陷管理流程工作票管理流程,事故处理流程安全管理流程,考核,主要任务,关键流程,经营,？,？,运行部纵向沟通制度,厂领导,安全、生产汇报,内部管理,运作管理轮班培训团队建设,工作计划工作总结,三项制度轮班制度培训制度？,主要任务,制度,运行部：操作票流程,调度,运行部,安生部,电厂领导,工作任务,填写操作票,操作监护,值长审批,汇报值长,操作票登记,查询,安生部功能缺位：检查人员权限不够检查人员与岗位不匹配,运行部应规范操作流程,运行部：工作票流程,检修部,运行部,安生部,电厂领导,发现缺陷,填写缺陷票,开作业票,是否属实,工作票安措,查询统计,是否开票,无票消缺,工作,完工,验收,工作票分类,提交值长工作票许可人审查,安生部功能缺位：原因分析：检查人员权限不够？检查人员与岗位不匹配？,值长权威未建立原因分析：沟通协调能力？业务能力？规则制定？,检修部：机组检修管理流程1,安生部,厂部,电网调度,检修部,按电网要求编制下一年度计划,修前试验设备分析,电网批复,厂部批准,缺陷单、巡检,明确项目内容,上报项目内容,批准项目内容,制定项目计划,修前培训文件检查,根据调度下达计划调整项目计划,特殊项目安全技术组织措施,物资准备,计划,准备,未制定维修预算，不利于维修项目的成本控制,检修部：机组检修管理流程2,运行部,安生部,电网调度,检修部,明确外包单位,外包单位委托函发出,外包单位上报方案审核,全面检查准备工作,成立检修协调组,成立检修监理组,向电网申请检修,检修动员,落实备品备件,客观原因：检查后才发现大量问题，备件准备难度大主观原因：人员本身素质问题解决措施：培训或替换人、修前评估制度、库存管理,开工令,检修部：机组检修管理流程3,运行部,厂部,电网调度,检修部,工作票准备,检查隔离措施,设备解体检查,汇总问题,设备解体检查评估会,计划调整,项目变更申请,延期申请,答复申请,答复申请,评估,未进行修前评估，修理时才发现大量问题，造成被动局面，准备不足，影响修期,检修部：机组检修管理流程4,运行部,安生部,电网调度,检修部,外委项目自己完成项目,质量监督与验收,设备复装质量检验,检修终结,各系统单独试运行,检修交代,整机启动调试,设备检修,返工重新验收,检修,目前的管理目标是：安全、质量、现场管理，但进度，特别是成本控制缺失,检修现场管理有待完善，应引进“5S”管理,检修部：机组检修管理流程5,运行部,厂部,电网调度,检修部,试运行,竣工收尾,外委项目报董,审核工程量,验收证明,机组检修资料存档图纸更改存档,检修结束,自完成项目工程量统计,检修总结,上报主管部门,试验与检修资料整理,收尾,知识积累非常重要。为以后的检修、库存管理等提供基础资料,检修部：设备缺陷管理流程,检修部,运行部,安生部,发现缺陷,填写缺陷票,查询,验收,组织消缺,日周计划,消缺项目统计,归档,设备台帐,大小修计划,上级审核,检修交代,注销缺陷通知单,检修部设备缺陷管理：制度健全，但落实不够,检修部,运行部,安生部,发现缺陷,填写缺陷票,查询,验收,组织消缺,日周计划,消缺项目统计,归档,设备台帐,大小修计划,上级审核,检修交代,注销缺陷通知单,沟通协调问题检修人员有时与运行人员沟通不够，未采取安全隔离措施即作业检修部有时存在越权行为，未尊重现场值长权威。部分原因是值长不够专业。,后勤支持问题设备、配件供应不及时，或不适用,人员问题人员配备不够人员不够专业,知识管理问题台帐建立有待完善，应加强维修知识积累监督不够,检修部：ON-CALL流程,运行部,ON-CALL专业人员,安生部,ON-CALL负责人,发现紧急事故,现场了解,判断,分析原因,处理方案,了解情况,组织准备,处理,验收,检修交代,初步判断,ON-CALL记录,重大事故,应派员协助,物资准备,派员协助,人员素质问题部分检修人员技术水平不够，分析不够专业,后勤支持问题设备、配件供应不及时，或不适用,安生部事故处理流程：安生部缺技术力量,云南电力,运行部,安生部,检修部,事故报告,事故分析会,事故发生,现场调查,是否上报,了解情况,事故调查报告,防范措施事故处理,归档,是否上报,了解情况,事故报告,人员素质问题安生部人员专业技术水平不够，难以承担公正、公平的协调人角色,人员素质问题报告有时不够专业和不正确。建议由检修部和运行部审核,x领导,安生部：物资采购流程采购人员与其他部门沟通、落实不够，不熟悉电厂设备,电厂各部,安生部,电厂领导,供应商,价格比较,物资计划,定点采购,审核落实,审核,质量抽查,验收,库存管理,市场调查,年度计划,审核,审核,采购建议,采购合同,审核,验收,库存管理,沟通问题采购人员就被采购物资的详细资料与其他部门的沟通、落实不够观念问题服务意识不够人员素质问题不熟悉电厂设备,管理问题库存管理不完善,安全生产部：安全生产监督职能没有充分发挥,办公室,安全生产部,运行部,检修部,电厂,物资采购,安全监察,计划统计,可靠性,原因一：职能设置繁杂，淡化了安全生产部的真实职能,原因二：安全监督人员没有奖罚权力，也没有对其监督考评制度原因三：人员配备不足、业务素质有待提高原因四：制度不全,档案,职能不清、相互冲突,办公室,安全生产部,运行部,检修部,电厂,物资采购,安全监督,计划统计,档案,对检修部行使服务职能,对检修部行使监督职能,可靠性,物资采购不能满足检修部的需求,办公室,安全生产部,运行部,检修部,电厂,物资采购,安全监督,计划统计,档案,表现为：采购错误不及时,可靠性,运行部各值之间缺乏沟通交流,办公室,安全生产部,运行部