普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt

2001 PricewaterhouseCoopers,四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询,二零零一年十二月七日，成都,内容,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,研讨会目标,对流程设计进行讨论确定下一步改进方向,内容,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成,确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案,确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标 制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划,目的,提供结果,制定公司人力资源管理策略,制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略,总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略,咨询项目范围和内容,建议的天歌光盘公司近期组织结构方案,董事会,总经理,物控管理,生产管理,营销部,财务管理,行政管理,人力资源管理,总工,待定,制造/(研发),市场/销售,职能服务,注：假定天歌光盘公司成立合资企业暂时不考虑营销体系部门设置,技术/质量管理,质量管理,建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续),生产管理,总经理,工艺室,成型车间,印刷车间,设备管理,计划/协调管理,横向联系,生产服务管理,库存管理,发货/运输管理,包装车间,采购管理,制造管理,物控管理,进出口协调,市场需求管理,“主计划“管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品/半成品,机会,反馈,定单,定单&查询,成品&客户服务,商业战略,质量,3,1,5,6,7,库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料),生产能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估&培训,物流,信息流,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,天歌光盘工厂主计划总体流程,流程定义及目标,主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。,主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：客户服务水准目标库存水平对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)资产利用率,内容,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,月度主计划制定流程,合并、制定销售计划,A.1,已签订单,进行主计划联席会议,制定主计划,修改、下达主计划,生产计划,A.3,A5,地区销售预测,-2天,-3天,采购计划,库存水平,-4天,-5天,月度主计划将关注未来6个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。,审核、修改销售计划,A.2,-6天,审核销售计划,A.4,制定月度资金计划,A.6,A.7,资金计划,月度主计划制定流程明细,物控部将组织月度主计划联席会议，收集各部门反馈意见，最终制定中长期的销售、库存计划和短期生产计划。,流程步骤,输出,任务,文档和工具,流程负责部门,时间,审核、修改销售计划,审批后的月度销售计划,审核月销售计划进行相应校正校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部,电子表格书面报表,总经理,每月倒数第5天,制定主计划,主计划草案,物控部制定主计划草案,电子表格书面报表,物控部,每月倒数第4天,A.1,A.2,进行主计划联席会议,主计划修该建议,总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与主计划联席会议并提出修改意见回顾上一期段计划执行情况,电子表格书面报表,总经理物控部,每月倒数第3天,A.3,制定月度资金计划,月度资金计划,根据销售采购情况制定月度资金计划,电子表格书面报表,财务部,每月倒数第2天,A.4,合并、制定销售计划,月度销售计划草案,统计未执行订单情况收集代理商销售预测收集OEM销售预测修正并填制月度销售计划,电子表格书面报表,销售市场部,每月倒数第6天,A.5,审核销售计划,计划反馈意见,生产部、财务部审阅并提出反馈意见,电子表格书面报表,物控部,每月倒数第4天,A.6,修改、下达主计划,月度主计划采购计划生产计划库存计划,根据各部门反馈意见制定月度主计划,电子表格书面报表,物控部,每月倒数第2天,A.7,月销售计划格式,作为预测计划流程的起点，月销售计划提供输入信息。,备注指明所属行的特性。,对于最近一月以周为间隔输入销售信息，同时对未来6个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额。,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,在ERP系统未实施前，可利用电子表格的计算功能对于数据进行汇总。,为便于管理统计，对客户和商品实现编码管理,月销售计划准确性控制,销售预测准确率将直接影响到月主计划的制订，从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标。,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,销售预测误差率，可按个人和部门分别考核。,生产计划基本模式,中间库,成品库,根据CDR产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分：,成型工序,印刷、包装工序,按库存的生产计划方式,按订单的生产计划方式,客户订单,客户订单+销售预测+安全库存,销售预测(自有品牌),生产计划,步骤一：确定月初库存量,中间库库存,成品库库存,由于生产计划在月末的最后4天进行制订，所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤二：决定流水线开工数,数量,时间,生产能力,市场需求,产品品质组合生产稳定后，A、B、C三种等级的产品生产将有一定的比例。如 3：6：1,当月销售来源于经过批准的月度销售计划,安全库存,当前库存来源于步骤一库存数据,计划开动？条流水线,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,影响库存水准设订的主要因素对任意一个库存点，库存水准的设订主要由库存检查周期、库存补足周期、销售预测误差、库存补足周期的稳定性和预设的服务水准，这五个因素决定。库存检查周期（Cycle time of inventory review）库存补足周期（Cycle time of inventory replenishment）销售预测误差（Forecast Error）库存补足周期的稳定性（Stability of replenishment cycle time）可接受（或预设）的服务水准（Service Level）或断货率（OOS Level）,安全库存的制定取决于以下因素的把握。,生产计划(续),安全库存量,服务水准,安全库存量,库存补足周期,100%,安全库存的制定取决于以下因素的把握。,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤三：根据生产线能力安排生产计划(成型工序生产计划),利用电子表格功能，可汇总某一类商品的生产计划,在生产线相对稳定的前提下，产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为3：6：1。假定母盘的寿命为10万片,A级区,B级区,C级区,生产计划(续),步骤四：根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生产计划),行号可对应于其他计划，作为索引,对应的主生产计划行号，便于查询修改,印刷计划一般基于客户订单,原材料采购计划,步骤一：确定物料清单,CDR产成品,CDR半成品,印刷材料,包装材料,聚碳酸酯(PC),母盘,溶剂(Solvent),。,染料(Dye),16克/片,30000片/个,0.1/片,0.4/片,原材料采购计划(续),步骤二：确定材料采购点,时间,材料X库存水平,0,+1月底,+2月底,采购提前期C天,安全库存量D,最小采购批量B,当前库存量A,根据销售计划确定的材料消耗趋势,原材料采购计划(续),步骤三：制订材料采购计划,主计划联席会议,由物控部制作完成的主计划将在联席会议上进行讨论。,生产部,财务部,物控部,销售部,总经理,客户和市场信息,设备和生产能力情况,资金安排情况,会议协调上期段重要指标回顾销售预测准确性产出品库存情况原材料库存情况,解释计划制订根据反馈进行修正对其他部门的计划执行要求,内容,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,主计划管理-日计划修订流程,审查变动对计划的影响,新订单建议,确认新交货期,确认订单,订单取消,日生产计划单,根据市场的变动情况，第一时间确认定单，并相应的调整主计划。,收到销售变动信息,修订主计划,制定日计划单,B.1,B.2,B.3,B.4,B.5,B.6,18:00,8:00,订单签订,在预测范围内的新订单建议,超出预测范围的新订单建议,订单取消信息,新签订单信息,注：虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化,流水线状况,主计划管理-日计划修订流程明细,根据主计划的变动，制定第3日的日生产计划单。,流程步骤,输出,任务,文档和工具,流程负责部门,时间,收到销售变动信息,新订单建议订单取消订单签订,收集销售变动信息信息过滤发送销售变动信息至物控部,电子表格书面报表,销售市场部,TBD,审查变动对计划的影响,计划影响意见,比较月计划中的生产库存情况确定例外情况影响,电子表格书面报表,物控部,TBD,B.1,B.2,确认订单,已确定订单,如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单,电子表格书面报表,物控部,TBD,B.3,确认新交货期,修改订单意见,对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期,电子表格书面报表,物控部,TBD,B.4,生产计划的修订和日计划的制订,根据销售信息的变动和工厂流水线的变动状况，主计划将滚动修订。,根据月度主计划的情况，下达日计划,内容,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,编码管理,为了便于科学化管理和准确的统计查询各项业务信息，编码规则的建立非常重要。同时编码规则的制订也为未来的ERP系统实施建立了基础。,业务伙伴,材料、商品,外部文档,内部单据,供应商经销商OEM客户运输服务提供商其他服务提供商,原材料半成品产成品备品备件,领料单提货单工序单月生产计划月销售计划月采购计划日计划单,销售合同采购合同装箱单发货通知,编码管理,编码规则将统一由XXX部制订，现以产品号的制订为例。,T,G,C,2,1,1,2,统一2位前缀：以区别于其他厂家材料获产品,产品性质号：B-白盘C-印刷成品盘(自有品牌)D-印刷成品盘(定制产品),产品形状号：1-名片盘2-大圆盘3-小圆盘4-其他异形盘,产品染料号：1-水蓝2-,产品容量号：1-700M2-650M4-250M,产品倍速号：1-X242-X16,A,产品等级号：ABCR,内容,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,收货,安排货架,存储,补货,发货,运输,收货,安排货架,存储,预先收到供应商的发货通知(ASN)事先安排收货时间和人员核对订单、装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购、供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录实物应首先收入待检仓库,当质检人员完成检验后入库,不合格品直接退还给供应商或入不合格品仓库待处理,根据事先建立好的库位分配货架,如有信息管理系统,货架分配将自动完成,并可以打印出每个货物的货架号.更改库存记录,记下每个收货的货架号仓库应按原料库、中间库、废品库和待检库等来设置,仓库存储包括货物的存放安全和在仓库中的移动,仓库货品库位的安排可以根据货物类比、体积、价值、使用平繁度和空间利用率等来制定.每次货物在仓库中的移动及仓位的改变都应及时记录,并反应在库存报告中.严格遵守没有相应授权,不得移动货物,库存每一变动必须要有记录(系统或手工)的规定,仓库管理流程,为满足销售的需要而补充适当的库存,库存补充的原则是既不影响销售需要,客户满意,又要达到库存投资利益最大化,收货,安排货架,存储,补货,发货,运输,补货,发货,运输,根据订单出库,在有信息系统的情况下可自动挑选仓库和货位号货物包装及装箱,核对订单、出库单、装箱单、客户名称,地址等是否一致填写出库记录并更改库存记录,根据客户要求、服务水平和成本选择适合的承运商记录运单信息及跟踪运输状态可以拿承运商的签收单作为客户签收的依据,仓库管理流程(续),供应商,采购,仓库,品质,财务,根据订单发出发货事先通知单,安排发货并附有装箱单,下订单给供应商,事先安排收货时间和人员,核对订单,装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购,供应商及财务人员,填写入库记录并更改库存记录,通知财务,采购,是否需检验?,品质管理进行质检,完成质检报告,入待检仓,更改库存记录,通知品质管理,进不合格品仓,通知采购,财务部门.,不合格产品?,与供应商联系退货事宜,记录实际到货数量,核对到货,订单和发票,付款,按差异报告补货,是,否,是,否,入库流程图,物控,客户,仓库,财务,通知仓库发货,核对是否为有效订单,准备货物,通知客户到货日期,货物装检,包装,核对装箱单,货物与出货单是否一致,选择通知承运商送货,填写出库记录并更改库存记录,通知财务,货物有问题,协调客户问题,客户签收,核对订单,出库单,更该库存,记入成本,是,否,出库流程图,安全管理,货品移动记录管理:,授权控制管理:,-严格控制进出库房的人员可以从本质上防止库存的丢失,摆放错误、破损和偷窃.进出库房的人数越多,货物破损和丢失的可能性就越大,-准确及时的记录库存的移动是保证库存记录准确性的关键.应该规定任何时候,没有库存移动的批准及相关单据的记录,是不能随意移动货品的.在有信息系统管理库存时必须保证实物的移动和系统中库存变化是一致的.只有这样才可以保证库存的实时性和准确性,-货物必须有相关的授权才可发生移动(仓位移动、出入库、测试等)同时任何移动必须在系统或记录上表现出来,应该事先建立好规则,相关人员必须遵守.,仓库管理注意问题,时间记录,高价值物品控制,货物搬运&存放,-应严格记录货物出/入库的时间,在出库时应做到先进先出.,-对于高价值的物品的进出要进行严格控制,尤其是对于体积小,价值高的物品.定期盘点高值物品(每周/天)有助于预防高值物品的丢失和损坏,-客户要求退货的主要原因是货物破损.仓库管理人员必须认识到货物搬运&保存的重要性.应不断教育相关人员在包装、检测、搬运时“轻拿轻放”.同时在仓库管理时,要保持库房合适的湿度,温度,通风性,保持库房的整洁.货品摆放时,要按库位/货架进行分类摆放.禁止堆砌货物以防止货物的倒塌,仓库管理注意问题(续),进出口模式,出口加工区,国外,国内,天歌光盘厂,天歌光盘销售公司,原材料采购,成品销售,委托加工协议,原材料采购,成品销售,进料登记,出料登记,进料登记,出料登记,进出料核销,进出料核销,进口海关申报*,*进口海关申报点待确认，海关申报点即关税及增值税支付点。,自用材料,委托材料,国外OEM客户,销售合同,由于自用材料和委托材料可能在生产过程中混用。需要进出口协调员及时掌握原材料进出状况。防止库存红字的产生。财务部门应对此总负责，并定期获取协调员情况报告。,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,内容,选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题:谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商,确定每类产品或每个产品的采购策略,确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,制定供应商选择办法,选择供应商,供应商选择流程,采购策略:有六种关键的采购策略:最佳价格,联合流程改进,数量的规模效应,全球采购,关系重整,产品重新设计在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略.,1.2为每类产品制定相应的采购策略,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,要决定最好的策略需要对以下方面的深入了解:市场以及天歌和供应商之间的相对讨价还价能力天歌的企业策略天歌的潜在采购量和金额产品类型:了解产品类别对企业的重要性和其采购的难易程度是很重要的。可将产品分为四类:战略性产品,困难产品,平衡产品,一般产品,1.1将所需采购产品进行分类,供应商选择流程(续),2.1为每个产品或产品类别列出有能力供货的潜在的供应商,2.2确认有潜力建立相互合作关系的供应商,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,根据市场调查结果,物控部应该建立一个数据库，包含有能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在和已存在的供应商。供应商信息的来源有:国内外产品发布会;新闻传播媒体;产品展示会;政府相关统计调查报告或刊物;工商名录;企业协会等等,根据市场调查的结果，确认建立在不同产品或产品类别的采购策略下潜在的供应商,供应商选择流程(续),3.1决定供应商选择办法,3.2根据经营规则决定获取供应商反馈的机制,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,基于采购金额的不同，采购产品的时候，可以按照采购金额的不同而需要得到不同供应商的报价:如RMB1 到 RMB5,000*可以从单一供应商口头寻价.需要书面确认价格RMB5,001 到 RMB50,000*需至少3家供应商书面报价.RMB50,001 到 RMB250,000*公开邀请提交报价.需要详细规格说明.大于 RMB250,000*公开邀请投标.需要详细规格说明.*具体金额可由天歌协商确定,决定供应商选择的办法:如直观经验判断法,招标法,采购成本比较法,ABC成本法等.开始联络供应商,等待供应商反馈.,供应商选择流程(续),4.1供应商资格审查,4.2建立供应商评估方法,供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。在评估供应商之前，确保他们有合格的营业执照当地的生产产品许可证等,4.3挑选评估供应商,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法。重要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一致的评估。(评估方法见后),评估小组可以根据天歌的供应商评分系统对供应商进行量化的评估.建议可以使用权重的方法评估每一标准的重要性,然后算出该项的总分。重要的是,相同类别的供应商必须使用一致的评分系统,以保证结果的可比性。评分方法例如:(根据其重要性)至关重要 10;很重要 8;重要 6;最不重要 2;每一点都有一定的分值，得出一个总分。(评估表格举例见后),供应商选择流程(续),4.4与供应商就价格和其它条款进行谈判,4.5签署供应商合同,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,与供应商就价格和其它条款进行谈判,涉及到协议的有效期,付款方式价格变更的机制和价格变更程度供应商对库存的所有权和管理供应商可满足订单的库存和订单频率供应商应达到的指标奖励或惩罚*建议使用天歌标准的合同格式及条款,一般情况,不得随意更改合同条款,签署供应商合同/协议,可以按照合同金额的多少设定不同的审批权,供应商选择流程(续),安全统计 安全程序 安全意识 安全审计,按时交货 生产周期 交货周期 定货周期服务反应 速度,价格稳定性 库存JIT相对采购价格 最小订单量额外费用:运费、关税等 支付条款,价格/成本,设计&研究,革新、新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足天歌现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力 物流集成度,生产及后勤和分送发明/改革 地理位置 厂房及设备计划和安排灵活性,能力,技术&管理服务 ISO 9000 状况其分供应商的质量控制生产返工/拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照 质量保证情况和售后服务顾客服务，如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺,保修期/惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购存货：是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划：是否致力于降低经营成本该公司的信誉，雇员的专业资格和技能过去与天歌合作的表现，或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性,质量&服务,其他,时间,安全,建议评估标准,建议天歌物控部门应该从下方面评估供应商,每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关。,供应商(合同方)组织结构和管理:管理者质量/责任-8-_ _质量系统-10-_ _ 客户满意度-8-_ _财务状况-10-_ _地理位置-6-_ _长期目标-5-_ _资格/证明-10-_ _业务规模和组织背景-8-_价格:产品价格-10-_ _价格的稳定性-10-_ _供应商(合同方)经验/技术行业权威-2-_相似工作经验-6-_技术的满足程度/指标.-10-_ _设计能力-8-_ _设备现代化程度-6-_ _知识自主权-6-_ _必备的标准/法规证明、许可,如ISO9000、生产许可证-6-_ _技术方案的质量-8-_ _,重要性,得分,总分,在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表:,供应商评估表(例),供应商评估表(例续),供应商(合同方)资源技术后备能力-10-_是否使用分包商/分包商水平-10-_能力/培训/人员和管理-10-_供应商(合同方)保修/惩罚明确的/可接受的惩罚(如迟交货的惩罚)-5-_产品/工作表现的保证-10-_供应商(合同方)质量/流程 质量不断改进状况-10-_质量监测/质量控制-8-_采购能力/控制-8-_安全-6-_工作流程/手册-8-_标准化-10-_,重要性,得分,总分,研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核,内容,获得持续的绩效改进,包括成本、质量和交货各方面,绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的。鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程。根据内部的信息来源和供应商意见反馈，建立绩效等级评估系统。不断与供应商进行信息交流与共享机制,建立双赢的供应关系,供应商绩效管理内容及目标,供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括:,制订绩效测量指标,评估绩效差距,差距改进优先化,达成共识,计划改变,实施改变,评估完成状况,重新审核测量指标,供应商绩效管理是一个循序渐进,不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始,建立供应商绩效测量的评分体系,由相关部门参与(物控部、质管部等)共同进行每月的评估,与供应商讨论评估结果,找出差距,并制定出改进计划监督供应商实施改进计划,并在适当时候给予帮助,评估其改进状况,如在规定时间内仍达不到要求的,考虑淘汰旧有的供应商,选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、循环的过程,定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、定期访问及会议),有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据公司当年的整体计划和采购目标制定出来的,应该每年进行重新核定.,供应商绩效管理流程:,价格:相对于竞争者的价格价格增加价格减少采购时提供信息的精确度:能履行订单的真正库存量送货的精确度:实际送货日期对比订单指定的送货日期送货/来货通知的完整性送货/来货通知的准确性产品质量:来货因质量问题被拒收,发票的准确性:发票的完整性发票的准确性服务水平:实际服务水平对比服务水平协议交货能力:可被满足的订单%数量正确的订单%按时交货的订单%,在决定使用哪些作为绩效标准时要考虑的因素包括:收集和分析资料的固定成本现在或计划中的供应商信息系统的能力,供应商绩效管理的关键绩效指标(KPI):,建议天歌可以从以下方面考核供应商表现，以量化的方法量度供应商绩效。,迟交率=0%2%-5%5%-10%20%10 8 5 1,将定性的和定量的评分分开用量化的关键绩效指标去评估供应商每周或每月的表现，用定性的关键绩效指标去评估他们的长期表现。按关键绩效指标组织和归纳成主要指标(如前所示，次要指标包括价格的增加、采购准确性、送货准确性等)为每一个关键绩效指标制定一套评分系统,使之可以一致地应用于所有的供应商，并按等级排列绩效考核需要相关部门的共同参与，每个部门负责与自己部门相关指标的评估,供应商的最后得分是各部分的总和,选择供应商管理的绩效指标,给予每个关键绩效指标一个评分等级。例如，某个关键绩效指标的评分等级是:,建议供应商绩效管理的评分系统:,天歌应建立供应商等级评分系统以评估供应商的绩效:,每月的评估&总结目的是保持与供应商的沟通关键绩效指标是每月评估的基础这个评估&总结由物控、财务和质量管理部共同进行评估的频率取决于供应商的绩效虽然在性质上比年终的总结非正式，但包含重要决定的会议记录也应当保留下来,每半年一次的评估&总结 目的是更正式地评估供应商绩效，并决定与供应商将来的关系，比如:增加/减少采购或产品类别改变供应商关系策略与供应商中止关系这种会议更加正式，应该保留具体的会议记录。记录应该包括讨论过的要点、同意了的行动、计划的实施时间表，并将复印件提供给供应商。参与采购、供应商选择的重要人员应该出席会议.供应商绩效评估会议应该使用:量化的关键绩效指标与选择供应商相同的标准,供应商绩效的管理的评估方法:,供应商绩效管理的绩效改进方法:,绩效监控包括了采购过程的所有部分:处理订单过程的错误能履行订单量的百分比及时性(延迟交货)发票的错误产品质量价格(成本),企业评估至少每年进行一次，评估内容须包括以下范围的表现:新产品发展成伙伴关系状态的进展在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围交易量和额减少的范围要终止的供应商关系对主要的供应伙伴，评估是持续的过程，正式的评估是以联合会议的形式进行。,供应商绩效管理:供应商考核评分表(例),评估内容,得分,1.供应商的送货业绩:1 23 45 67 89 10及时供货率小于75%80%85%90%95%96%97%98%99%100%,2.提前订货期:15 10比竞争对手长,对紧急订单反应慢平均水平,对紧急订单反应快比竞争对手短,对紧急订单反应迅速,3.供应商的订单满足率1 23 45 67 89 10订单满足率小于80%85%88%90%95%96%97%98%99%100%,4.供应商的价格制订:1 5 10经常高于市场价等于市场价低于市场价,5.供应商发票差错率:15 10差错率大于10%,并重复发生差错率大于2%,无差错,订单交付能力,价格,发票,评估内容,得分,8.供应商的产品质量:15 10质量合格率90%质量合格率95%质量合格率100%,10.供应商技术支持15 10提供帮助少有一定帮助提供很多帮助,6.配送单据的质量15 10缺少重要信息有基本信息信息完整,7.供应商配送差错率:15 10差错率大于10%,并重复发生差错率大于2%,不引起大的损失无差错,9.供应商处理质量问题能力15 10提供少量帮助进行调查,但不够迅速立即深度调查,并进行补救,交货精确度,产品质量,技术支持,供应商绩效管理:供应商考核评分表(例)(续),附：ISO9000和业务流程再造(BPR),1.两者的联系 ISO9000的文件结构包括:质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中,程序文件突出体现了业务流程处理的思想,对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。所以,BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考,与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互印证,从而可以较迅速、全面地了解企业运作。另一方面,已进行ISO质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比较强,可以大大方便项目各方之间的沟通。ISO与BPR都强调,通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。从这一点看,二者没有根本性冲突,能够互相为对方的顺利开展铺平道路。2.两者的区别 简言之,ISO与BPR一个重在规范,一个重在优化。BPR的根本思路在于,通过对流程中的非增值环节进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自动化(Automate),即ESIA来提高流程效率,使得流程更加合理与容易操作。企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法,按照“做了的一定要写,写了的一定要做”的原则,在ISO中仍然可以被“规范”下来,只要不对质量产生危害;而用BPR的思想来考虑,客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费(即“非增值环节”),它们应该是流程改进时关注的要点。3.两者的结合 从长期来看,ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面,ISO对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求,以反映企业质量活动运作的变化,复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。所以,ISO文件是动态的,它反映了企业质量活动的持续发展。另一方面,从对现状流程进行描述开始,发现问题点,找到改进后的目标流程,BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段,它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。因此,两者构成了企业台阶式发展的图景:通过BPR在垂直方向的优化与提升,推动ISO体系在更有效率的层次进行规范;通过ISO在水平方面的规范,促使目标业务流程落到实处,为再一次的优化巩固基础。,