新旧QC七工具培训资料.ppt

11改善活动的程序（结构）12问题解决型的程序13七大工具14新七大工具 15 以往NHC资料 点评,QC七工具运用基础,研发部 培训资料,有计划地进行技术优化,外形美观无故障易于驾驶可利用空间适宜乘坐舒适油耗低etc,低公害CVCC发动机,低公害低油耗混合动力,为什么要进行改善？,为赢得顾客的期待、满足及信赖而实施改善，致力于不断地 提高品质水平。,QC结构的选择,在目标与现状的差距，应解决的事情,所希望的状态(希望这样做的状态),现状,现 在,过 去,未 来,应有的状态最理想的状态,想要解决已发生的问题,脱离(恢复应有的状态),加强(想改进现状变得更好),想要消除将来可能发生的问题,打破现状(想大幅度改善),新工作（构建新的体系）,课题达成型,问题解决型,1改善活动的程序 应有的状态与所希望的状态,1改进活动的程序,按现有的工作开展方法(工序)未能取得预定的成果(产品)时,例 成果偏差较大。（有时能够取得好的成果，有时则不能）时常会出现失误。不能遵守期限（交货期）。成本过高。安全性受到影响。,虽现有的工作开展方法很稳定，但为了今后（为了顾客）需要做进一步的改善时,例 进一步降低零件成本。不良的大幅削减。（进一步提高难关）销售额的倍增。想要尽早的引进新技术。想要先行对应新的法律法规。,问题解决型的程序,课题达成型的程序,问题解决型的程序,课题达成型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要要因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,明确课题和设定目标,拟定方案（设想）,追求最适合的对策,1改善活动的程序,实施对策,实施最适合的对策,今天要学习问题解决型的程序,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,选定主题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,有哪些问题？对哪一问题进行重点推进？,问题,编制活动计划,由谁、将什么、何时前,分析主要原因,不良的原因,现象,原因,原因,原因,要因,要因,要因,要因,要因,确认效果,什么、改善了多少,有形效果,无形效果,对策前,对策后,效果,落实标准化与管理,防止复发,1问题解决型的程序补充资料,将什么、何时前、（进行）多少,问题,掌握现状和设定目标,重点推进问题的内容,实施对策,对策内容,负责人,何时为止,铃木,年月日,藤泽,本田,年月日,年月日,由谁、将什么、怎样（做）、何时前,哪里的、什么、怎样（做）,研究探讨对策,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,进行头脑风暴,列举工作中的问题点,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,与应有的情形比较,与方针比较,对后工序造成的不便,与标准比较,与过去比较,与其它部门比较,缩小问题的范围,1问题解决型的程序,改善的观点,问题意识：日常司空见惯的事情也要考虑为什么？。顾客意识安全意识品质意识成本意识协作意识etc,【应持有的思路/观点】观察有什么发生过变化 哎哟，这个有点奇怪。有点为难！能不能想个办法来解决？太难做了！对以前一直做的工作也持有疑问观点时间流程资源有无进行无（浪费不规则不合理）放置？考虑现在的工作能否更轻松更快速更进一步提高 质量水平有取得顾客的满意吗？有哪些抱怨？对后工序（前工序）而言，自己的工作是否合理到位？,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,把握问题的现状如何。,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,决定以下的项目。什么管理特性多少个 目标值到什么时候达成期限,1问题解决型的程序,检查期间：年月日年月日检查数：个,（个）,（）,（个）,累积占有率,不合格数,不合格数,外观不合格数本期中,外观不合格数,外观不合格数的推移,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,拟定改善计划该做的事何时开始、何时结束谁做,1问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,手順,手順,手順,手順,找出使特性结果恶化的理由列举原因 瞄准认为影响大的主要原因 确认之后作为原因,观点,1问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,绞尽小组全体人员脑汁，提出对策案对评价项目进行优先排序，选出应先实施的对策。,1问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,为了有计划的实行,应按5W2H的方法明确:做什么?为什么这么做?由谁来做?什么时间?在哪里做?怎样做?做到什么程度?,1问题解决型的程序,管理项目：5W2H,WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,目的,场所,人,特性,时期,HOW,HOW MANY,方法、手段,程度,工作的重心在哪里,工序的场所,进行的是什么样的管理项目,谁,什么时候,如何完成,多少,选定主题,把握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,确认对策前后的变化，按照有无达成目标值有无按计划期限实施等地观点进行评价。,1问题解决型的程序,不合格率,目标,实施对策,实施对策,实施对策,不合格率,目标,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,在日常工作里反映对策后取得效果的项目并稳定地维持其效果,1问题解决型的程序,进行问题解决时得程序,1七大工具,认识事实现象,取得数据,比较、研讨、判断,行动,为查明原因,进行正确的比较、研讨、判断,采集数据，正确了解事实现象。,（但是）只是观望数据就可以了吗？,需整理数据所持有的信息，并进行正确筛选。,七道具（统计的手法）：汇总与目的相符的数据的手法,1七大工具,QC常用手法(QC工具),排列图(柏拉图)特性要因图(鱼刺图)直方图雷达图折线图饼形图检查表,R&D,1七大工具,车型,不良合计,星期一,合计,CIVIC,不良总计,70,109,179,小计,179,179,26,34,10,27,54,28,9,17,30,17,13,31,18,星期五,不良项目,钣金变形,涂层表面异物,涂层异色,段差,间隙,外伤,小 计,合 计,13,25,事先根据收集数据的目的，作成图表，埴入各个项目，在现场收集数据时容易记录和整理，并一眼就能判定主要问题是什么。,成形品不良项目检验单,1986年4月1日 4月日记入者：本田（月日）,是什么样的问题，使其目的明确，制定出与其目的相吻合的东西,将数据的履历明确放好,在计算栏作出后，易于计算的小计、合计等等。,记号可使用“”或“正”等,检查项目按顺序记上就一目了然（工作顺序、作业顺序、时间顺序）另外，检验项目要进行分层研究，要考虑到数据分层使用时的状况,特点,检验表,CR-V,1七大工具,特点,能一眼就能看出哪个项目最大。知道各项所占有比例。能简单的判定出改善某项目后的效果,并在改善后知道下一步该改善什么。,标题,作成日：1998年1月20日 作成者:本田,950 1997年9月10日12月10日,柱与柱之间不要有间隙,切勿忘记写标题,其它的数值即使过大也在右端,期望率的数值一旦进入后判断就容易了。,写上数据的总数（N）与时间,左侧纵轴的最大值与数据的总数相吻合,勿忘第项目所累积的曲线,右侧纵轴与数据的总数一样高才吻合,品质,成本,安 全,生产性,其它,600,80,60,40,20,0,800,400,200,0,（件）,（%）,100,累积比率,70%,950,排列图,标题件数,1七大工具,1七大工具,1七大工具,1七大工具,特点,将认为对结果有影响的要因进行分类,为了能一眼能清各种要因的关联,将众多要因用一张图来表示,通过对各项要因进行逐一验证和排除,最后找出真正原因.,的特性要素图,作成日：1988年月日作成者：本田,不良的推进,温度,低,高,记入题目,将特性（结果）用框架包围具体的追求原因没有集合的时间不好对策追求形，有集合的时间就要做,勿忘箭头标记,通过表示特性的数据具体形成,要素(认为是原因)用主语谓语表现,高温,当意思很暧昧时，不要记水准，用三现主义将提高温度,要素是最粗的（不可少的）积极地找到真正的原因去研究、下功夫,背骨最粗,约在6080左右就容易看了,一旦有了数据，就有说明力,大骨数用框架围住,断面收缩率的重要因素，带有“”的标记,特性要因图,1七大工具,看 法,右上的倾向有正相关性右下的倾向有负相关性,1七大工具,图：有负相关性,图：可能有正相关性,图：可能有负相关性,图：如果层化就可能有相关性,图：有正相关性,图：没有相关性,散点图,特点,从分布的形状,可以知道改善的方法。一眼就能看出平均值与规格中心值的差异大小。一眼就能看出是否的不合格证数据。4.一眼就能看出工序是否处于稳定的状态.,部件尺寸的直方图,时间6/16/12 工 程 加工班作成日 6/15 作成者：本田,记入标题,柱间不要抬高,记入规格线,记上数据的履历、周期、对象物、作者等等,15,20,10,5,0,（件）,度 数,规格上限値,25,75,122,168,214,260,99,145,191,237,283,n100176m45m,规格下限值,尺寸 法,记入平均线,记上平均值、测定单位,规格外带有色彩,勿忘零,记入特性值,区间的宽度为数据单位测定的整数倍,记入必要事项 数椐（n）平均値（）标准偏差（）等等数据必须在 50200左右,直方图,1七大工具,特点,一眼就能看出各项目的水平,并通过图形的大小进行评价。,QC小组的无形效果,作成日：1988年月日作成者：阿波野,上司的支援,记入尺度，刻度,认为最好的经验,协作度,责任感,伙伴意识,会合的愉快感,继续热情,收集关联项目,项目分割均衡,活动前,活动后,表示数据的区分,重要的项目位于圆上侧的轴上,成员的发言度,雷达图,1七大工具,事例,将数据的大小、变化、比例等表示成图表，使数据的构造和情况令观察者可一目了然。,各销售店的销售台数,组装零件的不合格率的推移,1七大工具,图表,考察,目标,（台）,达成目标的只有销售店，其他的销售店需要给予支援。,期 间：年月年月编制日期：年月编 制 者：本田 太郎,销售台数,基线(总是为零),销售店,考察,柱子的间隔最好是柱子宽度的,4月无法达成目标 4月分配来的新职员的操作熟练度上有问题 实施对策。,特点,根据点的高低,可以比较数据的大小,同时可以发现随着时间的推移,数据发生的趋势。,产品生产推移图表,10,11月,100,200,300,0,(台),208,Ave,月,单位表示其项目的下侧，一个是开始，一个是结束,年月日月日作成日：年月日作成者：平田,产量,所示值的点,一旦进入平均值即容易理解,折线图,1七大工具,1七大工具,控制图,规则管理限界线位于中心线3的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该线的机率为每1000次中存在3次（偏离99.7%的概率）左右。,根据点的位置、排列方法尽早地发现工程的异常，并调查其原因，采取对策以防止再次发生，使工程维持稳定状态。,1七大工具,点子落在控制界限线以外的情况,出现了连续7个以上排列在一起的情况,点子靠近控制界限线的情况,多数点靠近中心线的情况,有倾向性的情况(连续7个点呈现上升或下降),有周期性的情况,被认为不处于稳定状态的判定标准,控制图,5.5管理图的识别方法,管理图不是只为了看看而已，而是以管理工序为目的的。如果有异常就要对工序采取有效措施，也就是、从管理图中的图示点的移动，充分掌握工序的状况、对偏离管理工序要采取适当措施,管理状态的判定判定工序是否处于管理状态的基准、图示点不超出管理界限（即没有超出管理的点）但是出现如下的情况也可判定为处于受控状态连续25点以上在界限内时(界限指:UCLLCL)连续35点中界限外的点在一点以内连续100点中界限外的点在2点以内、点的排列方式中无链、倾向、周期 等的现象,1七大工具,异常,1）链中心线单侧出现连续点,2）倾向图示点连续上升或下降,3个点长度的链,长度为5个点的链（警戒）,7个点长度的链（异常）,连续7点下降倾向（异常）,3）周期以日期、星期为周期,4）中心线的单侧图示点连续出现时，判断为 不在管理状态：连续11点中10点以上连续4点中12点以上连续7点中14点以上连续20点中16点以上,连续11点中10点处于中心线单侧（异常）,5）经常出现图示点跟管理界限线接近时连续3点中2点连续7点中3点连续10点中4点,6）全部的图示点集中在中心线附近时,1七大工具,1,2,3,1,2,3,UCL,LCL,UCL,LCL,UCL,LCL,UCL,CL,CL,CL,CL,1,2,3,1,2,3,UCL,LCL,CL,特点,用圆表示整体,用扇形表示各项的比率,容易看清整体与部分、部分与部分的比率。,各种项目所占比率,内圆与外圆的比率最好为：,n520,品质33,成本25,生产量13,安全 8,其它21,作成日：1988年月日作成者：平田,总数在内,项目与比率在内,项目的比率以大向右转,其基线从内圆开始垂直,其它比率，即使是高也为后,饼图,1七大工具,按机械材料作业方法等对特性（結果）进行分组，通过比较以找出其异常的发生原因。,1七大工具,层化,1七大工具,层化,按机器层化的情况,事例,1新七大工具,写出可考虑到的要因，以箭头连接要因与結果将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出有效手段的手法。,結果,原因,問題,原因,原因,結果,原因,結果,原因,結果,原因,结果,原因,问题,原因,原因,結果,原因,结果,原因,結果,原因,结果,原因,追求原因关连图,目的,手段,目的,手段,目的,手段,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,追求手段关连图,1新七大工具,关连图法,填写必要事项,箭头线要明显,制作者：本田（）,填写总结,事例,明确问题点，填写入对应的特性栏内。明确所提出的语言数据。明确箭头指向。,重要部分要划颜色,走过去扔麻烦,垃圾箱多,方便扔,为什么垃圾多,不关心环境问题,从外面拿进来,纸用得太多,有打出无用账票的结构,引进延迟,需要经费,体积大,扔的方法不好,扔资源垃圾,不知道交给谁,没有分类,没有专用的容器,成为习惯,再利用的意识淡薄,没料到要收费,交给业者后什么都不管,没有被启蒙,总结扔资源垃圾（没有专用的容器）（不是垃圾也扔掉）（没有被启蒙体积大（没有整理扔的方法）,因为麻烦,什么都扔掉,1新七大工具,将相关者对数据感觉到的各种内容利用语言来表述，并汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，以明确问题何在的手法。,亲和图法,事例,想强调的地方用粗线框起来,好的主持人,会费合理,玩游戏,没有发牢骚的人,不演变为工作的延长,没有无理取闹的人,第二天休息,不勉强演戏,参加者彼此交谈愉快,有令人高兴的奖品,区分吸烟席和禁烟席,决定回家的方法，安心喝酒,遵守宴会礼节,让宴会演技上乘着搞气氛,不留下疲劳,余兴节目有趣,考虑座位顺序,准备好,料理好吃,忘年会会场的气氛良好,忘年会会场的面积于人数适合,到忘年会会场的交通很方便,男女都能享受,大家喜欢的料理,有适合口味的酒,料理店的菜酒美味,料理店的地点面积合适,选择好的料理店,总结创造愉快气氛的设想好的料理店可以安心吃喝的忘年会。,填写总结,制作者：（月日）,主题:大家都能享受的忘年会是什么?,能够安心的参加,想寻找问题解决的手段方案时和想要明确改善对象 所构成的要素时使用的手法。,1新七大工具,系统图法,事例,对策展开型 为了该追求要因型 是的原因是,减少出现的垃圾,不制造垃圾,推出口号型标语,减少垃圾桶的数量,设置个人专用垃圾桶,决定分类垃圾的去向,区分再生制品,设置回收箱,决定分类垃圾的放置地方,改进系统,有效利用公司内的电子邮件,有效利用小白板,传真用纸统一用尺寸小的纸张,减少纸张的方法,大量打印时,由几个人确认,意 识 改 革,为了减少垃圾该怎样,应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。,主题的选定,谋求短句化,10,20,30,40,50,（分）60,选定主题理由的评价分数评价分数：分：分：分,附上柱形图比较容易理解,项目的重要度,评价分等明确其基准,事例,1新七大工具,矩阵图法,1新七大工具,在实施计划方面应事前预测所能考虑到的各种事态，为避免意外事态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的手法。,法,事例,为所有阶层学习QC手法的基础，举办培训,决定目的和对象者,所有阶层均能接受QC手法培训,选出公司内讲师,安排公司内的会场,募集听讲者,发行实施通知,实施日程调整,起草审批书,作成教材,发行通知书,日程调整,听讲者需求的調査,切换成远程教育,延期到下一次,超出定员,依赖外部讲师,外部的会场安排,听讲者定员分配,作为公司内资格评审条件要求参加培训,会议召开前的工程表,研讨日程缩短,召开概要决定,2,找会场,会议通知作成,发出会议通知,资料复印,会议准备,3,最费时间,出席者筛选,议事研讨,出席者确认,资料作成,1,1,难度最大时间上无宽裕度的工程,会议概要决定,找会場,会议通知制作,发出会议通知,资料复印,会议召开,3,出席者筛选,议事研讨,出席者确认,资料作成,1,1,作业的分担,会议召开日提前了天。因此对日程缩短进行了研讨。,1,2,1,并行作业,時间缩短,缩短3天,决定最长日程情况下所需的最长时间，重点管理其难度最大的工程以研讨缩短日程。,作业順序,各作业所需的天数,各作业结束时的总需要天数,因日程缩短，修改后的内容,1新七大工具,箭线图法,是将作业的流程表示在网线上，把握整体的流程，找出会对进度产生很大影响的作业，高效的对进度实施管理的手法。,事例,1新七大工具,日常管理表箭线图法,负责,日 期,改订课程计划整合会（提供基础方案）,J课程教材改订发行计划例,改订发行,第一章品质的基本确认,第二章工作的管理确认,第三章改善活动的步骤确认,第三章QC七工具确认,第三章新QC七工具确认,第四章NH小组活动确认,编辑校正,内容确认,印刷,与甘特图相同，按各作业所需的总天数标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的形式注明先行后续并行的关系，并以箭头线和結合点表示的图形。因不计算日程，所以可简单使用。,内容整合,1新七大工具,箭线图解析法,从统计学的角度计算以箭头图法配置的大量数据，以图表的形式表示相关性的强度，以更好的预测各种数据（要素）并加以整理的手法。,2001年度太平洋联盟各队得分情况,各种要素（量化）,事例,主成分（打击力）：击球得分得分安打打击率,主要成分（棒球打法的精细程度）牺牲高飞球四环球牺牲打,各队主要成分得分,高,低,高,低,各QC手法是在解决问题的哪个步骤上被应用的？=非常有效=有效,手法,七大工具,新 七大工具,选定主题 掌握问题点,设定目标,编制活动计划,分析要因,探讨研究对策,确认效果,标准化,程 序,备 注,掌握现状,有关手法七大工具/新七大工具,讲解结束,