招募、面试和挑选培训.ppt

招募、面试和挑选培训,招募、面试和挑选培训讲师：谭小琥,第一节 员工招聘与挑选的概述 第二节 员工招聘的途径和渠道 第三节 员工的挑选 第四节 员工的录用,员工招聘与挑选,第一节 员工招聘与挑选的概述,什么情况需要进行员工招聘与挑选招聘与其它HR活动的关系员工招聘与挑选的原则员工招聘的依据,什么情况需要进行员工招聘与挑选,（1）新组建一个企业；（2）业务扩大人手不够；（3）因原有员工调任、离职、退休、死伤而出现职位空缺；（4）员工队伍结构不合理时，需要补充短缺人才。（5）组织目标、结构发生变化（6）外部环境发生变化,招聘的意义,今天来应聘的人有可能日后就成为组织中的一员，所以招聘工作实际上决定着组织今后的发展与成长若在招聘环节中没有能够吸引到足够数量和一定素质的人来申请职位，那么组织的成功可能会延误招聘是一种双向选择的环节，它不仅对特定组织重要，对员工个人的成长也同样重要错误招聘会给公司业绩、公司形象、客户、员工的士气、成本、安全带来影响,招聘与其它HR活动的关系,人力资源计划,工作分析,实施招聘,招聘的备选方案,培训、绩效管理、薪酬、员工关系等,员工招聘与挑选的原则,1保证被录用人员达到规定要求。2公开原则。3平等原则。4考核竞争原则。5全面原则。6择优原则。7量才原则。8效率原则。9确保重点原则。宁缺勿滥原则有时也要遵守,1、企业人事政策；2、企业战略目标及经营发展计划；3人力资源现状分析；4“定岗定编定员”方案；5成员企业及职能部门人才需求计划；6持续发展所必须的人才储备及各类人才在市场的紧缺程度。,员工招聘的依据,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格费用,招聘组织组成招聘班子培训招聘员落实责任,挑选录用初步筛选笔试面试其他测试等,寻找吸引选择招聘渠道发出通知进行沟通,评 价程序技能效率,员工招聘与挑选的一般程序,日本花王公司招聘程序,1 需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格及提交人力资源部经理。2 获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。3 求职者需填写职位申请表格，在要求下须提供有关文件及个人资料。4 人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作取向测试等。花王公司不做IQ测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据所有有关资料综合衡量，决定是否给予第二次面试。5 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。6 过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。7公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。8获聘后，员工需签署查核工作证明授权书，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。,国有企业人力资源招聘程序,公司人力资源部根据生产运营和员工变动的需要编制用人计划。人力资源部组织召开多次全公司人事干部会议，反复讨论协商后产生需求计划表。人力资源部根据岗位任职条件等资料编写招聘说明书，设点组织参加各级各类招聘会，比如中专、大专、本科与研究生，社会，海外等。国内校园招聘主要看综合排名、专业成绩、个性特征和专长能力，一般招收专业前几名的学生；所聘人员大致分为工人类、技术员类、行政事务类，基本全部按计划分到各单位从事一线工作，经过510年后进入人才战略储备库。基层管理者全部从内部有经验的员工中选拔产生。,民营企业人力资源招聘程序,一般情况下是等到业务发展需要，进行即时招聘。大中专毕业生分配制度的改革为此类企业的招聘提供了便利渠道，使其可直接到开设相关专业的学校招聘员工或招收实习生。由公司相关部门的主管收集面试者的资料并直接面试，面试过程基本上是由主管人员和招聘者交谈，完全凭面试人员的主观判断决定聘用。新进员工一般先分配到相关部门进行边干边学的在岗培训。公司不编制有岗位工作说明书，因此员工招聘并无详细的招聘说明书，招聘过程一切由总经理或其委托代表的个人主观控制，随意性较大。人力资源管理未能根据公司业务发展需要进行中长期人力资源需求预测，是民营企业(或初期家族企业)在后成长期必须着力解决的一大瓶颈。民营企业在员工招聘中讲求实效，可形象描述为“需要才聘，聘即能用，用只是用”。长远来看，这种招聘模式必将因未能为员工提供增值的职业生涯而限制民企聘到优秀的管理人才，从而不利于企业持续稳定发展。由于民营企业在用人用工上有极大的灵活性，这不但使得民营企业能及时补充所需的基层员工，也能挖到想要的中高层管理人才，而且能及时更新员工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事负担。,填写求职申请表,资格审查,初选,面谈,测试,体检与资料核实,雇佣面试,录用,淘汰,挑选录用员工程序,第二节 员工招聘的途径和渠道,员工招聘途径选择企业内部调整外部招聘企业招聘中的公共关系,3.2.1 员工招聘途径,企业内部调整,内部招聘来源和方法内部招聘优势考核加大培训力度复合型人才的培养,1、内部招聘来源和方法,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,（1）相对来自外面的求职者来说，内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，能更快的开始工作。（2）内部求职者熟悉企业的业务流程，磨合期会较短。（3）内部求职者了解企业文化，会很快适应工作环境。（4）一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升，以填补每个空位，使每一个想在企业有所作为的员工都能看到希望，并将为此而努力。（5）使有能力的员工脱颖而出，员工的潜能最大程度地发挥出来。（6）制定内部招聘增强了公司提供长期工作保障的形象，有助于公司人员的稳定。（7）降低了人才引进的风险程度。,2、内部招聘的优势,企业应建立了比较完善的考核制度，主要表现为工作能力、工作态度与业绩的考核，通过考核来建立后备干部队伍，对于候选人员，进行有意识的岗位培训及素质培训，并将一些重要的事情交给其去处理，增强其工作能力，为以后走上干部岗位打下基础。,3、考核,培训是员工素质提高与公司可持续发展的重要途径。人力资源的不足主要表现为两点，一是数量不足，二是素质偏低，解决这一问题同样有两种办法，一是大力引进相关人才，二是加大培训力度。企业集团王玉锁董事长在一篇文章中指出“未来竞争中，企业所具备的唯一持久的优势，就是能比对手学的更快，学的更多，学的更早，能在更短的时间内把领先的技术和超前的管理方法应用到企业的实践当中。”针对性的展开培训工作，加强人力资源开发力度，促使人力资本增值，使员工素质的提高与企业发展同步向前，对于整个公司战略目标的实施都会起到积极的作用。,4、加大培训力度,现代市场竞争对人才的质量提出更高的要求，合理的知识结构及全面发展将是未来人才的基本要求。实践证明，即懂技术又懂管理的人才会给企业的发展做出更大贡献，企业的许多员工已从专业岗位走向或正走向管理岗位。,5、复合型人才培养,1、外部员工招聘的来源,补充初级岗位；获取现有员工不具备的技术；获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。,3.2.3 外部招聘,什么情况下需要招聘外部员工,来源,学校学生其他公司员工失业者老年人等军人、个体劳动者等,招募更加多元化的雇佣队伍,招募单身父母亲作为职位候选人来源的老年人雇员招募少数民族和妇女全球人才寻访,2、外部员工招聘的渠道,熟人介绍专业机构推荐广告招聘校园招聘其他招聘渠道,熟人介绍,双方了解，减少交易成本某些较难找的专业技术人员，如焊工、铆工、电气技师等，通过别的渠道收获常常不大，通过熟人介绍反倒是常用方法。熟人介绍的应聘者一旦被录用，碍于熟人面子，一般不会表现太差。,优点,缺点,造成心理压力容易形成非正式组织,专业机构推荐,无私人纠葛，可公事公办，依标准招聘；从这些机构可直接获取应聘人员有关资料，如学历、经历、就业意向等，可节省招聘的时间。,优点,缺点,职业介绍所等中介机构提供的往往是一些熟练和非熟练工人或一般办事员，而某些企业急需的专业技术人员很难从这里找到；要支付一笔职业介绍费用。,广告招聘,信息扩散面大，可引起较多的求职者响应，备选比率大；可使应聘者事先对本企业情况有所了解，减少盲目性。,优点,缺点,有吸引力的职位可能有很多应聘者，从而使接待、选择工作量及费用增加，落选者可能作出对公司毁誉的行动；广告费用有时较高，规模较小的企业往往难以承受。,广告招聘注意事项,注重媒体的选择 考虑媒体成本、发行数量、读者群体广告的制作 激发人们对招聘职位的兴趣 启发求职者的求职愿望 鼓励人们采取行动 招聘具有创造性,校园招聘,具有创新性增强企业活力，增进组织后进,优点,缺点,招聘成本高培训成本高，而且较难管理对招聘人员要求高,校园招聘注意事项,校园招聘需要与学生密切沟通工作现场访问和实习是招聘前的有效沟通途径对招聘员要进行严格培训招聘后要给其发展空间,合作伙伴之间的推荐网上招聘随机求职者政府安置等,其他渠道,几种常见招聘方法的比较,3、招聘条件,逻辑分析能力。应变能力。“团队精神。创新能力。进取精神。品德。健康。,基础素质：包括学习成绩业绩（工作经验）、外语水平、计算机水平。,综合素质,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,外部招聘与内部招聘的优劣分析,1、保持与专业机构媒体的联系及良好关系2、塑造尊重知识、尊重人才的良好形象3、宣传本企业的成就及发展前途 4、搞好对应聘者（或推荐者）的接待5、注意处理好与推荐人、未录用的应聘者的关系,员工招聘中的公共关系,3.3 员工的挑选,一、员工挑选的重要性二、员工的挑选过程二、员工挑选的方法,员工挑选的重要性,挑选是从一组求职者中选择最适合特定岗位要求的人的过程。大多数管理者承认，员工挑选是最困难、也是最重要的决策之一。如果一个企业雇了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现，必须挑选足够胜任各项工作的人员。挑选的目的是使人员与岗位相适应。如果员工条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，他们很可能会离开企业。虽然在某些情况下，员工流动对一个组织有积极作用，但高流动率代价很高，会导致企业没有一个稳定的员工队伍正常开展业务，影响企业正常持续的发展，使企业几乎不可能有好的业绩。因此，企业应高度重视员工的挑选工作，并制定相应的策略和方法。,初步面试,评价申请表和简历,职位申请人,选择测试,雇佣面试,背景调查,选择决策,体检,被雇佣,被拒绝者,员工挑选的过程和方法,一般过程图,（一）初步面试（二）评价申请表和简历（三）选择测试（四）面试（五）个人证明材料检查和背景调查（六）选择决策。（七）体检。,员工挑选的过程和方法,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,（二）评价申请表和简历,申请表和个人简历的优缺点,申 请 表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,（二）评价申请表和简历,申请表实 例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,（二）评价申请表和简历,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,（二）评价申请表和简历,申请表信息不完全或遗漏填写不清楚或被沾污过雇佣经历存在间断频繁的短期任职缺乏在某一岗位上所期望的绩效过去的经验与所申请的职位不一致,申请表或简历中所含有的危险信号,认知能力测试 运动神经能力测试 专业知识技能测试情景模拟测试职业兴趣测试 个性测试 价值观测试等,（三）选择测试,可以消除面试过程中面试人的主观因素对录用决策的干扰与影响，增加招聘者的公平竞争验证应聘者的能力及潜能，剔除应聘者资料和面试中的一些“伪信息”，提高录用决策的正确性测试大体上可以分为智能测试和心理测试两种类型，如果说智能测试是对应聘者现有能力的测试，那么心理测试就是对应聘者潜在能力的测试（具体测试有以下内容）,认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 语文测验常识、理解、记忆跨度、字意 操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替 特殊能力测验 区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度 明尼苏达空间关系测验,智能测试,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。依逻辑观点，下面最后二个图形是什么？下列第五个数字应该是什么？9 12 21 48？,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2?,智能测试认知能力测试,语文推理,_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳_之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征_之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来,智能测试认知能力测试,智能测试,专业知识技能测试 即对特定职位所要求的特殊技能进行测试；如秘书的技能测试可能包括测试其打字、记录速度以及公文起草等方面的技能情景模拟测试,情景模拟测试,公文处理 测试个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、勇于承担风险的倾向与信息敏感性、工作方法的合理性、创造思维能力无领导小组讨论 主动性、宣传鼓动与说服力、口头表达能力、组织能力、人际协调能力、精力、自信、创造性、心理压力与承受性,企业决策模拟竞赛法 进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、群体内协调能力、创造性思维能力、团队协作、团队成绩访谈（电话访谈、接待来访者、拜访来访者）心理素质、文化修养、口头表达能力、处理问题能力接待的态 度、驾驭谈话的能力、快速处理紧急问题的能力、处理公私事的 关系,情景模拟测试,即席发言 快速思维与反应能力、思维的创意与发散性、语言的表达 能力、言谈举止、风度气质个案分析,具体方法,评价中心,个性测试不同的工作，有时需要不同的个性。如会计、秘书等岗位需要具备心细的品格特征；市场营销人员则需要有强烈的创新和开拓意识某人的个性缺陷会使其拥有的才能和能力大大折扣,心理测试,个性测试方法,自陈式个性测试卡特尔16种个性特征问卷投射式个性测试 即让被试通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘无束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方法。测试中的媒介可以是一些没有规则的线条；一系列有意义的图片；一些有头没尾的句子；一个等待被试编制结尾的故事开头,其它个性测试方法笔迹学血型学星座学仪器测量法脑电波法皮肤测量仪动作稳定仪测谎仪,心理测试,价值观测试 通过此项测试可以深入地了解应聘者在选择就业（组织、职业、岗位）时的主要价值取向；可以通过问卷调查获取此信息，如薪酬、良好的人际关系、自由度等,职业兴趣测试 霍兰德的职业兴趣测试将人的兴趣分为6种：实际型、研究型、社交型、传统型、企业型、艺术型情商测试 即自识、自控、自励、识他的能力,其他测试,药检测试酗酒测试爱滋病测试,(一)测评工具的比较,测试的信度和效度,信度（Credibility）指一个人在同一测量中，几次测量结果的稳定性和一致性一般智力测试的信度系数在0.9以上就可以认为该测试信度相当好；而个性测试的信度系数在0.8以上就认为该测试信度相当高一般包括二种信度,1、重测信度 即在不同时间实施同一测试，测试结果的相关程度不适用于受熟练程度影响较大的测试时间不易过长 2、等值测试信度 即同一时间实施内容等值的两种测试,测试的信度和效度,效度（Validity）是指通过一个测试要测的特征的准确性，即测试结果与想要测量内容的相关系数；效度是一个科学测试工具最重要的必备条件：一个测试如果没有效度，那它就没有任何意义；一般效度可以分为效标效度和内容效度,效标效度（Criterion）是通过测试分数（预测因子）与工作绩效（效标）相关来证明测试是有效的一种效度类型；内容效度（Content）通常是指一项测试是工作内容的一个很好样本,（四）面 试,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,1、面 试目的,（l）学习成绩或学术成就。（2）工作经历。（3）个人素质。（4）人际关系能力。（5）求职意向。,2、面试的内容。,（四）面试,面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈（压力式面谈）评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈（Job-related interview）对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试面试考察的知识创新能力推断能力反应能力等,（四）面 试,3面试的分类,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,（四）面 试,创新能力的考察实例,微软公司公司招聘题目 有人认为网络经济是泡沫经济，请谈一下你的看法广告公司的题目 1+1等于几？,（四）面试,4面试时常见的偏差及解决办法,（1）第一印象及晕轮效应（2）面试人支配与诱导（3）个人好恶及偏见（4）相对标准（5）面试者缺乏相关工作经验（6）非语言行为的影响（7）雇员的压力,我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？,（四）面 试,5面试结束后的总结,面 试,仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,如何使面试有效,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求）分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。,面试/笔试前的行政安排,程序设计,如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格可提供茶、咖啡或快餐安排费用如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间通知侯选人他们将与谁见面告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间,程序设计,人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计面试人员的培训人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）,人员招聘的管理工作,招聘管理,人员招聘的后续工作,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？,招聘管理,招聘金字塔,5,8,20,30,180,组织需要5名工程师,需要向8个人发出录用通知书（Offer）,实际接受面试的人数,发出面试通知的人数,需要吸引的职位申请者,录用的决策要素录用决策的过程录用的特殊问题,3.4 员工的录用,一、录用决策要素,信息准确可靠,二、录用决策的程序,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,(一)总结应聘者的信息,根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,（二）分析录用决策的影响因素,（三）选择决策方法,1.诊断法,方法简单，成本较低，但主观性强。,主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。,2.统计法,这种评价方法对指标体系得设计要求较高。,首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。,三种模式,某些指标的高分可以替代另一些指标的低分,要求候选人达到所有指标的最低程度,只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判,补偿模式,多切点模式,跨栏模式,(四)最后决定,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,三录用决策中的特殊问题,1、对优秀人才的吸引2、结果及时通知应聘者 3、新员工的录用面谈 4、录用决策失误与纠偏,1、对优秀人才的吸引,由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。,1、对优秀人才的吸引,企业应该采取以下积极措施,1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。,2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。,3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。,2、结果及时通知应聘者,（1）录用通知,为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。,在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。,（2）辞谢通知,周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。,一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。,2、结果及时通知应聘者,3、新员工的录用面谈,新员工的录用面谈很重要哦！,3、新员工的录用面谈,通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。,录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入了解。,加强新员工对企业的了解,加强企业对新员工的了解,（1）录用面谈的重要性,3、新员工的录用面谈,（2）录用面谈的执行者,人力资源部主管,董事长或总经理,部门主管,分管的副总,录用普通员工,基层管理人员,中层管理人员,高级管理人员,4、录用决策失误与纠偏,研究招聘案例吧！,4、录用决策失误与纠偏,1.最终录用决策不当.,2.决策小组成员之间不协调.,3.未对甄选过程中模糊的细节进行澄清.,4.评价标准不清晰.,决策失误的环节,5.录用前的面试不规范，不科学.,4、录用决策失误与纠偏,纠偏措施,3、对录用决策结果进行控制,人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。,2、明确人力资源管理部门与用人部门的责任,1、事先形成统一的评价标准,不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。,在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。,