培训管理课程0617rev.ppt

1,培训管理课程,上海上骏管理咨询有限公司,2,3,企业培训的重要性,第一部分,4,企业培训与学校教育的区别,员工所受的学校教育与企业实际需求脱钩,怎么办？,企业自身来扮演学用结合的角色,5,培训不能产生利润？,培训=成本培训=投资人力提升的投资一定可以创造利润因此，培训可以创造利润，虽然利润好象不可见,6,培训效果不能立竿见影？,培训是可以立竿见影的！短期培训：“治标”针对产品及销售服务技巧培训，会立即产生效果长期培训：“治本”持续不断的培训，可以提升管理及总体运营的效率,7,培训是“为人作嫁衣”？,“为人作嫁衣”不好吗？-所有企业都在为人作嫁衣-培训要留住的是大部分，个别员工的离开并不能认为是白白为别人培养了。,企业良好的培训全员提升，团队稳定,8,培训费钱、费力，得不偿失？,培训，就象是日常基本食品，可提供人的基本体力；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之培训花钱，但不培训更花钱,9,培训是培训部门的事？,培训与公司目标和战略是相辅相成的培训的内容是与各部门的业务内容相结合培训的对象是公司所有部门的员工，成果是覆盖全公司的,实施全员培训共创学习型组织,10,要达到培训真正的效能，我们要培训体系与人事体系联系起来培训体系与薪资体系联系起来,人事体系,薪资体系,培训体系,11,培训是提升企业经营效益的助推器,12,销售服务商培训体系的建立,第二部分,13,培训体系建立,培训需求的了解,培训计划体系,课程及师资体系,培训的组织管理要点,试题及评估体系,培训体系的自我完善,培训档案管理,销售服务商培训体系的建立,14,培训需求的了解,15,培训需求的了解,问卷调查,工作跟踪,重点人员访谈及其他输入,评估员工与企业目标的差距,16,问卷调查,为何使用问卷调查,在合理范围内，清晰明确员工的发展及培训需求便于进行量化统计有利于书面存档,附：培训需求调查表,17,重点人员访谈及其他输入,选择待分析的工作岗位列出岗位访谈清单,访问并观察熟练员工和他们经理的工作与相关岗位的人员共同讨论，评估该员工现状与工作目标的差距,确保访谈可靠性和有效性,了解到员工平时工作中的一些关键点 了解对方全方位的情况，进行分析后，得出培训的内容,18,工作跟踪,绩效与学习,绩效评估,工作成果,对员工的工作要求,员工的资质,带给公司的效应,是否达到工作要求,了解执行工作的必要性,掌握该员工的特征,执行的积极结果 带来的负面结果,跟踪该员工的执行情况,执行要求 所需的资源,能力和技术 态度和动机,发现员工技能缺陷，从而制定培训计划涉及面广，时间长，适宜制定长期培训规划时使用,19,培训需求调查结果（示例）-1,培训需要,20,培训需求调查结果（示例）-2,备选课程,(21,626),(18,122),(9,807),(7,984),(7,467),(10,266),(14,073),(7,810),(:),培训需要,弱,强,产品知识培训,总经理运营管理,经销商运营管理手册,销售、服务流程及标准,展厅管理培训,财务知识培训,客户抱怨及投诉处理,促销活动管理,21,培训计划体系,22,制订培训计划的程序,请各位思考:,怎样做好4S店的培训计划?,23,制订培训计划的程序,企业,确定培训目标,总经理批准,确定培训对象,主管复核,培训场地,培训师资,培训形式,培训教具,培训课程,培训预算,4S店培训计划要简单 实用,24,制订培训计划的程序,什么是好计划?,符合4S店的发展目标吗？有助于解决企业的短板吗?能满足内部的培训需求吗？二级网络也是我们的培训重点！,25,培训计划的分类,长期培训规划年度培训计划月度培训计划单项培训计划,4S店的培训分类,26,培训计划的分类,4S店的长期培训规划,4S店不同于主机厂,一般长期规划做到23年;4S店的总经理亲自参与 各部门充分讨论 不涉及具体项目,形成方向与策略性的文件,27,4S店年度培训计划,案例,28,培训计划的分类,请思考：年度计划与月度计划的区别在哪里？,29,培训计划的分类,年度计划VS月度计划,年度计划是全年培训的指导性文件；年度计划的时间跨度较大，以利于企业根据实际情况推进培训；月度计划是执行方案，非特殊事件不能更改；月度计划时间明确、培训地点明确、责任人明确、培训讲师明确。,30,4S店月度培训计划,案例,31,培训计划的分类,为何要单项培训计划？,厂家新车上市 厂家的临时性要求 企业的临时性活动 内部发现的企业短板 公司高层的意愿,32,培训计划的分类,单项培训计划特点,有一定紧急性 临时出现，临时申报。偏重于看到立竿见影的效果,33,4S店单项培训计划,案例,34,确认企业的发展及重点弱项改进目标评估现有人力水平距离企业目标的差距前一年度末，先编列培训预算取得核准（可以人均培训预算或部门预算来编列）细项计划应考虑的要点参考总公司将提供的培训类别及时间预测或掌握现有人力的水平/工龄及与前几年培训实施内容的连续性对自办培训师资的成本进行调研制定参与培训的奖惩办法制定月度的实施计划考虑重点的单项计划,撰写年度培训计划要领,35,前提条件：天才4S店经营奇瑞东方之子、旗云、瑞虎、QQ3四个品牌 本年度主要提升重点岗位的技能水平 共有员工51名，重点岗位共有员工35人，如下：总经理1名，销售副总1名，销售经理4名，销售顾问8名，财务总监1名 站长1名，服务经理2名，服务顾问4名，维修技师13名 其他条件各组可自行设置,案例练习,撰写年度培训计划,36,课程及师资体系,37,课程体系,奇瑞4S店的课程体系,4S店培训课程体系不同于厂家的课程体系4S店课程设置要量力而为4S店的课程主要利用内部及厂家资源受时间影响，厂家的管理课程更侧重于理念与流程培训，而4S店内部则侧重于能力与执行力培训,38,课程体系,入职：本店各部门经理见面会入职：本店文化、组织架构及部门职责 入职:奇瑞品牌及产品介绍入职:奇瑞运营手册入职：4S店规章制度进阶:销售、服务流程及标准培训进阶:展厅管理培训进阶:客户抱怨及投诉处理培训进阶：财务知识培训,入职：销售团队成员见面会入职：本店文化、组织机构及部门职责入职：奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职：奇瑞标准销售流程入职：展厅管理进阶：促销活动管理进阶：销售技巧进阶：销售团队管理,入职：服务站员工见面会入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职:服务商运营手册入职：4S店规章制度进阶：客户抱怨及投诉处理进阶：服务站KPI进阶：服务团队管理进阶：售后财务知识,4S店各岗位内部培训课程推荐,总经理,销售副总,服务副总,财务总监,入职：本店财务人员见面会入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职:奇瑞主要金融支持政策入职：4S店规章制度进阶：4S店财务管理进阶：4S店各部门主要财务KPI指标控制,39,课程体系,4S店各岗位内部培训课程推荐,销售经理,销售顾问,信息员,入职：销售团队成员见面会入职：本店文化、组织机构及部门职责入职：奇瑞品牌介绍入职：奇瑞产品六方位话术及竞品对比话术入职：4S店规章制度入职：奇瑞标准销售流程入职：销售技巧进阶：促销活动管理进阶：销售团队管理,入职：上级主管谈话入职：本店文化、组织机构及部门职责入职：本岗位职责及要求入职：奇瑞品牌介绍入职：奇瑞产品六方位话术及竞品对比话术入职：4S店规章制度入职：奇瑞标准销售流程进阶：销售技巧进阶：促销活动管理,入职：上级主管谈话入职：本店文化、组织机构及部门职责入职：本岗位职责及要求入职：4S店规章制度入职：Office2002软件操作培训入职：DCS操作培训入职：公司文件的传递与跟进要求进阶：沟通能力,40,课程体系,4S店各岗位内部培训课程推荐,服务经理,服务顾问,保修员,备件经理,入职：团队成员见面会入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职:奇瑞常见故障入职：服务商运营手册进阶：客户抱怨及投诉处理进阶：服务团队管理进阶：售后财务知识培训,入职：上级主管谈话入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职：汽车基础知识及维修知识入职:奇瑞常见故障进阶：客户沟通及问诊技巧进阶客户抱怨及投诉处理,入职：上级主管谈话入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职：汽车基础知识及维修知识入职:奇瑞常见故障入职：奇瑞索赔流程入职：服务系统操作进阶：沟通技巧进阶：财务基础知识,入职：上级主管谈话入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职：汽车基础知识及维修知识入职:备件仓库管理入职：备件定购流程入职：服务系统操作进阶：备件及时率提升成备件成本控制进阶：沟通技巧进阶：财务基础知识,41,课程体系,4S店各岗位内部培训课程推荐,技术总监,钣金工,入职：团队成员见面会入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职:奇瑞常见故障入职：车间管理及排班管理进阶：各工种维修方法进阶：奇瑞典型故障维修方法进阶：客户抱怨及投诉处理进阶：服务团队管理,入职：技术总监/车间主任谈话入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职:奇瑞常见故障入职：钣金基础知识及维修方法进阶：客户沟通技巧及异议处理,油漆工,入职：技术总监/车间主任谈话入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职:奇瑞常见故障入职：油漆基础知识及维修方法进阶：客户沟通技巧及异议处理,机修工,入职：技术总监/车间主任谈话入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职:奇瑞常见故障入职：机修基础知识及维修方法进阶：客户沟通技巧及异议处理,电工,入职：技术总监/车间主任谈话入职:本店文化、组织架构及部门职责入职:奇瑞品牌及产品介绍入职：4S店规章制度入职:奇瑞常见故障入职：电工基础知识及维修方法进阶：客户沟通技巧及异议处理,42,师资的种类,内部讲师,外部讲师,厂家讲师,使用好处,寻找方法,一般专业性较强能带来新的思维，方法及技巧 员工有新鲜感,对公司的情况极端熟悉能树立上进的榜样成本低、易控制,最了解奇瑞产品知识深入了解奇瑞文化及发展方向促进与厂家人员的交流,内部培养种子讲师 经理/主管亲自担任,与当地院校专业人才联系与小咨询公司联系邀请其他企业相关人员担任,向厂家申请，承担讲师差旅费用与区域内大区人员联系，定期邀请授课,43,培训的组织管理要点,44,培训的组织,培训前的行政准备,场地的联系与确认培训场地场地的联系桌型的摆放培训设备的确认学员住宿场地（如需要）学员食宿场地的联系培训通知 培训时间和场地的确认和通知（培训方和学员）,教师资料的准备投影仪、屏幕、报告架、海报纸、白板、白板笔、彩色水彩笔纸胶带 学员资料的准备学员用书签到表学员须知测试题评估问卷,45,培训的组织,培训前，有两点非常重要！与老师提前沟通了吗？老师的住宿，特殊需求学员的水平及弱项等等信息 桌型的摆放已按老师的要求做了吗？,46,现场布置学员按座位就坐，学员准备好笔记本和笔培训电子设备(投影仪、电脑、DVD机等多媒体设备)培训辅助设施(白板、白板纸、纸张、道具等),适用培训种类仅作为政策传达、演讲激励、促销活动布置，不需要过多互动的培训，包含：以知识的传授为主 不需要互动及太多讨论的情况,培训教室的准备-1,课堂型,47,现场布置学员按座位就坐，学员准备好笔记本和笔培训电子设备(投影仪、电脑、DVD机等多媒体设备)培训辅助设施(白板、白板纸、纸张、道具等),适用培训种类最好作为企业座谈会，研讨会，茶话会等具有联谊性质的培训，包含：企业研讨会专题座谈会 专题发布或简报会,培训教室的准备-2,U字型,48,现场布置学员按座位就坐，学员准备好笔记本和笔培训电子设备(投影仪、电脑、DVD机等多媒体设备)培训辅助设施(白板、白板纸、纸张、道具等),适用培训种类分组型是培训中最常用的台型，互动性强，这种类型的教室布置比较适合现代大部分的培训的实施,培训教室的准备-3,分组型,49,培训的组织,培训的实施,学员报到签到，上下午各一次发放学员用书（如果需要）发放桌签（如果需要）发放纸笔（如果需要）发放饮用水,培训授课培训各时间的节点记录案例和练习的记录培训结束的评估问卷培训后测试,50,培训的组织,培训后的管理,培训情况汇总培训成绩的评分与统计评估问卷的统计与分析培训情况的总结培训档案的管理,培训后跟踪培训后回访培训后转训的检查学员应用状况核查推进性培训需求调查,51,试题及评估体系,52,学员上课效果评估,who?谁来评估where?在“哪里”评估when?何时进行评估How？怎么评估,53,学员上课效果评估内容,学员上课出勤,学员学习态度,学员上课表现,学员课后考试,54,考试题的形式,55,选择题:产品知识、销售流程、潜客开发、市场营销、展厅管理等,填空题:产品知识、销售流程、品牌知识、展厅管理等,问答题:产品知识、销售技巧、潜客开发、展厅管理等,判断题:产品知识、销售技巧、销售流程品牌知识、展厅管理等,测试学员对知识掌握的准确性,测试学员各项知识的综合运用能力,测试学员对知识掌握的有效性,测试学员对知识掌握的准确性,考试题的类型,56,总经理上课效果评估,57,销售副总上课效果评估,58,销售经理上课效果评估,59,怎样对培训管理进行评估？,60,培训管理评估,61,经销商培训部门工作检查表,62,经销商培训部门工作检查表,63,经销商培训部门工作检查表,64,培训档案管理,65,建立培训档案的好处在哪里？,作为内部薪资标准的依据，提高员工培训积极性 作为工作分工的参考依据 减少重复培训，降低培训成本 通过培训档案寻找内部种子讲师,66,培训档案存贮项目,培训需求输入及分析培训计划书培训学员签到表学员测试试卷经销商培训组织查检表,67,分奇瑞总公司及自办培训分开管理及时更新建立编号目录方便查询建立教材借阅登记表，定期归还建立培训历史查询电脑 档案，避免重复培训,培训档案管理原则,68,及时更新,建立编号目录,录入电脑方便查询,分岗位管理,档案管理原则,培训档案管理原则,69,培训内容培训时间培训课时培训成绩培训讲师培训效果,新员工培训档案,70,在岗培训档案,公司培训资源分配情况个人培训档案：姓名、培训课程项目、培训次数参加培训的成绩外训资料的归档培训效果评估,71,职业发展培训档案,受训人员的选择情况受训课程与新职务的履行资料履职3个月后对“职业发展培训”的反馈,72,培训体系的完善,73,培训体系的完善,74,奇瑞培训的管理要求,第三部分,75,培训目的,通过岗前资格认证培训，使销售服务商人员掌握各项业务标准通过岗位提升培训及各专项培训，有效提升相应岗位人员业务水平，从而带动客户满意度提升,76,销售服务商职责,负责按照奇瑞销售服务商组织机构和人员岗位编制要求规划人员，并及时向奇瑞公司网络管理部或售后服务部申报现有和变动人员信息；安排指定岗位人员按时参加奇瑞公司综合管理部组织的各项培训,77,关键岗位培训模块-1,关键岗位资格人证培训指南-2,78,关键岗位培训模块-2,关键岗位资格人证培训指南-3,79,适用范围,新入网点关键岗位人员；已运行网点关键岗位新增人员，如下表：,关键岗位资格人证培训指南-4,80,非岗位认证培训模块-1,非资格认证培训指南-2,81,非岗位认证培训模块-2,非资格认证培训指南-3,82,适用范围,非资格认证培训指南-4,83,适用范围,销售副总培训讲师技术总监,新产品上市培训指南,84,培训内容,注：技术总监培训为网上自学考试，其他为集中培训,新产品上市培训指南,85,培训计划管理,奇瑞公司综合管理部每月28日前向销售服务商下发次月培训执行计划培训正式通知在培训前7天向销售服务商下发,86,1、正式培训通知下发后，销售服务商在3日内将培训回执回传至奇瑞销售公司综合管理部，关键岗位资格培训必须按通知名单参训，非资格认证培训由销售服务商按通知要求指定人员参训2、培训时，参训人员凭加盖单位公章的回执按时到指定培训地点报到3、奇瑞公司综合管理部负责组织培训结业考评，关键岗位资格认证培训颁发岗位资格证书，非资格认证培训颁发培训结业证书4、培训考评分值满分为100分。已运行网点人员参加非资格认证培训的考评分由培训测评及销售服务商营销案例（表格见附件3）两部分组成，满分为100分，其中培训测评分值比例占80%，提交销售类及服务技术类营销案例（表格见附件3）分值比例占20%。必须提供营销案例的岗位包括销售副总、销售经理、客服经理、培训讲师、服务副总/站长、技术总监、备件经理、服务经理。其他类型培训无需提交销售服务商营销案例,培训组织管理-1,87,5、关键岗位资格认证培训，参训人员经培训考评不合格的，给予一次当期补考机会，补考仍不合格的将不予颁发资格证书6、非资格认证培训，参训人员经培训考评不合格的，无补考机会，同时不予颁发专项培训证书。且销售服务商需重新指定人员参加下期同类培训，直至培训考评合格为止。,培训组织管理-3,88,Thank You!,