培训开发-本科ppt.ppt

人力资源的培训与开发中国人民大学劳动人事学院周文霞 2010年2月,课程概述,课程目标：了解人力资源培训与开发领域的基本理论与知识，熟悉培训与开发领域最新的研究成果与企业实践，掌握设计培训管理体系的方法与技能，并能运用于企业实践。授课方式讲授与讨论结合、教师与学生互动案例分析、难点讨论、心理小测试、课堂答疑学习要求思考、参与、分享,教材与参考书目培训开发理论与技术 徐芳主编 复旦大学出版社雇员培训与开发 美 Raymond A.Noe 著 徐芳译 中国人民大学出版社相关的网站Training()TD()HR Magazine()Workforce()Bureau of Labor Statistics(),专业协会美国培训与开发协会(ASTD)美国人力资源管理学会(SHRM)美国管理学会工业与组织心理学会 Society for Industrial and Organizational Psychology学术期刊Human Resources Development Quarterly,Personnel Psychology,Journal of Applied Psychology,Training Research Journal,Journal of Vocational Behavior,Journal of Management Development,导论,培训与开发的概念培训与开发的作用培训与开发的分类培训与开发专业人员的角色与挑战,名人论培训,美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，培训就是这种投资中重要的一种形式。对于如何看待人员的培训和发展，麦当劳的创始人雷克罗先生说了两句话：“不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断地给智能投资。”“钱跟智能是不一样的，你可以抓到钱，但是你想随处去抓到智能是不可能的，所以必须花心思去发展。”,一、培训开发的基本概念,培训(training)，是企业为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而进行的教育训练；其关注点是目前工作所需要的知识和技能。开发(development)，是指有助于员工为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等所有活动；是依据组织发展要求对员工潜能进行挖掘和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。由于培训变得越来越具有战略性，培训与开发的界限越来越模糊。在管理实践中，一般对培训和开发不做严格的区分。,员工培训与开发比较,培训与开发：指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织战略目标的实现做出贡献。,二、培训开发在HR体系中的地位与作用,从企业角度看与企业战略对接，培养战略发展所需人才；建立学习性组织，提升组织的竞争优势；外在薪酬的一种形式，增强企业对员工的吸引力；对员工来说开发员工的知识技能、提升员工的能力素质；在没有终身就业保证的时代，提高员工终身就业能力；实现个人与组织同步发展；总之，培训与开发在整个人力资源管理体系中起着加速器的作用。,人力资源管理的基本模型,工作,个人,总经理：总培训师，制定培训策略、审批培训计划和经费，参与重大培训活动、授课、签发培训证书HR总监：执行培训师，组织、协调、督导、对培训师的培训各部门经理：培训师,关于学习型组织,学习型组织是致力于知识的获取和创造，并以知识作为发展动力和基础的组织。在学习型组织中，员工总是不断努力学习新东西，并将它们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面。改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。学习型组织强调，学习不仅发生在单个员工的层次上，还发生在某个群体以及整个公司的层次上。学习型组织具有系统学习的能力。即使公司的雇员或部门不复存在了，但他们的知识仍然能保留在组织中。,培训与开发的目标,培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目标具体如下：促进员工职业道德的提高，改进员工的工作态度；增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和组织人力资本的增值；使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范；促进员工对企业文化的理解和认同；挑选、发现和培养优秀人才。,企业为什么重视培训开发,随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发挥着越来越关键的作用。国外学者的调查发现，企业推行培训计划的主要原因是：提高管理人员的管理技能；解决因技术引进、更新或生产效率较低所引发的问题；降低工作中较高的差错率、返工率和浪费现象；满足顾客的要求，改善与顾客的关系，留住优秀的技术人员，提高企业的竞争力等。,花多少钱培训,在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。2000年美国企业每年在培训上的花费约2500亿美元，并且还在增长。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉等许多企业则建有自己的大学。韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。,有多大回报,对员工的技术、知识、才能进行培训开发，可以使人力资本增值，提高员工对企业的人力资本付出量。日本的一项研究证明：不同素质的工人对降低成本的作用大不相同，一般工人的作用是5%;受过培训10%-15%;受过良好培训30%。受过良好培训的员工是初始状态效率的6倍。对管理人员进行管理技能培训，使他们能过激发下属的工作热情，培养员工的忠诚度和献身精神，提高士气和工作满意度。,企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报。一家汽车公司在对员工为期一年的培训中共支出20万美元，当年节省成本200万，第三年节省300万。有关统计表明，美国生产力的提高中26%是由于对员工和管理者进行HRD所导致。以上数据来源：徐芳培训与开发的理论与技术,三、培训与开发的分类,按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训，长期培训一般计划性较强，有较强的目的性；按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种；按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院校和国家承认高等院校地方政府和行政部门举办的教育培训机构社会力量办学。,按培训对象划分一是决策层人员培训；二是管理层人员培训；三是技术层人员培训；三是操作层人员培训。,四、培训开发专业人员的角色与挑战,他们做什么培训政策的制定者培训需求的认定分析者培训创造性思维的缔造者培训目标的制定者培训课程的开发者培训内容的设计者和发展者培训管理者和组织者培训顾问、建设者培训资源的管理者建立联系的负责人培训质量的评估人,对培训开发专业人员的基本要求,根据企业的情况，建立培训制度，并保证制度的实施,培训需求分析,培训计划制定,培训实施管理,培训效果评估,职业生涯管理,培训开发在人力资源管理体系中的地位作用,培训职责制定培训计划：分析培训需求；确定培训目标；制定培 训计划组织实施培训：组织师资（内、外）；培训资料（自编、购买）；培训方式方法；时间、地点、参加人员、现场管理培训效果评估：评估方法确定、资料收集、总结报告培训后勤保障：场地、设配、用餐、住宿、交通,培训开发专业人员的基本角色,管理者,帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态,为受训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划,设计、保持、实施培训计划.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标,分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋,培训者,设计者,创新者,顾问,维护,变化,对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果,有多少从业者,全美大约20万人力资源开发专业人员，大多数在公司供职。加拿大贝尔公司是加拿大培训开发先进企业，魁北克地区的培训中心在20世纪70年代7名专职培训者，80年代末54名，为员工提供各种现场与非现场的培训机会。公司的培训中心很成功，可以向外部出售培训课程。美国大公司中89%在公司层面上配有一名开发总裁。,培训开发专业人员面临的挑战,人力资源管理外包所带来的挑战 人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员能够得以精简。企业的培训开发对象可性以分为两个部分：通用型人才、独特型人才。通用型人才借助外部的专业培训机构来培训。,外包的具体流程,1.要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签定外包合同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包过程中进行监控以确保外包的质量等；2要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机构的情况，包括：各专业培训机构的培训内容、课程体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等；3.要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务；4要求人力资源开发专业人员将其精力更多地集中于与企业核心能力和竞争优势有关的核心人才和特殊人才的培训，把握企业的战略目标、业务模式、产品与服务技术等企业的价值创造的主要环节的特点，使企业内部培训能够更为符合企业的特殊要求。,建立学习型组织带来的挑战,建立学习型组织要求培训开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，从而使现代企业的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习的方向转变，从传统的传授知识和技能向改变员工的思维模式的方向转变。,终生学习需要带来的挑战,终生学习贯穿于每位员工的每个职业生涯时期，这就要求人力资源培训开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求，从而要求人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案。,信息技术的挑战要求企业的人力资源开发专业人员能够熟悉和掌握各种信息技术在培训开发中的应用，能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。,专业培训人员承担的角色与所需能力,能力要求,心理素质要求,态度要求,激励、增强受训者学习兴趣的能力同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力,对企业发展和培训需求具有敏锐性善于听取各方意见的包容性对实施培训目标，取得培训绩效的自信心处事不惊，对外界环境变化的冷静分析与人为善、善于沟通对学习者缺点、不足的耐心对遭受挫折、打击的承受力,对培训工作要热情有工作责任心有主动参与意识有珍惜时间、提高效率的强烈愿望有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心有甘为人梯、为学员服务的胸襟有适应各种角色的心理准备有关怀、爱护学员的爱心,人力资源开发人员的培训和资格认证,人力资源开发专业人员的培训 企业人力资源开发专业人员素质的高低关系到培训活动的方向和内容，关系到整体人力资源开发工作的质量，因此对其的教育和培训就成了企业所有培训活动的重中之重。对人力资源开发专业人员的培训应主要集中在以下几方面：一是有关培训开发和学习基本理论的培训。二是有关培训与开发的技术和方法的培训。三是有关人力资源管理系统知识和技能的培训。四是与组织的产品和业务相关的背景知识的培训。,人力资源开发专业人员的资格认证 现有的人力资源开发专业人员的资格认证主要包括：社会性的统一的资格认证体系、企业内部的资格认证体系两大类别。（1）社会性的统一的资格认证主要存在美国等管理水平较高的西方国家如：美国人力资源认证协会主持人力资源专业人员证书（PHR）和人力资源高级专业人员证书（SPHR）等。中国的人保部亦开展相关的人力资源管理师、企业培训师的资格认证。（2）企业内部的资格认证 企业内部的资格认证体系往往与该组织内人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系。通过认证提升人力资源开发专业人员的素质提升，并实现对其的开发、激励。,培训开发的基础理论,学习的概念与内容成人学习理论培训环境,学习的概念与内容学习是指人的能力的一种对持久变化，这种变化不是自然成长过程的结果，而是与特定的学习成果有关。学校学习的知识和技能分为五种：语言信息、智力技能、认知策略、动作技能、态度。,学习成果 能力描述 举例语言信息 陈述、复述或描述大脑中的信息 陈述xxx理由智力技能 应用可推广的概念和规则来解决问题 设计计算机程序 发明新产品 动作技能 精确执行一项体育技能 射击态度 选择个人活动方式 积极 认知策略 管理自己 学习和思考过程 记忆,柯布的学习类型具体经验：偏好通过直接经验进行学习，更加重视人际关系和感觉而不是理性思考。抽象概念化：偏好通过用理性术语思考问题进行学习。思考性观察：偏好通过观察、检验不同的观念以达到理解来学习主动试验：偏好通过实际动手来学习，并且判断其使用价值。,成人学习理论,培训的对象大多属于成人成人具有不同于在校学生的特点他们应该有不同于学生的学习方法要取得好的培训效果必需关注成人的特点和成人学习规律1928年桑代克成人学习，标志着西方成人学习理论研究的开始。,诺尔斯的成人教育学思想,诺尔斯（）（1913-1997）成人教育之父哈佛大学本科毕业后在美国联邦全国青年行政部，负责失业青年的职业训练后在基督教青年会担任成人教育指导员美国成人教育学会理事长美国海军通信官49年获芝加哥成人教育硕士学位60年获博士学位先后在波士顿大学、北卡罗大学任教退休后继续从事成人教育研究,主要体现在1970现代成人教育实践：成人教育学与儿童教育学一书中。四个基本论点：1、随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（教师的主要任务是指导成人学习者掌握自学方法，逐渐摆脱对教师的依赖。）2、成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富的资源；成人自身的个体经验就是一种学习资源；成人的已有经验与新知识、新经验的有机结合使成人的学习更加有效，也更有意义；成人的经验有时会形成某种学习定势而对学习产生消极影响，经验的作用并不全是积极的。,3、成人学习计划、学习目的、内容、方法等与其社会角色任务密切相关；了解不同成人学习者的学习需要势教育工作的一项基本要求，围绕成人学习需要开展工作；具有相同学习需要的成人能够在学习中互相交流、互相帮助；4、随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变,成人学习策略：自我导向学习模仿学习同僚反馈自我评鉴参与责任分担,其特点是：明确划分了现代成人教育与普通学校教育的区别带有浓厚的人文主义色彩具有很强的实践性缺陷不足：过分强调成人教育与普通教育之间的差异，忽视了这二者之间的共性 片面强调教育对个人的适应，忽视了个人对教育的适应过分强调学生在教学中的作用，忽视了教师的主导作用,成人学习生活情境理论,成人学习生活情境理论是西方成人教育研究中有代表性的学习理论，这个理论有两大理论模式：一是麦克鲁斯基的余力理论，另一个是诺克斯的熟练理论。这两种理论模式从分析成人的社会角色和责任等生活情境因素入手，探讨成人学习和生活中的生活能力与生活负担之间的关系以及现实的生活能力与期望中的生活能力之间的关系，以此来揭示成人学习的内在规律。,（一）麦克卢斯的余力理论：成年期的特点：个体的能量需要与实现需要的可能性之间寻求平衡的生长变化的综合时期。核心论点：生活余力可因能力增加或负担减少而增加；也可因负担增加或能力减少而减少。人们可以通过调整能力或负担来改变和控制余力。能力与负担的比率是影响个体生活情境的重要因素。当能力与负担相当时，生活情境是稳定的；当负担超出能力，或由于负担失去控制使负担超出能力的倾向难以逆转时，生活情境讲变得十分脆弱，甚至崩溃。在影响成人学习的余力因素中，经济能力是至关重要的条件。学习动机的强度取决于生活余力的大小，即生活情境因素决定学习的动力，在某种程度上取决于成人生活责任的完成。生活情境因素又不是一成不变的，学习者可以通过主观努力来调整能力与负担的关系，提高自身的余力。,（二）诺克斯：熟练理论 成人的学习既是一种内在的、发展变化的过程，又是一种与外界相连的、事务性的活动。核心论点是：成人的自身发展以及成熟与期周围社会环境因素之间的相互作用，共同促进了成人自我意识的发展，使其对自身主要社会角色的意义、责任和义务的认识不断趋向成熟。这种熟练是一个渐进的变化过程，它既是成人发展的一种结果，同时又是引导成人发展的目标。成人的社会角色以及周围环境因素的作用要求成人必须努力缩小现有熟练水平与预期熟练水平之间的差距。当个体由低一级熟练发展到高一级熟练之后，其自身的角色及社会环境又会产生更高水平的熟练要求，个体必须继续做出新的努力去实现新的熟练。这种为实现高一级熟练而不断努力、不断提高自身能力的要求就是成人参加学习的动力。,生活情境理论的基本特点：1 都将成人的学习活动置于所谓的生活情境中来进行考察2 生活能力和熟练都是用来描述成人生活价值和应付社会生活的能力的概念。在生活情境因素影响下成人现实的自我价值与其预期的自我价值之间存在差距，进而论述了成人的学习动机正是来自成人力图消除这些差距的强烈需要。生活情境理论的缺点：1 这个理论还是一个框架，其理论的建立更多的是一种推论，缺乏丰富具体的研究成果2 生活情境理论虽然把学习动机视为一种成长动机，但在学习动机形成问题上，片面强调了外部因素的作用，忽视了成人自身的激励作用3 把成人参加学习的目的唯一地归纳为提高自我价值，忽视或否认了成人学习多目的的特点。,成人学习理论对培训的启示自我概念 相互启发与合作指导经验 将受训者的经验作为范例和应用材料准备 根据受训者的兴趣和能力进行开发指导时间角度 立即应用培训内容学习定位 以问题为中心而不是以培训主体为中心,培训开发的管理,培训需求分析培训计划制定培训组织实施培训效果评估,培训开发流程,确定培训需求,制定培训计划,培训组织实施,培训效果评估,培训开发系统运作流程图,培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）,培训准备谁培训（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）,根据培训标准衡量和比较培训效果,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训实施（HOW）,过程控制,结果反馈,培训需求分析与培训计划制定,培训组织实施与过程监控,培训效果评估与反馈,一、培训开发需求分析,培训开发需求分析的含义：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距,从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的问题,为培训活动提供依据。目的：要通过培训需求分析确定培训的必要性，培训的内容，培训的对象，以及采用什么方法进行培训。,培训需求分析模型资料来源：雷蒙德.A.诺伊：雇员培训与开发，第43页，中国人民大学出版社 2001,培训需求分析模型,培训需求分析的类型,培训需求的层次分析,组织分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,应该做到什么？,实际做到什么？,工作说明,任职资格要求,绩效考核结果,职业发展计划,组织分析,组织分析：是通过对组织的战略目标、资源环境等因素进行分析，以确定组织需要的专长与技能，培训可以利用的资源，确定培训方向。,决定组织中哪里需要培训,战略层面使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值）价值：目标,工作(任务)分析,根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。,决定培训内容应该是什么,人员分析,对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度,决定谁应该接受培训,任务绩效分析步骤,确认绩效偏差,认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？,不能做,不肯做,激励员工,确定标准,培训,离职或解雇,中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点,培训需求的对象分析,新员工培训需求分析：新员工的培训需求主要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能；在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。,培训需求的阶段分析,目前培训需求分析：针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径；未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。,培训需求评估技术的优缺点,讨论与评价：一份培训需求调查报告,引言 第一章 培训需求调查概况1.1 调查问卷及调查对象1.2 调查问卷结构与内容1.3 调查问卷的发放与回收 第二章 培训需求调查统计结果及分析2.1 培训意愿及现状调查统计分析2.2 培训需求项目调查统计分析2.3 培训的意见及建议 第三章 2009年度培训计划 3.1 2008年度培训待改善事项3.2 2009年度培训重点规划项目 3.3 2009年年度培训总计划 结束语,引言：对2008年度的培训工作进行评估是指定2009年度培训计划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的评估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作中逐步改善提供了可能性和方向。2008年11月中下旬，人力资源部在全公司范围内进行了2009年年度培训需求调查。该培训需求调查主要包括两个部分培训需求调查表纸质档和培训需求调查表邮件档，对公司的培训现状和培训需求进行了调查，现将相关调查结果分析整理报告如下：,第一章 培训需求调查概况 1.1 调查问卷及调查对象为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设置了培训需求调查表纸质档和两个不同的版本，其中培训需求调查表邮件档还对经理级调查内容和主管/职员级调查内做了区分，欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。1.2 调查问卷结构与内容调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训意愿调查，在于了解调查对象的培训意愿及对2008年度培训工作的评价；第二部分为调查的重点，涵盖了五个小模块分别是：A、聚成公司在线商学院课程调研、B、聚成公司2009年度公开课目录、C、冠卓公司2009年度公开课目录、D、在职学历教育、E、英语、计算机专项培训。第三部分为对培训的意见和建议。1.3 调查问卷的发放与回收 人力资源部共发放纸质档调查问卷125份，回收103份，回收率82.4%；邮件档调查问卷发放274份，回收165份，回收率60.22%；其中回收率100%的部门有采购部、行政部、IT部门、审计部和人力资源部，另外仓务部、五金部、财务部回收率均在80%以上；总体回收率67.17%，基本能代表大部分同事的需求及建议。更多精彩内容请登陆：http:/HR369人力资源网，全国最大的人力资源管理交流平台！,培训需求分析报告主要内容,需求分析实施背景需求分析调查的目的概述实施的方法和过程阐明分析结果解释和评论分析结果附加相关统计或原始资料报告提要（可以放在报告的前面）,如何制定培训计划,培训目标培训谁（对象）培训什么（内容）在什么时间由谁来培训用什么方法在什么地点,由公司人力资源部按期发放员工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况，并运用上述三种方法制定本部门的培训计划，上报给人力资源部。人力资源部根据各部门上报的情况，结合当年培训评估确定的相应的培训需求，进行下一年度培训需求分析，作为制订培训计划的基础。,制定分类培训办法,思路：根据不同职位类型员工的能力提高需要设计培训内容；根据不同的培训内容采取有针对性的培训方法。,高层经营管理者,需要提升的能力：战略决策能力、对宏观经济环境的把握能力、对行业前景的认知和预测能力、思维能力、领导能力等。培训主要内容：与经营决策相关的政策、法规财务方面的相关知识（包括对财务报表的熟识、对投资预算的审核等等）思维能力和领导能力训练适用的培训方法：定期的讲座、专家座谈、出国考察、高级研修班等,各类专业技术人员（包括管理专业人员）,需要提升的能力：业务能力与相关技能、协调配合能力、学习能力等-培训的主要内容：对业务知识和技能的深度把握和灵活运用团队合作训练职业道德培训企业文化宣讲-适用的培训方法：在职培训与开发短期专题培训班脱产专业培训岗位轮换,操作类与服务类人员,需要提升的能力：技能娴熟性、对组织的忠诚度、工作态度的改善等培训的主要内容：操作技术培训职业道德与职业责任感培训公关、礼仪培训（针对服务类人员）适用的培训方法：在职培训操作规范培训课劳动纪律宣讲班,培训内容,选择适当的培训方法,常见的一些培训方法：课堂讲授、录像观摩、专题讲座、角色扮演、案例研究、运用光盘阅读器的计算机化培训、游戏、运用内部网络的计算机化培训、探险学习法、现实虚拟等；调查结果显示，课堂讲授以及观摩录像带是使用频率最高的两种方法。,适合知识类培训的直接传授培训方式直接传授培训方式是指培训者直接通过一定的途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。如课堂讲授、专题讲座,课堂讲授法,教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键。【优点】-有利于受训者系统地接受新知识-容易掌握和控制学习的进度-可以同时对许多人进行培训【缺点】-讲授内容具有强制性-学习效果易受培训师讲授的水平影响-只是培训师讲授，没有反馈-受训者之间不能讨论，不利于促进理解-学过的知识不易被巩固,专题讲座法：在形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。适用范围：管理人员或技术人员研讨法，既在老师的引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法，主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论,以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。主要包括个别指导、行为示范、工作轮换等。,个别指导：传统的师傅带徒弟的培训方法。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。可用于基层生产工人或各级管理人员。行为示范：主要运用于操作类、技能类的培训，比如车工、铆工、美容师、厨师等。工作轮换：见案例,适合综合性能力提高和开发的参与式培训参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。如案例分析、角色扮演、头脑风暴、拓展训练等。,选择学员和教师,除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快；培训教师选择，可以来自公司内部的资深员工和管理者，也可以从公司外部聘请有关专家。,内部谁来培训？,是否有这样的人？所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重？是否具有培训工作的经验？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？,提供培训的外部服务机构,管理顾问 管理咨询公司 管理学院 培训公司,供应商选择时需要注意的问题,在设计和传递培训方面有多少和哪些经验 曾经开发过的培训项目 提供服务的客户资料 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据 该公司对行业、本企业发展状况的了解程度 合同中提出的服务、材料和收费等事宜 项目开发时间 行业口碑如何,两种渠道选择培训者的利弊比较,企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。,不能打乱正常的工作日程培训的密度不能过高而引起消化不良短时间内培训经费的状况上下午分别休息1-2次。每次10-15分钟每天培训时间不超过8小时晚上尽量不要安排时间培训,培训时间的选择,培训预算,以本企业培训需求分析为基础；参考同行业或优秀企业关于培训预算的平均数以及同等规模企业的数据；考虑企业自身的实际情况,培训预算在企业总预算中占多大的比例最为合适？,培训经费提取方法,1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、根据年度培训计划6、根据实际培训项目提取,培训预算和费用使用,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下员工薪酬的1.5%上海市职业教育条例50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动 82原则：企业财富的80%来自20%的员工创造，对于这20%的员工，用80%的培训费用来培训,培训的主要成本,项目开发或购买成本向培训教师和学员提供的资料成本设备和硬件成本设施成本交通及住宿成本培训者及辅助人员的工资学员因参加培训而损失的生产率(或当受训者接受培训时代替他们工作的临时成本),培训项目设计,培训项目设计是指将确定的培训需求转化成培训目标、教材说明、测试题目以及讲授策略的过程。培训项目可以以专题或课程（讲座）的形式体现。,培训目标：是对一个或少数几个培训需求要点的细化，它反应了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训目标就是要明确具体地阐述受训者在接受培训之后能够做什么，在什么条件下做以及做到什么程度。一个完整的项目目标包括三个构成要件：行为表现、行为发生的环境条件以及行为（绩效）标准。,如：某集团HR部在完成了“企业人力资源机制建设”管理咨询项目之后，为了增加各级主管对该机制的了解，设计了“集团人力资源管理体系概况培训”的项目，项目目标：受训者在接受培训后，能够明确阐述企业人力资源管理体系的构成模块及相互之间的接口关系，能够清楚地表达自己在企业人力资源管理工作中的基本职责。,有效的培训课程计划应具备的特征,培训效果的评估,成本收益评估法：在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法；以汇报的方式评估培训效果：职工完成培训回到部门，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新技能，识别职工工作态度的变化；采用调查问卷评价培训效果：采用调查问卷评价培训效果；评估记录：记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做的健全、准确、详细。,培训效果评估的层次和方法,对培训效果的评估可以从以下四个层面来展开：反应层面知识层面行为层面结果层面,培训效果评估的一般流程和控制点,培训结束时 培训结束后 下个考核周期 下年度考核期 反应层面 知识层面 行为层面 结果层面,对课程 满意度：问卷调查对课程对教师对教案对教务对培训的建议,对课程内容掌握程度：任职资格认证考试对课程和知识掌握程度对技能掌握程度,对课程内容 的应用能力：绩效考核当期绩效考核结果（培训后）考核结果比较（绩效改进点与培训的关系）,培训开发的投入产出效益量化指标绩效目标的提高年度培训经费总额与年度利润总额/销售总额/工资总额的比率,通过学习获得竞争力：持证上岗受训后持证上岗率（上岗书/总人数）,培训效果评估（1）,评估内容 评估方式 评估时间,反应层面,受训者对评估的满意度受训者对评估的建议,问卷面谈学员参与配合情况,培训结束时,培训效果评估（2）,评估内容 评估方式 评估时间,知识层面,受训者的知识技能态度习惯等方面有多大程度的提高与改善,考试现场演示讨论角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,培训效果评估（3）,评估内容 评估方式 评估时间,行为层面,受训者是否应用所学与工作？受训者的行为有何改进？,绩效考核,培训结束时下一个考核周期,培训效果评估（4）,评估内容 评估方式 评估时间,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大 的贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,半年/年度视数据采集周期定,培训效果评估的着眼点,培训评估数据收集方法,培训效果评估离不开相关数据的支持，以便为决策者提供所需的事实和评判依据，因此，从某种意义上来讲，培训效果评估的过程，就是一个相关数据的收集和分析过程。常用的培训评估数据收集的方法有访谈法、问卷调查法、直接观察法等。,访谈法简便有效的数据收集方法访谈组织者：人力资源开发专业人员、受训学员的主管、外部专业人员等访谈环境：为保证访谈的顺利、深入进行，需营造一种轻松、民主、愉快的气氛。,问卷调查法 问卷的内容：问卷应该根据培训目标，测定培训前后学员在知识、能力、态度、综合素质等方面的变化和提高程度。问卷的形式：文字问卷，供被调查者填写具体意见；判断问卷，让被调查者在各种结论上进行选择；文字和判断问卷混合式。,问卷的常用题型：开放式问题无限定范围的问题；选择性问题包含单一选择和多项选择等；等级评定要求学员对一系列项目进行排序评定,问卷设计的原则：用语简洁、含义清楚好的问卷条目：你的老板每隔多长时间对你的工作进行反馈；差的问卷条目：对你这个级别的人来说，你的行政管理上级在多大程度上对你们的绩效质量进行反馈。将问题分开问好的问卷条目：组织的目标是清楚的；我在组织中的角色是清楚的。差的问卷条目：你很清楚组织的目标和你在组织中的角色吗？,答案之间相互独立好的问卷条目：在过去三个月中，你隔多长时间会收到关于你的工作绩效的反馈A 一次都没有 B 约每月一次 C 约每周一次 D 约每天一次 E 一天几次差的问卷条目：在过去三个月中，你隔多长时间会受到关于你的工作绩效的反馈 A 非常少 B 偶尔 C 经常 限制答案的个数好的问卷条目：有多少时候你对自己的工作结果的把握？020%21%40%41%60%61%80%81%100%差的问卷条目：有多少时候你对自己的工作结果的把握？010%11%20%21%30%31%40%41%50%51%60%61%70%71%80%81%90%91%100%问题不要带引导性好的问卷条目：通常你对自己的工作满意程度如何？A 一点也不满意 B 有点满意 C 较满意 D 很满意 E 非常满意差的问卷条目：通常你对自己的工作还满意吗？A 满意 B 不满意,调查问卷示例：培训学员意见反馈表,直接观察法 直接观察评估须深入受训学员的工作现场，亲身考察或体验学员在实际工作中表现出的工作状态与业绩，获得直观、具体、真实的信息。观察者须受过全面系统培训；观察活动必须系统化、整体化；观察者须知道怎样解释和报告他们观察到的现象；观察者应最大限度的减少其出现对被观察的影响；须精心挑选观察员。,