品质管控实战培训-提供.ppt

现场品质管理的突破性改善策略,28,第一讲 职责定位：找准品管人员的职责定位第二讲 日清管理：把握过程控制的技术第三讲 品质提升：工作现场问题的挖掘与改善第四讲 有效手段：品管体系与活动第五讲 人员素养：品管制胜法宝第六讲 有效执行：品管成功的保障,课程大纲,引 言,一家公司的品质问题：94%是因为管理体系的原因6%是因为偶然事件引起的,资料来源：戴明博士,品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望,不断改进观念(KVP),预防观念,标准化的观念,用户观念,零缺陷,用户满意,这就是品质！,什么是“品质”？,点：品质检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大品质的系统化管理网：面向利益相关方的品质链/价值链,过程,大品质,职能,品质管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,品质,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品品质,经营品质,工作品质,品质的四个等级,通过检查，保证品质几乎没有品质意识和专门知识,提高工艺稳定性工人开始参与,开发阶段、工艺能力、可否生产性供应商一体化,面对直接客户、产品品质优越企业文化重组,品质思想,彻底实践品质至上,培养客户第一的思想,方针,体制,心,1.功能化、效率化、经济化的组织 2.理所当然的教育、遵守 之体制 3.社会变化的快速应变能力,1.站在客户的立场生产2.自身完成的责任感 3.积极的进步欲望,品质的基本思想方法,品质,观念,系统,习惯,品质是检验出来的,品质是习惯出来的,品质是管制出来的,品质是设计出来的,品质是制造出来的,戴明的14个原则(1/2),组织应有坚定不移的品质目标，并依此展开品质控制与产品开发；组织应重建经营哲学，来达到品质的共识；停止大量的终检，从源头做起；慎选原材料与零件供应商；,重新设计制造系统，来持续改善品质；训练员工采取有效率的观念，把事情做对；培训及再教育员工，鼓励吸收新知并用到工作中；管理者应尽力消除阻碍生产力的有形、无形因素，简化工作内容；,戴明的14个原则(2/2),协助员工消除对问题的恐惧感，并认清问题；沟通是制造一流产品的必要手段，管理者应消除部门间的沟通障碍；不要滥用空洞的口号，尤其是管理者无法身体力行时；,生产力的水准不是量的水准，而是一种品质水准；管理者最重要的工作是赞扬员工的工作绩效，让他们敬业；不断研究和改进品质制度，是所有阶层的责任。,第一讲 职责定位：找准品管人员的职责定位,品 管 组 织,品管部门职能,品管组织的机能,品质组织的几种模式,品 管 组 织,品管部门职能,品管组织的机能,品质组织的几种模式,责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,责任-“猴子”,第一：要始终让猴子在下属的肩上,该怎么做？,第二：让员工照顾好自己的猴子,第三:检查与指导能让猴子进化,第四:剔除“烂苹果”,1 日常质量意识要求,22,2 工作前质量意识灌输,3 工作中质量意识之要求,工作后质量管理意识要 求灌输,第二讲 日清管理：把握过程控制的技术,OEC管理的基本作用:全方对每个人每天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)提高.,日清管理概念阐述,OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。其中：OOverall全方位 EEveryone每人 Everyday每天 Everything每件事 CControl控制 Clear清理,一、.品质日清管理的范畴,OEC管理的内涵:1339,1,一个核心2,三个基本原则3,三个体系4,九个要素,OEC管理的内涵:13391,OEC管理的核心 OEC管理的核心:就是以变制变,简单的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段,如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量.,闭环原则 凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。比较分析原则 纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化原则 根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。,OEC管理的三个基本原则,OEC管理的内涵:13393,三个体系,一,目标体系二,日清体系三,激励体系OEC管理法有三个体系组成:1,首先要确立目标;2,日清是完成目标的基础工作;3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效(这三个体系,其实是整个管理学的三个要点),区域日清主要包括七项内容，即：1、品质日清。2、工艺日清。3、设备日清。4、物耗日清。5、生产计划日清。6、文明生产日清。7、劳动纪律日清。,4,OEC管理的内涵:1339,3,九个要素 九个要素是5W3H1S,它的含义是-1 WHAT 标准2 WHERE-地点 WHEN-进度WHO-责任人WHY-目的HOY-方法HOW MUCH-数量HOW MUCH COST-成本SAFETY-安全其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?,供应商审核与供应商管理过程供应商认可评审内容寻找潜在的供应商供应商品质体系审核供应商品质体系审核跟进新供应商的评估和开发流程步骤供应商绩效考评,二、.供应商品质管理,（一）、过程管控1、IQC进料检验管理 2、PQC制程品质管理：制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”2.1工序品质控制；2.2.评价工序品质的特性值；2.3确定工序品质控制点2.4开展工序分析；2.5对工序品质的监控；2.6建立工序品质控制信息系统2.7生产线工序品质控制水平的考查3、出货品质管理4.品质稽核5.不良品管理6.客诉管理7.测量仪器管理8.品质绩效评估9、新产品过程品质控制机制10、品质管控流程,三、.品质管控,1、IQC进料检验管理,进料检验第一关,1.1、进料检验流程,送货,IQC检验,NG,OK,入库,MRB,挑选,特采(让步接受)/条件接受(AOD),纠正与预防措施,验证,分发不合格报告,提出特采,退货,NG,OK,紧急怎样放行？,技巧：谨防供货商反利用“JIT”，故意在生产前送货，以减少退货！,因生产急需而来不及进行进料检验，经批准后放行a.批准的权限；b.产品的标识；c.到车间观察过程检验的情况；d.当确认不能使用，如何全数追回。,附表电容器检查项目,制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”,2.IPQC制程品质管理,把好首件关,首件的时效性：未签完不可继续生产/保存至生产结束明确签字人员的责任和权利首件须进行拆机检验（物料变更、工程变更、作业方法）,经验：首件应摆放在固定、明显位置，以监督首件执行情况,末件对比,首件由IPQC或QA做,34,首件检查作业指导书,工装或原材料更改和停止生产在产品品质上会有潜在的风险，因此，必须预先对适合安全生产合格件的所有条件进行检查。,怎样检查和判断合格还是不合格？逐项检查：检查的方法，必要的工具，极限样件，检具等等。？,合格首件检验记录,首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉及到检查的日期，班次，时间，相关的零件，以及首件的可追溯性。,首件合格件展示,在车间要专门有一个地方来展示合格的首件。如果使用相同的工装或检具来实施同样的操作，那么每一个工装制造的零件都要单独地确认并展示。,有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可能在没有确认检查结果的情况下启动，但这期间生产的零件被看作是可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证实是合格还是不合格了。首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更新，与控制计划保持一致，例如在客户投诉后（增加检查项），或在过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的参数，要记录数值而不是OK或NOK。,首件合格,三检制,自检,互检,专检,生产工人相互之间进行检验,专业检验人员进行检验,生产者对自己生产的产品，按照图纸、工艺、合同规定的技术标准进行检验，并作出是否合格的判断,工人参与品质管理的重要形式,下道工序对上道工序流转过来的半成品的检验同一机床/工序交接班时相互检验 小组品质员或班组长对工人加工的产品进行检验,专业检验应发挥主导作用,2.1工序品质控制；2.2.评价工序品质的特性值；2.3确定工序品质控制点2.4开展工序分析；2.5对工序品质的监控；2.6建立工序品质控制信息系统2.7生产线工序品质控制水平的考查,工序品质控制,设好工序品质控制点,设置工序品质控制点的三原则:1、对产品的性能、精度、寿命、可靠性和安全性等有直接影响的关键项目和关键部位应设置；2、工艺上有特殊要求，对下道工序加工、装配有重大影响的项目应设置；3、对品质信息回馈中发现的不良品较多的项目或部位设置。,评价工序品质的特性值 工程不良率：评价整个生产线的工序品质的综合指标；故障总数 工程不良率 106 PPM 整机生产总数焊点不良率（补焊前）：评价焊接工序品质的指标；抽查基板中的不良焊点数 焊点不良率=106 PPM 抽查基板总数每块基板焊点数 r：（只）,建立工序品质控制信息系统 控制是一个调节处理的过程，管理者在对要素 实施控制的过程中，要素是否要调节，如何调节等，都要借助于信息。信息驾驭着管理者作有目的，有规则的活动，信息系统是控制过程中的神经系统，在生产过程中建立一个可靠的、灵敏的、高效的品质信息系统是开展工序品质控制的重要工作。,1.信息系统的工作程序：2.信息系统的要求 正确、及时、闭环。,1.收集,2.处理,3.传递,4.反馈,1、作业指示书类编制与修改2、作业实施 3、再生材料管理4、设备、工装夹具管理5、批量管理与识别6、工序过程控制,工序保证系统,工序保证系统作业指导书类的编制与修改,明确制定时的规定。明确必须包括的项目 明确何时、怎样修改、废除与发行明确要保留的重要工序的作业记录,3.终检,是在包装和发交给内外部客户的最后一道工序.它是系统的检查潜在的缺陷。100的检验产品执行检验的操作工可以从事生产操作，但是检验路径必须是连续的，不能被生产打断终检是强制的。但是，如果质量得到控制的话它可能只是一扫而过,三不放过原则：不查清不合格的原因不放过 不查清责任者不放过 不落实改进措施不放过,4.不合格品管理,不合格品管理和控制的关键：1、对已完工产品，要严格检查，严格把关，防止漏检（不合格）和错检（合格判为不合格）2、对查出的不合格，严加管理，及时处理，防止乱用和错用 3、对不合格的原因，及时分析和查清，防止重复发生,不合格品的处置：1、报废：适用:不能使用，影响人身安全，经济损失 很大2、返工：可完全消除不合格，并符合要求3、返修：可减轻不合格程度，不能完全消除不合 格，可降级使用或改作他用 4、让步使用（原样使用/直接使用）：法律法规允许，授权人批准，用户 认可,不良原因分析,1.材料（material）2.机器、治具（machine）3.制造条件（method）4.人（man）,偏差大,偏差小,生产出良品,生产出不良品,4M,6、检测仪器的管理要求,(一）计量器具的管理 1、计量器具的分类 2、计量器具的流转控制 3、计量器具的领用 4、计量器具的检定 5、检定标准 6、计量器具的维修 7、计量器具的封存 8、计量器具的降级与报废 9、计量器具的状态标识 10、计量器具的使用、保养（二）检测设备的管理 1、检测设备验收 2、检测设备的使用及日常管理 3、检测设备的检定(或校验)4、检测设备的维修 5、检测设备的封存、报废 6、检测设备的失准处理 7、检测设备的搬运,品质检验考核制,检验差错的（原因）分类技术性差错：人员缺乏检验技能、经验，检验设备达不到要求情绪性差错：马虎大意、工作粗心程序性差错：生产不均衡、加班突击、管理混乱明知故犯差错：不良动机,7.品质绩效评估,检验差错的考核漏检：有的不合格品没有被检出来（用户风险）漏检率=被漏检的不合格品b/被检出认为合格的产品数G,b,G,检验差错的考核错检：合格的被检成不合格(生产者风险)错检率=被错检的合格品数k/被检出认为不合格的产品数D,k,D,9、新品过程品质控制机制,目的过程品质控制框架评审阶段阶段QA质控概况、评审要素及输入输出案例分析,过程品质控制框架,QA评审点,QA评审点,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,现场品质管理,生产型企业的活动流程,最首要的工作：,是建立可控制的标准化过程,10、品质管控流程,品质记录格式和内容设计,部门负责人确认格式和内容,合格品质记录存档,品质记录登记于总表中,文控人员发放品质记录,使用部门填写并及时归档,暂时不用分类装箱,归口部门保存品质记录,使用部门将超过保存期限的记录报总经理批准后销毁,管理者代表审批,品质记录使用,品质记录修改,品质记录控制流程图,1、制定品管计划：QC工程图（控制点）-（案例说明）2、定好品质标准品管工作标准：产品品质标准：物料/半成品/成品产品试验标准：抽样检验或其它检验的规定方法；样品：标准、限度、不良3、分析和处理品质事故 品质事故的判定；品质事故根源剖析；处理品质事故的根本原则4、检验手段、治具、方法的优化5、QE的有效功能与作用 6、QE应具备的技能,（二）、品质工程(QE),一。QE与品质管理发展的关联简介,1-1,二。QE工作品质对公司品质控制水平的影响,2-1,定好品质标准,品管工作标准：如程序文件、检验规定、作业指导（SOP）产品品质标准：物料/半成品/成品产品试验标准：可靠性试验抽样检验或其它检验的规定方法：全检/抽检（AQL）/免检样品：标准、限度、不良,实事求是分析和处理品质事故,进料不良制程超标试验、FQC(QC)、QA检验出的成品不良顾客的投诉与抱怨因品质导致的客人退货前后品管对标准的判定不一致,4.1 品质体系中QE的监督功能4.2 品质设计中QE的参与程度4.3 品质保证中QE的策划活动4.4 过程控制中QE的执行方法4.5 品质成本中QE的数据统计4.6 客诉处理中QE的对策分析4.7 持续改善中QE的主导跟踪4.8 品管手法中QE的宣传推广4.9 供方管理中QE的审核辅导4.10作业管理中QE的IE手法,四。QE的有效功能与作用,4-1,5.1 掌握改进的基本技巧5.2 敢于突破思维定势5.3 善用信息分析进行改善5.4 产品分析技术与FMEA5.5 客户投诉后的“1统计4分析”5.6 DOE与MSA5.7 不良品的检测、分析与可对策5.8 零缺陷理念与6 5.9 推广计算机在品质管理中的应用5.10通过培训、沟通与示范，促成全员品控,五。QE应具备的技能,五。QE应具备的技能,全员品质员工素质界定,素质相关培训策划,选择QC人员进行强化训练,培训效果评估与再培训,选定生产部门和有代表性的生产岗位,安排经培训合格QC人员接收生产培训,生产培训效果验收,QE根据QC的生产体会编定新的作业与自检指导书,新作业指导试用实用与可行性评估,QC转为“QC+作业”型员工示范经验总结,全员品质员工推广计划,作业员QC员“QC+作业”型员工,5-27,第三讲 品质提升：工作现场问题的挖掘与改善,（一）、一流现场构成1、6S管理1）、5S与品质管理的关连图2）、传统6S的概念和意义3）、推行6S的作用和效益4）、6S活动的推行技巧,5S与品质管理的关连图,1S,整理,3S,清扫,4S,清洁,2S,整顿,5S,素养,消除品质不稳定隐患,第一次做对,针对“人”,使每个人养成良好习惯并遵守规则做事,随时保持美观干净,将要的物品划分定位,将不要的物品清扫掉,区分“要用的”与“不用的”,针对“地”、“物”,6S的概念和意义,整理人、机、物、地的组织化,整顿流程的合理化,安全预知排除隐患,素养持续的教育训练,清扫点检中发现异常,清洁彻底解决问题,案例:某企业红牌作战结果,整理:红牌作战与定点摄影,6S实施的步骤和方法,Location 场所,SEITON,Method 方法,Indication标识,整顿的“3要素”(3 ELEMENT FOR SEITON)场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,整顿:流程的合理化,6S实施的步骤和方法,目视管理的应用,整顿:可视化管理技巧,6S实施的步骤和方法,目视管理工具的重点,1.从远处就能看清楚2.要管理的事物上，要有标示(现地现物)3.正常与异常需一目了然，谁都能指出4.谁都能使用，且使用方便5.谁都能遵守，也可以加以检讨6.使用工具使工作现场明朗、清爽,3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,清扫:点检中发现异常,6S实施的步骤和方法,4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？,清洁:彻底排除污染源,6S实施的步骤和方法,6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。,安全:危险预知与预防,6S实施的步骤和方法,5.素养:人造环境,环境育人。,素养:持续的教育训练,6S实施的步骤和方法,（二）、TPM 与全员自主改善以设备为主题的四个“零”TPM的“四全”核心与现场“五步”特点展开的八大重点TPM的目标六大指标与5M概念图TPM的基本方针和目标的设定模式TPM展开实施的12步骤TPM整体活动体系图,TPM实践与企业竞争力提升 TPM的含义及其演进过程 TPM活动与设备维修的关联 TPM主要内容及推行组织保证 设备综合效率OEE计算与分析 透过OEE看企业的浪费与改善潜力 小组分析与讨论,TPM是全体员工通过小组活动进行生产保养，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。TPM是一个将好的想法变成成功实踏的有机过程。,何谓 TPM？,单元一、TPM概论,以设备为主题的四个“零”,停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的品质需要完善的机器”，机器是保证产品品质的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。,对待设备就象它是你自己的一样！,预防医学Preventive Medicine,预防保养 Preventive Maintenance,每日预防,健康点检,早期治疗,每日保养(润滑、清洁、调整、点检),点检(诊断),预防性维修(提前更换),预防保养Preventive Maintenance,预防保养也可以说是设备的预防医学，利用预防保养可使设备的故障（疾病），防患于未然，并藉此来延长设备的使用寿命。对于设备的全体寿命而言，进行保养预防（MP：自新设备计量、设计开始、即将免保养的设计考虑进去）预防保养（PM：设备健康管理）改良保养（CM：将设备加以改良或更容易保养，是比设备健康管理更进一步的设备体质改善），总称提升设备的生产活动为生产保养（简称PM）。此后，设备管理导入了改良保养（CM）与保养预防（MP）的观念，发展成生产保养。在此过程中，我是制造者，你是保养者的设备保养分业体制，透过对作业人员的设备保养教育，发展出以作业人员为主的自主保养。,总的来说,四全：以全效率和完全有效生产率为目标；以全系统的预防维修体制为载体；以员工的行为全规范化为过程；以全体人员参与为基础。,TPM的“四全”核心与现场“五步”特点,五步现场管理方法：（1）每天都去现场，有问 题更是先去现场；（2）检查现场发生的一切（3）当场与现场人员 协商 改善或问题外理的临 时措施（4）研究现场不合理的真 正原因，并加以排除（5）规范作业行为，以防 止再发生。,第 7STEP(自主管理),第 5STEP(自主点检),第 4STEP(总点检),第 3STEP(清扫加油基准书作成),第 2STEP(发生源困难减少对策),第 1STEP(初期清扫),第 6STEP(工程品质保证),STEP,促进目的,促进内容,第 0STEP(整理整顿),4.自主保养 7STEP 活动的展开,动机,更换设备,效果减少不良，故障,换人,思考方式的变化不良,故障是现场的耻辱,活动的变化维持对改善的积极Approach管理的彻底,效果0不良,0故障的事例,现场不同了,第 0 STEP(事前准备),第 1 STEP第 2 STEP第 3 STEP,第 4 STEP第 5 STEP,第 6 STEP第 7 STEP,行动,活动的过程是动机的源泉.,思考为什么会发生强制不良,理解为什么现在要进行自主保修.,改正不合理,清扫就是检查.检查就是发现不合理.不合理需要改善,清除,提高发现不合理设定改善的方向的能力.,清除,改善就是成果.成果的达成是快乐.,从小组开始 由下而上.自我解决必要问题.,开展自主保修步骤的思考方式,案例,一家专门生产油墨的企业，由于产品的特殊性，生产现场通常较脏，在推行TPM活动过程中，该企业总经理结合企业自身特性，提出了阶段性改善目标：第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。在这个目标的指引下，全公司开展了5S的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业，此时总经理又提出了第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生产车间焕然一新！,管理就是設定基准,“问题意识”是中低阶主管应培养的第一个能力看不见问题或没有注意到的问题经常包含目标意识:明确目标、欲望、期限,客观=数据+分析技术,使问题处于可以解决的型态,问题:实況与标准或愿望发生的差距。,一、问题是什么?,（三）问题分析与工作方法改善,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,发掘问题与解决问题,没有问题管理的企业，才会有危机管理,A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题,二、树立强烈的“问题”意识,三、问题类型,现状型问题未來型问题,未来导向型问题则可分为三类：1.目标型问题(提示)例如：成本降低，效率提升2.创意型问题(意愿)例如：产品设计 3.新技巧型问题(认识)例如：导入自动化，计算机化,问题发生的类型。一般言之，问题的发生离不开这四种类型。第一种类型是感觉到的 各位如果平时在工作场所时时留意部属的活动，有时会感觉到一些他们在工作情形上或态度上的 变化。例如会感觉某部属突然变得容易发脾气，这就显示了问题正在发生，有能力的督导人员应该留意，并且迅速处理，以免事态扩大增加处理上的困难第二种类型預想到的在问题还沒有显现征象之前，就考虑預先防范的对策。第三种类型是找上门來的例如某一作业员向我們要求提高工资时，要求 改变工作场所时，或提出其他问题或质问时都可以說是问题主动地在向我們挑战，对这类的问题我們必須妥善处理，否则就会节外生枝第四种类型是自己跳进去的。例如我们对某人说你应该这样做，对方却说 不而加以拒绝时，或者某人时常迟到时，像 这类的事情做为督导人员是不能放任不管，于是 督导人员不得不亲自跳进去，设法处理当前的问 题。,为什么停了？,为什么会 超负荷？,为什么会润滑不好呢？,个为什么(Five Whys),为什么会 不好使呢？,为什么会 磨损呢？,因为超负荷导致保险丝断了,因为轴受力部分润滑不太好,因为润滑油 泵不太好使,因为泵轴磨 损导致松动,因为没有过 滤网，导致粉末进入引起的,如何发现问题的真因,发现问题的方法,三不法3U-不合理Unreasonable-不均衡Uneven-浪费Uselessness5WIH法,4M检核表人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？设备(Machine)所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？,材料(Material)品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？方法(Method)标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？,怎样发现问题,只有已经倒闭的企业才没有问题,好的球员在球场上应该有“球感”,好的干部在现场应该有“问题感”,SOPSIP,现场有什么？,？！,？！,在现场如何发现问题,1)从倾听和工作结果中发现问题2)、从目标入手发现问题3)从4M入手发现问题4)从非经济动作中发现问题,1)从倾听和工作结果中发现问题,在现场如何发现问题,问“发生什么变化”,工厂发生哪些变化?是否有新员工?是否使用新物料?过程能力是否与平时一样?问题发生时，天气有变化吗?问题是否发生在特定日期?是否使用新机器?,没有变化，就没有新问题,1.同样问题重复发生 2.不良率持续偏高 3.5S工作表面化、不彻底 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.潜在浪费多 6.人员被动，等待命令或工作 7.提案件数少 8.发现异常不反应、不处理 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,五、企业中缺乏问题意识的现象,为什么要学习解决问题的方法,我们每天时间花到哪里?,一 般：80%世界级：18%,=20%,=82%,墨非定理：一件事如不去预防差错，那么迟早都会出错。,（六）、解决问题,经验判断+专业知识+思维技能,解决问题的素质,31,解决问题的八步骤,问题定义 主题选定：无法容忍的异常现象问题分析现况把握：评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析要因解析：发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定提出对策针对要因运用手法拟定重要对策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪运用行动计划表落实行动进度效果确认调查、统计以评估结果的有效性再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案,问题定义,问题叙述(4W2H),What:什么事、物When:何时发生、发生时机Where:在何时发生、地点与位置Who:与谁有关、对象与执行者How:如何发生的、发生的形式How many/much:发生的次数、数量或程度,步骤2、问题定义/问题分析,问题定义的重点以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为How much)分别陈述问题问题再描述以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急处理措施针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标,步骤3、原因分析/原因确认,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题对于数据性问题，可采用特性要因图查检表 柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因对于非数据性问题，可采用特性要因图系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等原因确认利用关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级,原因分析,何谓要因分析,根除问题必须发掘问题真因运用现状把握以分析问题现象与真正事实，以技术经验来推出可能原因，再依据客观事实解析求证，此步骤称要因分析要因分析是解决问题的关键步骤,要因分析特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。特性要因图的制作方法,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,缝制不良,人员,设备,人员流动大,责任性不足,缺乏培训,积极性差,报酬不合理,故障频繁,缺乏保养,润滑不好,没有润滑制度,新职工多,不清洁,方法,原料,环境,缝针太粗,纬斜,疵点明显,门幅不齐,通风不良,温度太高,光线暗,房屋陈旧,工艺改动多,现场无工艺单,缺乏作业指导书,确认问题,数据收集(統计图、查检表-),问题的影响/类型/控制,问题选定的理由,问题再描述(限定脑力激荡的范围),步骤4、5、对策拟定/决策分析,对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,对策拟定/决策分析,对策评估 效益、成本、困难、掌握1.经验：曾经发生、有类似经验2.数量：利润率、获益率、各种成本及費用3.理性：多数表决、矩阵图法,步骤6、7、8、实施追踪/效果确认/再发防止,决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以WhodoWhatbyWhen的原则进行追踪效果确认可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨再发防止考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪/效果确认,问题解决了吗？,评估成果,OHT 5-9,在实施方案后，情况有何不同？,现状是否比以前改善？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？,在实施解决方案的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？,员工在解决问题当中，有多投入和支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？,可采取什么进一步行为（若有）？.,不要问人，要问物,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。,1%工程：,2、品质预防改善六大方法,利用PDCA工具改进转换,“戴明”圆环四个阶段,质量管理,维持与改善理念与实施,工作改善八字诀,没有绝对的不可能凡事皆有更好方法同中求异 异中求同剔除 合并 重组 简化,独门秘诀,勿受限于现有领域,工作改善,差异比较法：,“差异点”即“问题点”；“问题点”即“改善点”;“改善点”须“标准化”,案例,2、改善提案的制作 1.改善是督导人员日常例行工作的一部份，有许多改善在未付诸实施前，甚至尚未记录前就已消失无踪。2.改善提案记录是上司说明改善时的良好工具，是向其它部门争取支持极为有用文件，亦可做为采用者的依据。3.改善提案内容：提案基本资料、改善效果、改善重点项目、参考附件、感谢协助者。,提案的定义,将职员的创意，着想反映于公司经营中，满足个人对工作的成就感以及稳定感，归属感，造成良好的人际关系并提高职员工作热情的人际艺术。,提案活动的基本思想,为自己的活动。“提案造就我自已”改善自己业务的活动。“什么事情让你很累，这就是提案的开始。实践小的改善。“蜡烛一样的提案带来阳光般的效果。”提倡有实施可能的提案，是创造价值的活动。“想法就是提案，实践就是改善。全员参与的活动。造成有创意，进取的企业氛围的活动。,提案用纸工作改善建议书,NO.,内容务请具体，必要时可添附数值表、详细说明书，以利了解。你是改善的关键人物，请仔细的观察，冷静的分析，多多的思考。,改善活动,头脑风暴法 背景说明 头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美 国创造工程专家A F 奥斯本于1939年首次提 出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。方法大意 实际上是一种别开生面的小组畅谈会。,头脑风暴法规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。,通过对错误原因的理解，使用简单的低成本的方法来消除错误根源防止问题发生!,是一种建立高品质生产流程的方法，通过：消除错误的根源从而消除错误发生的可能性检测到错误从而避免不合格品流到下一工序,什么是 POKAYOKE,防错法,例子说明：若作业有误失，则制品不会附着在治具上 物品不良，则机械不会加工 若作业有误失，则机械不会加工 作业或作动疏失时，可自动修正，并继续加工 前工程的不良可在后工程检查出，并防止继续作出不良品 前工程漏加工，后一工程就无法加工之措施,应用原理 以下所举“防错法”应用原理，系依居吾人在生活上所常见到的实例，举出来，希望能触类旁通应用于自己的工作上。1.断根原理 2.保险原理3.自动原理 4.相符原理,5.顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。(1)以“编号”方式来完成 例：流程单上所记载的工作顺序，依数目字顺序编列下去。(2)以“斜线”方式来完成 例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。,6 隔离原理7 复制原理 8.层别原理 9.警告原理 10.缓和原理,防错方法种类：,停机：错误发生时或将发生时停机消除了人的因素防止错误发生流出控制：不可能产生错误自动处理错误消除了人的因素防止错误发生流出报警：由信号通知操作工提醒解决问题错误发生时及时反馈,特点：简单,低成本预防 或检测出一种错误能够提供实时的反馈,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,应用8D进行改善,8D 精神,面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,成立小组,D2问题描述,制订、执行围堵措施,D4寻找根本原因,D8祝贺结案，肯定小组贡献,D5制订永久纠正措施,D6验证永久纠正措施,D7预防再发生,D0：认识问题（检查表）,D3：临时对策、遏制症状,8-D解决问题的步骤,8D问题改善手法,案例说明,什么是TCS小组,一组人员为达到客户完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果,TCS:Team Collaborate Solving,TCS小组,TCS小组的目的,学习，分享并协同工作以使我们的客户更满意,品质提升规划报告,案例,1、品质成本的构成2、推行品质成本管理的阶段和步骤3、品质成本数据的收集和汇总4、品质成本核算5、品质成本分析和报告6、品质成本的计划和控制7、品质成本管理体系控制流程 案例：品质成本分析,（四）品质成本控制,品质成本（Quality Cost）,定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：,最早由费根保(A.V.Feigenbaum)和朱兰(J.M.Juran)提出；,世界顶尖的公司品质成本占总产值的7%-9%。,预防成本,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,用于预防产生不合格品与故障等所需的各项费用,品质工作费,品质培训费,品质奖励费,产品评审费,品质改进措施费,工资及附加费,评定产品是否满足规定的品质要求所需的费用,检测试验费,工资及附加费,办公费,检测设备折旧费,产品出厂前因不满足规定的品质要求而支 付的费用,废品损失,返修损失,停工损失,事故分析处理费,产品降级损失,产品出厂后因不满足规定品质要求，导致索赔、修理、更换或信誉损 失等而支付的费用。,索赔费用,退货损失,保修费,诉讼费,产品降价损失,品质成本核算的意义,品质成本核算