品管部主管跟我学第一章原.ppt

品管部主管,跟我学,课程目录,第一章:做品管部主管并不难第二章:进料品管是第一关第三章:制程品管是关键第四章:品管稽核保品质第五章:出货品管保放心第六章:解析品管工程(QE)第七章:神秘的实验室第八章:建立适宜的品管体系,做,品,部,管,主,管,第1章,并不难,没有隆重的典礼，没有随从的拥戴，只是老板领着你，在几分焦躁与怯生生的心情中，你走马上任来到品管部做主管。坐在位置上,看着凌乱的四周，你本来想说些什么,但在沉思片刻后却又停止。因为你想到先别唐突,还是先多看一看，多思考一下再说，那样也许会有更多的把握把第一炮打响.品管部嘛毕竟是一个比较烦琐的部门,品管品管(频管频管)，需要频繁的管理。你已经具备了管理的基础知识,明白管理就是：计划、组织、领导、控制的综合体。而且对不同的管理阶层其分配比重也不一样。正如下图所示：,1 初为人官的时刻,1.管理者的阶层类别与职能分配比重图:,高层中层基层,管理者,计划,组织,领导,控制,管理技能:1.技术技能:指业务技术能力,包括专业知识等2.人际技能:指对人员管理的能力，包括与人沟通，交往，训导和处事等3.概念技能:指思维、判断、和决策的能力，属于抽象的智能运用表现形态,实施管理活动最重要的是效果，要知道同样的事由不同的人按相同的方法去做其结果是会不一样。所以，以效果为最终结果而判断和检讨管理过程的有效性是主管人员进行自我检查惯用的手法。,影响管理者的因素：,管理者的素质,管理者的行为,管理工作的效果,环境的特点,上司的支持,下属的支持,作为一个大部门的主管，你同时又是一个综合管理员。面对事物繁杂，问题多多，行为千姿百态。即要处理事情，又要管理事情的担当人，有时还要抚慰那些带有不同喜怒哀乐的面孔，要他们在一个不太难堪的环境中服从规定并积极完成所赋予的任务，这就是你最起码的职责。你是有能力的，既然清楚你的职责，那现在的问题就是要有的放矢，争取百战百胜。为了百战百胜就必须先知彼后知己，想必知己这方面应该问不大，所以眼下最关键的就是知彼即充分熟悉你将要面对的环境。那么，首先应该从下面事项着手：消除陌生；融于其中；实现主导。,1.1认识品管部,品管部就是管理品质的部门，有叫质量部的，也有叫QA部，还有叫品保部的等等，不管如何叫法，其实都是围绕着质量这个中心课题转。她的任务就是管理从进料到出货的生产全过程的品质事物，适当时还包括售后的产品质量和服务。品管部的人员经常遍布在企业的各个场所，他们做实验、搞检查、稽核品质、确认改善方案等，经常忙的不亦乐乎。出没于生产一线，为的就是保证品质。所以，品管部常常是老板们最器重的部门。当然，也是因为品质的复杂性所决定，它又是一个是非之地。,品管部的组成构架,方案一：适合规模较大企业的品管部组织结构架图,品管部,办公室,IQC,IPQC,FQC,QA,OQC,实验室,QST,图中缩写代表以下含义：,IQC：In come quality control进料品质管理IPQC：In process quality control 制程品质管理FQC：Final quality control 最终（成品）品质管理QA：quality audit 品质稽核OQC：Out quality control 出货品质管理QST：quality system team 品质体系小组方案二：适合规模较小企业的品管部组织构架图,品管部,IQC,QC,QA,备注：左图中的QC包含了IPQC、FQC的职能，QA包含了OQC、QST、实验室的职能，一些特殊的实验项目发给外部机构执行。,品管部工作流程图：,IQC,制造过程,IPQC,FQC,QA,实验,OQC,IN,信赖性试验,干、湿度试验,高低温试验,振动试验,跌落试验,安全性试验,破坏性试验,寿命试验,品质保证方法,品管部的最终目的就是实现品质保证。为达到此目的，除配置适宜的组织构架外，还需要建立与企业性质相一致的质量保证体系。下面就让我们解析品质保证的体质：（1）什么是品质保证。所谓品质保证就是通过采取事先措施，把不良现象消灭在萌芽状态，从而保证所生产的产品符合要求的过程。就像烧开水一样，只要加热到一定程度，水自然就会开。做产品也是一样，只要保证各个过程符合要求，那么其结果也肯定符合要求。（2）品质保证法在企业生产中的应用方法。建立品质屋让产品在“屋”内生产；规划屋内流程，步步相连，环环相扣；督导每一步动作，使其符合作业要求；采取措施，纠正和预防不良,质量手册,DOCKCHECK,IQC,IPQC,FQC,QA,TEST,品质保证的供应商,OQC,企业的质量管理体系QMS,市场调查,顾客,IN OUT 信息,方针,供应商品质保证：市场采购部门要选择具有品质保证体系的合格供应商。供应商可以看作是组织的上一道工序，是组织的业务分支体系，所以他是否愿意与组织一起保证品质，且实现保证的效率如何，将直接关系到组织质量保证水准。供应商品质保证不仅要求供应商建立体系，而且还要提供品质保证的信息，并且负责到底。如在供货时要求供应商提出检查成绩单，当生产中反馈的不良品超过一定的PPM时要求承担赔偿责任，当提供特殊产品时需要支援必要的技术、检查帮助等。IQC进料检查：利用抽样或其他方法对采购的材料实施验证的过程。IQC：Income Quality Control抽样检查时使用AQL抽样标准；对于贵重物品或质量影响大的产品实施全数检查；对于难以检查的物品通过验证供应商的检查报告实施规定数量确认；对于生产中的反馈不良品按PPM进行统计；品质异常时发出CAR（纠正措施要求单）给供应商要求纠正。,IPQC制程检查：利用巡检或其他方法对过程参数实施定时验证的方法。IPQC:In process Quality Control使用查核表确认过程参数；关注工程更改后的结果；关注过程调整后的结果；品质异常时发出CAR（纠正措施要求单）；确认品质工程效果。FQC生产最终检查：专职的产品检查共位，“QC PASS”的执行者。FQC：Final Quality Control全数、全功能的专职检查位；按作业指导书和产品标准进行检查。QA品质稽核：稽核品质管理过程及其结果的有效性。QA：Quality Audit使用AQL抽样计划进行产品检查；决定批量的产品是合格或不合格。,TEST产品试检。特定的精密性检查实验；模拟环境实验；长期寿命实验；其他安全指示测试。OQC出货检查：利用抽样或其他方法对要出货的产品实施验证的过程。OQC：Out Quality Control使用AQL抽样计划进行产品检查；决定批量的产品是否可以出货。DOCK CHECK 码头检查：为防止装运出错而实施的产品入箱前的确认。检查内容包括：出货文件；产品包装、标示状态；产品数量、规格、批号；交货目的地。码头检查系指以下各种可能的情况：装入集装箱前；码头交接前；装车交运前；委托运输交接前。,（3）品质保证的意义。,降低品质成本，提高利润；提高产品可靠度；提升公司形象。（4）品质保证中的“马太效应”。就像经济规律中的“马太效应”一样，品质保证中也存在这种现象。我们经常听到这样的话：A做的货肯定不会出问题的，B做的货可能靠不住等，这种话从某一方面反映了品质保证的“马太效应”。所以，从事品质保证不能忽视这一点。针对这种现象，企业要从根本上做好品质保证，品管人员就必须留神以下几点：选择信誉好的供应商或合作伙伴；在企业建立标准化的质量保证体系；树立企业发展的标杆，向更高的目标看齐；保证品质低下的产品绝对不能出货；及时反馈顾客意见，并付诸改善行动。,品质管制的责任和依据,品管部对于产品质量责无旁贷,她虽然也是一个职能部门,但她所负的责任关于公司三维时空,这主要包括：品管部对公司的现在和将来的发展责负；品管部对顾客负责，无论来自哪里的；品管部对自己负责；品管部工作始于生产，终于生产。品管职责和依据流程图：,QE QE QE QC QA QE,产品规范,品质标准,指导书,检验,检验报告,验证结果,工程技校部门,责任部门,对策,关联部门,改进,QST督促,品质有保证,顾客满意,合作,1.2我该先做什么,管理品管部，该先做什么呢？烧三把火吗？NO！这样做是绝对不明智的。或许你的火可以烧起来，甚至相当旺，但是要不了多久你就会发现要不烧错，要不烧得不是时候，反正你一定会后悔。而这一切都是因为品管部有她的特殊性所决定的。因此，进入品管部不妨先先做如下的工作：第一时间了解顾客抱怨和信息反馈意见了解顾客反馈意见的作用：,顾客方面,产品的品位,市场方面,顾客投诉、抱怨,信息反馈意见,全部清楚明了,明确工作方向,市场占有率,选择业务关键,品管部,缺点,先进,弱项,强项,不良,问题,优点,NO NO,1.2.2 掌握品管部工作业务实际业绩品管部工作业绩：,明确部门分工和岗位职责人员现状；分组情况；分工方法；岗位职责；责任落实情况。,工作业绩,部门运作水准,产品合格率,产品返修率,产品直通率,顾客满意度,出货达成率,1.3多多掌握品管的要点和技巧,什么是品质呢？按照通常的解释，品质就是产品质量，亦即产品符合标准的程度。如果经检查产品完全满足要求的标准，那么，他就是合格品；反之，就是次品，其品质则不好。然而，在现实生活中完全按照上面的内容解释品质的话又显得并不充分。比如同样是合格的电视机，A品牌的看了五年不坏，而B品牌的看了三年就坏了，那么，人们都会说A比B的品质要好。很显然，这其中包括了对产品信赖性的要求。再如铝合金材料制作的自行车要比普通材料的品质好，因为其轻巧耐用，价位高。那么这其中包括了人们对档次的追求。凡此种种，品质的概念又隐含着人们对美好和期望的更高要求。所以，广义的品质又是抽象的，甚至有时不可捉摸。,那么，掌管品质部门，有那些要点和技巧呢？让我们先看下面的事例：,故事一：王先生去北方出差，他的目的是收集一些有名厂家的LCD样品。然而，就在他拉着沉甸甸的行李箱准备登机时，突然箱包拉链坏了，包内样品顿时洒落一地，弄的可怜的王先生哭笑的不得。故事二：火车站的洗手间里有18个水龙头，有15个开关扳柄断了。原来，这种水龙头的扳手是塑料材料的，只有约5毫米的厚度，外表有电镀层，看起来和不锈钢的一模一样。笔者分析：如果是不锈钢做的倒也罢了，可这塑料的扳柄能承受的住高频度的开关动作吗？尤其是在公共场所。上面这两个故事都是与品质有关的，也许他们并不新鲜，但却告诉我们品质故事的隐患更多的是在符合要求之外。所以要管理好品管部，要掌握其中的要点和技巧，往往先需要从外围入手。,进料品质管理要点和技巧 进料检验是抽检，可能会包括有未发现的不合格品。而真正的不合格率是生产中退反的不良品数量的比率；供应商是材料或部品的制造专家，真正能读懂最深刻不良原因的是他自己；有些供应商为了减少退货的几率，他掌握了你的生产计划，故意赶在正要生产的时候送货过来。倒从反面利用了“JIT”方式；审核供应商只是一种方式，更重要的是通过审核获得了良好的交流和沟通；不要试图检验部品的所有指标，确认供应商的检查成绩单可能更有效果；要建立机制有效地控制发给供应商的图纸和资料，因为他们不能识别是否有更改或过期；应该检查所有需要投入生产的物料，包括试产用。,制程品质管理的要点和技巧,巡回检查可能是IPQC最有效的作业方式；让制程符合标准容易，但确认标准是否有效难得多；汽车的最高时速是180公里，但跑到190公里可能也不会翻车，管理制程同理；统计计算要选择合适的计算单位，如无特别要求时可能用国际标准制；FQC其实是一道必须的作业工序；制程中上午任何可疑品都应该按不良品或末次品处理；制程审查的效果是要让违反制程规定的责任者感到恐慌。,1.3.3.品质保证的要点和技巧,AQL并不是唯一的抽样检验标准；发行的CAR（纠正措施要求单）一定要验证实施结果；品质检讨会议的记录很重要，但确认其实施结果更重要；从某种意义上说，让步不是降低根本品质要求，而是对品质要求的另一种解释；产品审查并不仅仅是对产品的全面检验，而是对产品生命力的鞭策。,出货品质管理的要点和技巧,有许多公司的OQC是有QA人员兼职的；也有由第三方执行出货检查的情况；实践证明，DOCK CHECK是一个不可缺省的环节；作好出货报告是实现产品追溯的根本保证；在最后的关头发现问题并不是坏事，总比让顾客发现要好得多。,2 五花八门的品管会议,说起品管部的会议，那可是真叫多。多到什么程度，不瞒你说，我这个做主管的简直成了“议长”。部门内天天开会，部门间天天开会，三天两头召集供应商开会，隔三差五又被顾客要求开会。会议来会议去，唉！你可别说，不管大事小事，离开了这个会还真办不好事情呢！因为这个会议具有如下的功能：,直接沟通信息,快捷传递要求,创建发言平台,消减逆反心理,增强组织意识,现场解决问题,增强领导意识,达成一致意见,利于统一行动,品管会议,主导者,参与者,消耗人力,消耗时间,可能消耗物力,2.1日常例会天天开,会议时间：早上8：008：05或8：10 会议频次：每个工作日一次 会议地点：部门工作现场适当的地方 主 持 人：班、组长 参加人物：班、组全体成员 会议主题：1.上一个工作日的工作情况回顾 2.本工作日的工作任务和注意事项 3.班组成员的发言意见 会议方式：全体人员站立，面对面方式进行 会议记录：一般不需要 记录发行：不需要,指引案例,YFM电子公司品管部IQC科五金检验组例会,昨天冲涌公司送来的低壳了因生锈而退货了，要叫他们分析原因并尽快回复对策,今天下午开始AS770产品的试生产，支架部品的检查员除按图纸要求量好尺寸，还要进行试装，保证在上午下班前完成检验。试产开始时跟进过程以确保试产顺利并能发现深层次的问题,五金组长,检查员A,检查员B,检查员C,检查员D,检查员E,生产部反映雨田的散热片表面有印痕，在外侧面的一定要控制,明天开始我要请3天事假,我用的游标卡尺校准期明天到期，今天下午要送去计量室，请安排这期间我用什么,2.2 部门例会每周开,会议时间：早上8：008：15或8：20会议频次：每周工作一次，选择在周一会议地点：部门工作现场适当的地方主持人：主管参加人：部门全体成员会议主题：1.上一个工作周的工作大事回顾；2.本工作周的工作任务和要求事项；3.部门成员发言意见；4.外部门的投诉意见。会议方式：全体人员站立，面对面方式进行会议记录：一般学要会议的主要事项记录记录发言：不需要,2.3 事务性会议及时开 这种会议强调的是两个内容：即事务和及时。事务分类展开图：,事务,品质事务,管理事务,部门内的,部门外的,工作事务,纪律事务,工作职责大的变更,遇有内外审查,进料品质投诉,工作计划大的调整,遭外部门投诉,三人以上违纪,检查员检验错误,耽误出货时间,重大品质事故,判定失误,受到上级部门批评,及时性的决定因素：,未 已 前 后 否 是,及时,过时,需要处理或准备的事务开始与否,发生事故的处理热点悬而未解前后,事故造成的影响是否既成事实,2.4协调性会议及时开,这种会议强调内容的主题是工作协调，要 掌握的关键是开会时机。对于那些处于三不管地带的问题、工作难度比较大的问题和实在不好自己解决的 问题，为了能够有效的解决方法，则需要召开相关部门的协调会议。开这种会时，要重点掌握好开会时机，因为开得太早时，相关部门没有一点准备，则往往会削弱会议的效果或拖延开会的时间。开得太晚时又会影响后续工作的落实。下面是一个常见的协调性会议实施示意图。,协调性会议实施示意图,决策后工作分工,上级拍板决策,部门间的配合不够,相互确认执行结果,自行联络无效,工作任务无法完成,上级,掌握火候,适当时间,上级指定的时间,协商时间,解决问题的期限要求,顾客要求的时间,计划的时间,2.5 总结会议定时开,总结性会议强调的是结果。即总结工作成绩，发现不足之处，为下一步开展工作打好基础。会议时间：pm14：3017：30会议频次：每个季度一次，选择在本季度的最后一个周末会议地点：办公室或会议室主持人：主管参加人：部门全体干部会议主题：1）本季度的工作大事回顾；2）本季度的工作计划执行情况；3）部门主要干部发言意见；4）部门的整体运作状态；5）部门资源配制状况；6）下季度工作计划检讨；7）持续改进事项。会议方式：坐下来，从头说起会议记录：需要记录发行：必要时在部门内发行,部门工作总结会议按如下方式进行,品管总结性会议程序图：,工作总结会议,主持人宣布会议,各班组负责人或担当做工作汇报,与会人员评价,特殊事项发言,检讨工作计划,主持人评价并提出要求,2.6 报告性会议按要求开,报告性会议是指就某一项的动态或结果向相关部门或人员会议的方式进行报告的过程。这种会议主要强调的是报告内容。对于品管部门来说，进行报告会议的时机是比较多的。比如下几种：1）品质事故报告会；2）进料改善报告会；3）纠正/预防措施实施结果报告会；4）试生产品质报告会；5）产品生产批量品质报告会；6）产品品质顾客投诉/抱怨事项报告会；7）业务进展报告会；8）实验结果报告会；9）持续改进实绩报告会。,识别需要报告,制成报告文稿,策划召开报告,指示或要求,分发报告文稿,正式开会报告,接受评价,持续改进,制定对策,接受评价,实施改进,NG OK,天天和生产部的人吵架，你说这个不行，他问为什么，说出的理由一个个又被否认，真的没完没了。但只要你说OK，保管啥事没有。这就是品管部的人每天要面对的现实。说起来吵的是工作，但次数多了，就会由量变引起质变，慢慢的你这个人也就变得不受欢迎的人了。日复一日的循环，以至于你在下一次开展工作时，问题还没有说出口，心内就打退堂鼓。搞好品质工作最难的就是路越走越窄。越窄的路越走，所以，从一开始就需要拓展你的空间，以便使工作能有进展。之所以说拓展，是因为确有难度，如果你 不 努力去做的话，也许就不会有什么效果。尤其是在品管工作全体参与水平比较低的企业，这样的难度将会更大些。一般拓展空间的手段包括：（1）寻求上级的支持；（2）准确定位自己；（3）把握工作尺度；（4）寻求相关方的理解；（5）信义为本，友善从事。,3 品管需要拓展空间,品管工作所受的重重包围：,不合格,对策,改善,纠正,NG,供应商,责任者,品 管 工 作,生 产 部,工程技术,工程成本,生产任务,顾客,3.1品管链就是我的“关系网”,品管链是自然形成的，又是必然存在的。每个环节都与品质有着不同的关系。正确的掌握好这个关系的分量，对于推行品管工作有着举足轻重的作用。,生产过程的品管链示意图,工程技术,品管工作,售后服务,物料部,供应商,生产部,检验,市场部,顾 客,用好材料才能做出好产品,不发出不良材料，不把产品放坏,不接收不良，不制造不良不传递不良，不出货不良,顾客是我的朋友,有档次的产品和有档次的服务,我坚持外圆内方的原则，方的工作标准，圆的工作态度.,顾客永远是对的,3.1.2 品管关系中最重要的是上级支持,因为不论你推行什么样的品管政策，只要你有要求，就一定会给相关的部门或人员增加事做，而这是他们最不情愿的，所以如果没有上级的支持或者缺乏支持力度的话，其难度可想而知。拓展与上级的关系，让他支持你的行动，需要采取如下措施：取得上级的信任；凡需要向上级报告的事项再三思后进行，确保失误率为零；做出决定要慎重，不要朝令夕改；确保按期完成工作，否则，要事先报告并制定好对策；经常沟通思想，保持“英雄所见略同”；别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。,和生产部处好关系是你的一项本领品管部与生产部的关系示意图：,品管部,前后工序关系,顾客关系,朋友关系,生产部,与生产部建立友好的合作关系不仅使你的生存共空大大扩展，更有利于品管举措的实施，这些内容主要包括：,明确我们之间是：一致的目的，不同的岗位；做事方式要尽可能程序化、文件化并全面理解；像朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息；确保品管政策的透明度；品质管理无儿戏，有要求就必须要追踪落实；规定是死的，而人是活的，别忘了条条大路通罗马；对于违反品管规定的事件决不手软。,3.1.4 把供应商看作合作伙伴，共同搞好品质,对于材料或部品的品质问题，供应商有着比你更深刻的认识。所以，与他们处成伙伴关系，将会对你解决品质问题有着无穷的帮助。与他们融洽沟通的结果使你的知识面越来越广。作为伙伴，他们知道我们的要求，你了解他们的难处；作为伙伴，必要时为你超额服务，挽回你的意外失误；努力帮扶愿意与你为伍的供应商；适当的加压对你不屑一顾的供应商；对于屡次违反品质规定的供应商不要抱任何幻想；世界无限广阔，不要在一棵树上吊死；伙伴关系的根本就是共同发展。,管好属下，不要后院起火,属下是什么？属下用好了是你的左右臂，用不好就是绊脚石。再弄不好还会给你背上一枪，或者在后院放火。有那么严重吗？不信试试看。管理下属就像赶马车一样。平时要精心的喂养、培养感情，让他们膘肥体壮，用时要快马加鞭，不听话的给他一鞭子，偷懒给他一鞭，如果抽鞭不管用，赶快换马，把它宰掉吃肉。,下属,工作任务,上司,3.1.6 心存千千结，织好关系网,你手中有典型的品管工作的成功案例吗？无论走在哪里，这始终是你的王牌！也是你不必自言的亮点。品管工作长路漫漫，矛盾错综复杂，但有了这张王牌，你可以以不变应万变。一个有能力、工于心计的人和一个平庸的、传话筒式的人相比，人们对他的重视程度是显然有区别的。用心地解读你的工作以及工作周围的人、事、物，对他们注入你心中的情结，人性化的处事，这是织好你的关系网的必备基础。,3.2 消除品管隔阂，实现亲密接触,在日常工作中，因为品管事务问题而闹的不欢而散的情况比比皆是。假如长期如此，隔阂就会在不知不觉中形成了。隔阂越大，工作障碍也越大，所以，消除隔阂，实现亲密接触是很必须的。,3.2.1 导致隔阂产生的原因,沟通不到位，上下级之间产生隔阂；固执己见，部门间产生隔阂；处理问题走极端，产生人为的对抗；傲慢与偏见，令人心理上不能接受；只有承诺，没有行动，放空炮；夸夸其谈，说得多，干得少；口是心非，表里不一，失去信用；井水不犯河水，本位主义严重；授权不到位，产生内讧；各人自扫门前雪，留有三不管地带；权责不明确，工作次序混乱；资源供给出现矛盾，当事人心有余而力不足,消除隔阂，当从自身做起,火遇到水会灭，遇到油会烧得更旺，同样火会因为遇到的对象不同而产生不同的结果。所以要消除隔阂，实现亲密接触，不管对方怎么样，自己应对方式是非常重要的。要消除隔阂，必须先从自身做起。消除隔阂示意图：,自我批评,以身作则,按章做事,求同存异,撕去昨天的不良记忆,亲密接触,每一天都是新鲜的感觉,3.2.3 隔阂对品管工作的影响就是走弯路,隔阂是交往的绊脚石；隔阂是内心的难堪；隔阂是脑海中的阴云。绕过隔阂，推行品管工作的难度：,问题,问题,问题,问题,问题,反馈意见难,品 管 工 作,隔阂,隔阂,3.3莫让改进付东流,视品质改良为己任，促使产品和服务持续满足顾客的要求，品管部主管应牢牢盯住如下事项：1）总的产品合格率保持上升；2）对品质改良的典型事例心中有数；3）不会做比较多的“猴子搬包谷”之类的事情；4）相同的事故在一段时后再发生时要彻底的追查原因；5）追查问题的目的不是确定谁对谁错，而是寻找解决或杜绝的方法；6）多走动，多联络，保持对问题点具有一致的看法；7）品质分析会议结束之时就是品质推进工作跟踪的开始；8）品质就像挤牙膏，你不用力挤，他就不出来。,你行吗？这是任何一个上司对新手比较担心的问题。所以，作为新上任的品管部主管，首先要做的就让你的上司肯定你的品管能力，用事实说明你行，你一定能干好。要做到这一点，有必要从以下几方面下手：了解期望，既明确上级任用你的目的是想得到多大的成果，比如维持现状、创新发展、好好整顿一番等；满足期望，即在尽可能短的时间内让上级的目的得到满足；展示才华，未必一定要锋芒毕露，但必须有一些闪光的亮点表现出来。,4 让上司肯定我的品管能力,品管能力展示图：,搞品管我行,做正确的事,把事情做对,勇敢行动,谨慎决断,问题,报告准确,快速熟悉品管业务，相信你是内行,有困难，现报告,重视上级的指示第一时间完成它,4.1 我能玩转品管部,就像游泳一样，你不仅在水中不会沉下去，而且还会潜水、倒立、刨凫、扎猛子等，这样才可以说会玩水。而对于品管来说，要玩转她需要具备以下几点：1）掌握品管工作的运作程序；2）进料检验控制程序。4.1.1 供应商品质管理程序制程检验控制程序；出货检验控制程序；品质保证程序；实验程序；质量体系运作管理程序；管理评审程序；顾客满足管理程序。,正确的处理各类突发品质事故,造成生产中断的品质事故；导致出货延迟的品质事故；工程技术部一时没有好的对策的品质事故；受到上级批评的品质事故；导致客户不满意的品质事故；在品质下滑时有扭转的能力对进料品质下滑能一针见血地找到原因并通报到供应商处改善；对制程不良敢于采取迅速制止的措施并负责到底；对生产的不良品可以说不，并能找出品质方面的原因；能发现品质的隐患或者不良的苗头；如果你的措施得到实施，不良率真的得到下降。,4.1.4 品管部的人员在你的领导下基本上没有内讧,他们能遵守纪律；他们能各尽其职；他们不会怨声载道；他们虽然不满意，但基本上还会服从；他们没有受到太多的委屈；他们的平均薪水属于中上等；他们有培训和升职的均等机会；他们不轻易在背后骂你。4.1.5 掌握必要的专业知识你做的事情也许不理想，但你一定知道怎样做才是理想的；论知识不比萧何，不比韩信，也不比张良，只比那没出息的刘邦；我管的东西我知道咋回事,4.1.6 让上司相信你,你有可能会出错，但肯定可以承担后果；你报告上司的信息99次准确，只有1次不准那是因为他听错了；上司布置的任务能按时完成，如果有延迟会事先通报。4.1.7 相关部门需要你生产部会说，没有你还真不行；市场部会说，你是好样的。推动质量管理体系持续改进能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做法。能推动质量管理的各项活动有序开展。能主导持续改进的方向。,品质管理要项控制图：,品质管理,工程符合性,进料合格率,首件确认,末件对比,交期达成率,生产直通率,性能试验,过程能力,PPM值,出货合格率,4.2上司，我是你的左右臂,具备了品管的技能，又能玩转品管部门，那么下一步就需要谋图向上，努力成为上司的左右臂。要成为左右臂一般具备如下的几方面的技能：让上司信赖你，这里的信赖并不是指一般意义上的相信，应该还包含有依赖的成分，即在工作方面只有你才可靠，最有保证；顶梁柱作用，虽然不至于达到没有你不行的程度，但最起码有相当大的难度；忠诚作用，假如没有忠诚度而玩弄花招，就算本领再大，也不会成为中流砥柱；适时更新观念，假如你的想法与上司相左，相信你会立即按照上司的意旨行事，而且是全身心的投入去做。你会把你的想法埋在心底；业务知识面博而精，博而精的程度与你的作用是成正比的。,上 级,左 臂,右 臂,业务,技术,管理,素质,业务,技术,管理,素质,品 管 工 作,左右臂膀作用图：,4.3 品质骄人人不骄,保证品质是你的天职，因为你是品管部主管。所以，当品质骄人的时候，你绝对不可以骄傲的。否则，成绩会稍纵即逝。品质骄人的情况有以下几种：1）进料检验的材料品质骄人。进料检验的合格份中，其不良品发生PPM值小于1000；没有发生品质要求被拒绝或执行不到位的情况；可以有订单杠杆对供应商施加压力；有充足的选择供应商的余地。2）制造过程品质骄人。产品直通率在96%以上；统计的制程能力大于1.67；生产性值大于95%,3）产品品质骄人,产品的供求基于平衡；产品审核达标；产品的市场前景广阔；近一年内产品获得国家级别以上的大奖。真实的品质与夸张的品质比较：敷衍 吹嘘 真抓 实干,产品品质,产品品质,实绩,夸张实绩,没错，你就是我们的好主管！因为你有下列优点：总是在我最无助的时候可以看到你；好像你做出的决定从未错过；你总是想得要比我远一步；虽然你性格柔韧，但决不姑息错误；对于品管，你确实懂得比我多；我羡慕你处理问题时斩草除根的作风；只有你把供应商和顾客都看做是朋友；你善于做工作总结，我学到了这一点，所以，进步很快；你善使回马枪，经常把我们的工作遗漏事项在会议上披漏，这一招我好怕；你总会给我们进取的机会；你只考虑品质，不考虑成本，所以老板常常恼火你；你可以为解决品质问题肝脑涂地，从不轻言放弃；你最善于发动全员品管参与和投入的热情；你处理的问题从来都是有始有终；为什么总有上级或关联部门支持你；不像别的部门主管，差不多一年也难得见到你发一次火；你主持的品管会议都觉得时间不长；虽然你算不漂亮或帅气，但魅力十足。,5 让下属信赖我的品管天才,品管部主管的职责图：,品管工作,部门主管,合作,纠纷,下属,问题,改善,所以，大家都信赖你。对你的决定会尽力去做，有什么问题也不会隐瞒，因为大家都知道和你和睦共事的结局总是最好的。,5.1我会善待下属,早就听说过：日本人把工作视为享受，总以能在工作场所多呆点时间为荣耀。现在我也终于体会到了这种感觉了。在我们的品管部，我喜欢他的环境，喜欢这里的一群人，喜欢认认真真的做事，更喜欢在闲暇之余慢慢的品味那一番你争我吵之后从内心深处冒出来的特殊而神秘的快感，这种感觉真好。没有压郁，没有残酷，轻松自如，有的只是撩人的诱惑和随之而来的无穷无尽的向往。常常会觉得才上班不久就到了下班时间了。有时还真想加加班多做点工作，但绝对不是为了赚取加班费。你知道造成这一切的根源是什么吗？告诉你吧，因为我们有一个善待下属的好主管。在他来品管部之前的品管部绝对不是这个样子。常言说得好：跟着狼吃肉，跟着狗吃屎。这话虽难听，可理是真的。我想过了，我们的主管对待下属有以下优点：,5.1.1.工作留面子,不会当众揭穿你的阴谋，使你可以下得了台；从不辱骂下属；遇到品质纷争时，不会直接给纷争的对方给出结果，而是先把结果告诉我，然后由我来沟通；处理别部门的投诉他心里有数；可以设身处地的为下属着想；对于工作中的不满意事项他可以幽默的表露给你；会不失时机的表扬你，但表扬你的程度会叫你意犹未尽；总有一种似笑非笑的表情挂在脸上，令做了好事的人感到鼓励，做了坏事的人感到不安和害怕；他的容忍限度之大让你想像不到。,学习出点子,该学会什么东西他会主动告诉你；你技不如人时他会给你选择好的师傅；他不是万能的人，但他有万能的想法；凡品管部的工龄在三年以上的人没有不得到提职的或加薪水的。5.1.3 遇事有胆子他决定的事情他会承担到底；发生紧急事故时他临阵不乱，稳步指挥和处理；这批货没人敢放，但他说行；就在你因为鸡毛蒜皮的事而喋喋不休的争吵之际，他以把处理结果告诉别人后处理其他事情去了。5.1.4 说话不拐弯子对人友善；而且是直肠子；说话实在，不买关子；开门见山，不讲空话；不讲假话，但讲笑话。,5.1.5 从不耍架子,下属所做的工作他全部试做过；要处理问题他先要问你的态度、意见和建议；他从不对别人自称主管；他会毫不犹疑的判定不合格，但总会补一句“有事好商量”；他会用特有的方式使年长的下属享受到尊敬感。善待下属好处是反过来下属会更友善的对待。,上司,下属,品 管 工 作,有偏差,平衡点,有偏差,5.2 品管工作无戏言,在日常品管工作中经常会遇到这样的事情，有好几双眼睛直棱棱地盯着你，就等着你的表态是行还是不行。你可知道这一个“行”字的分量吗？行就意味着这批产品可以放行，将进入下一道工序在加工，或者投入市场被消费者使用；而不行就意味着要返工。无论作出的哪个决定，其后面所隐藏的代价是无比深厚的。所以，搞品管不是闹着玩的，品管工作无戏言！,5.2.1 签板须慎重,签板：指的是对样板进行签名确认。比如对于产品的外观方面特性有时候用语言是表达不清楚的，则找一个样件，由决定方对其认可后签名备忘，提供给使用方参照。签板的注意事项如下：签板后的样板即是一种可应用的标准；签板中的签名应表示在样板上，并清晰、耐擦、不易涂改；虽然是签实物，但也有必要作适当的文字记录；适当标识或保护不良要项的状态，以防止失误或损坏；适当规定签板后的使用期限。签板的样板有限度样板和标准样板两种：限度样板：表示的特性状态为最低的接收控制限，低于此板时拒收。标准样板：表示的特性状态为最佳的值。,5.2.2 拍板非儿戏,拍板：一般指对机时或品质争议时作出当机立断的决定。拍板是有授权限制的，并非官大就能拍板。拍板的注意事项如下：拍板是一种作出的决定，它绝对不是调解；拍要拍得响亮，不要吞吞吐吐；预测拍板可能产生的结果，以防止失误；既然是拍板，就不要有留有余地的想法；拍板后迅速离开现场，有什么问题事后再说。,5.2.3 标准无戏言,标准：指的是品质规范、技术指标、限度要求等有关产品外观、功能、结构方面的特性和接收准则。应用标准时需要注意如下的事项：使用受控发行的有效标准文件；密切留意有关更改和修订的状态，防止用错。标准的值也包括公差范围，在范围内时即是合格；可以进严出宽，但要杜绝二重标准；要注意标准的适用周期。,5.2.4 让步有限度,让步：是指对使用或放行不符合规定要求的产品的特许。采取让步时需要注意如下的事项：规定让步的时期，即起止日期限制；规定让步的产品数量；让步的情况不宜经常发生；虽然让步放行了，但要树立对策防止再发。,搞品管要慎重行事,品管工作无戏言,签板,拍板,不要叫板,标 准,让步,5.3 指导品质有方法,5.3.1 指导品质的途径、方法和目的5.3.2 指导品质的流程：,指 导 品 质,指导供应商,指导下属,接受指导,沟通认识，明确要求,传授技术，培训业务,明确要求，倾听意见,不同对象，不同途径，不同方法，相同目的,提升产品品质,品质指导,企业现状,验 证 并 结 案,实 施 指 导,识别品质指导需要,指 定 指 导 计 划,评 估 指 导 效 果,联络并确定指导方式,建 立 指 导 记 录,要求不明确、能力不足，新的问题,时间、地点相关人员,召开会议、文件交流，实施培训,记录、备案、便于追溯便于应用,按 计 划 进 行,现场观察提问，考核,5.4品管权责层层授,看上去很忙很累的主管其实并不是好主管，因为功劳的价值为10分，而苦劳的价值只有1分。他们之间不成比例。导致品管部主管劳苦而功不高的原因主要有以下几点：授权不到位过于重视解决问题的过程而不是结果。为什么不把过程交给工程师处理呢？5.4.2 权责不明确留有三不管地带；责任上都管，其实都不管；布置新任务时含糊其词。,5.4.3 过于专权,该放权的不放；如针对品质检验记录表的决裁格式，不同的设置方式会不同的结果。专权型的格式是：在这种格式下，有70%的科长和99%以上的主管是这样完成决裁的：看前面的签名后自己也签名，一般不看报表内容；什么都不看，只管画上名字；刻个印章，直接交给文员完成；不理不睬，只是随便看一看。,担当,组长,班长,科长,主管,为什么不改成这样的决裁过程呢？汇报型的格式是：,担当,组长,班长,在这种格式下班长每天向科长报告总的检验结果：科长向主管报告存在的主要问题。这种改变的结果是做不了的事干脆不做，少做点事不怕，但必须要有效。做到层层放权和授权，系统化的分派管理职责。,过于放任,下属过于随便，大事小事都找你，你成了解决问题的专家，没有时间真正的策划管理事务。与下属打成一片，容易造成“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。放任的同时威信也在降低。“没有规矩，不成方圆”该干什么就干什么。层层授权，保持金字塔的格式，把大量的时间留给你，多一点观察，多一点思考，多一点谋略，多一点运筹帷幄。,层层授权和报告的方式：,主 管,科 长,班 长,组 长,担当,担当,担当,担当,要持续改良品质则必须先有改进基础，而改进品质又是以品质稳定为前提的。所以，要实现持续改良就先要打好品质基础。1）打好品质基础的要素：,6 持续改良品质之路,完善的体系严谨的制度,实施了预防保养的机器和设备,环境及气氛的适宜,高素质人员相对稳定的队伍,满意的供应商供应优质的材料,过程及制造工艺得到有效的控制,品质稳定基础,支持,基础,平衡线,反馈,调查线,2）品质改进的基本方法：,稳定的品质,QCC活动,想到更好的方法,改善工程,改进品质,3）持续改进品质。PDCA循环圈：P：计划 D：实施 C：检查 A：措施PLANDOCHECKACTION PDCA循环是进行质量改进的一种基本方式，目前应用十分普遍，在实际使用时把针对的问题就像打歼灭战一样，先计划好战略计划，然后集中优势