品牌管理概论.ppt

四、品牌的价值 品牌消费，是指使用品牌产品以满足人们物质和文化生活的需要。随着消费者文化层次、收入水平、消费观念的不断提升，消费者的品牌意识不断增强，对知名品牌也越来越偏爱。,调查结果显示：家电类消费品市场集中度最高，销量前十位品牌的市场占有率均在八成以上；食品类销量十强品牌的合计份额为69%；,为什么消费者会购买品牌,（一）消费者价值 1）简化消费者购买行为 丰富产品使消费者在选择时尤为谨慎，但品牌却使购买行为变得轻松简单；可充当无声导购员，能帮助顾客处理产品信息，减少顾客精力花费。,英特尔品牌对消费行为的影响 仅在1992年即“Intel Inside”广告推出之后一年，其全球销售额就增长63%。就在采用英特尔处理器电脑风靡全球之时，那些因为没有采用英特尔处理器电脑必须折价出售。当普通电脑购买者冲着所谓“奔”、“奔”而来时，绝大部分购买者并不十分清楚，“中央处理器”具体工作程序是怎样的，它与其他品牌有什么不同。,2）增强消费者的购买信心 具有高知名度和认同度的品牌通常是高质量产品的象征，即使消费者没有购买过该品牌的产品，对其产品不甚了解，但名牌产品传递的高品质感也能使消费者相信其优于一般产品的质量。品牌还意味着一种信誉，它是企业对产品和服务的承诺，并且能对产品的品质、性能、服务等提供可靠保证。,3）激发消费者的享用联想 品牌消费除了满足消费者的实际需求外，还具有一定的象征价值和情感愉悦价值，其能给消费者提供更多心理满足，带来超越产品本身价值的附加值。,万宝路品牌联想 著名品牌万宝路，“男子汉香烟”，其品牌个性正是充分挖掘当时美国人潜意识需求才获得了巨大成功。反叛心理 正值“二战”结束不久，工业经济得到迅猛发展，工业化中美国人普遍存在一种反叛现实思潮;厌倦紧张忙碌、枯燥乏味都市生活，怀念过去无拘无束、自由自在的乡野情趣。自由心态 万宝路广告持久地以美国西部牛仔作为其个性形象，以充满原始西部风情画面衬托着矫健的奔马、粗犷的牛仔，突出了男子汉放荡不羁、坚韧不拨的性格，尽显硬汉本色。品牌个性塑造迎合大多数美国人心理欲求，很快博得烟民喜爱认同；其实，谁心里也明白，即使一天抽一条“万宝路”也成不了牛仔，但它却达到对世俗尘嚣排遣和解脱，使人得到心理补偿。,讨论：农产品品牌的价值与培育,四、品牌对企业的价值,第二节 品牌管理沿革 蒙牛集团-冰淇淋事业本部品牌专员招聘 招聘要求：学历要求：本科及本科以上工作经历：一年以上相关工作经验专业知识，市场营销、经济类专业，需要了解及掌握市场推广，品牌营销，广告法，合同法，包装国标，知识产权法，平面设计，色彩，印刷，冰淇淋生产等相关知识。全面配合品牌经理完成年度品牌力的提升，负责基础数据收集及分析，参与品牌策划及跟踪落实，对产品上市前所有工作进行跟进监督。中国网 时间：2009-08-24,品牌专员职责：负责产品概念测试、口味测试问卷及总结部分工作、产品上市排期跟踪、新品发布单发布等各项工作 负责产品名字审核，查询，注册的工作 负责与广告公司沟通平面设计及完稿工作（包括产品包装，posm等设计）、沟通有关品牌的相关事宜；负责冰淇淋品牌视觉形象的维护，集团规范的落实执行；负责产品包装、标样签订、包装标样寄送技术品保部工作；负责提供媒体发布平面广告、品牌活动所需要的物料设计完稿 协助品牌经理完成品牌推广活动（包括大型活动）方案 负责品牌相关的合同办理及付款工作,第二节 品牌管理沿革,一、品牌职能管理阶段 指在公司统一领导协调下，品牌管理职责主要由市场营销部门分担，各职能部门在各自范围内行使权利、承担义务的品牌管理制度。职能管理制在本世纪20至50年代西方比较盛行,目前我国相当多企业采用职能管理形式。在品牌职能管理制度下，有关品牌决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。,（1）职能管理制的优点 1）专业化管理 专人管理可使公司领导摆脱很多具体事务的纠缠，集中精力解决企业重大问题；也可使品牌管理由经验型管理转向以知识为基础的科学管理；。2）多部门协作 到1914年，大多行业已建立以职能制为主导企业组织形式。职能管理制度下，经营决策不是由一人而是由广告、销售、产品开发等职能部门主管人员共同参与制定，强调主管人员之间的相互合作。,（2）职能管理制缺陷 1）品牌管理职责分由几个职能部门承担，这些职能部门又是彼此平行机构，矛盾、冲突和相互推诿是不可避免；各职能经理之间存在互不信任，导致企业内部如何发展品牌问题不能形成共识。美国通用磨坊公司研发部研制出一种新的谷类食品并冠以新的品牌Wheaties麦片。但公司销售人员对它发展持非常消极态度，缺乏推广新品牌的责任感和积极性，以致上市三年，该品牌一直销售不振，几乎濒临绝境。直到1929年，公司广告部经理全权接管了该品牌销售业务，才使Wheaties麦片销售出现转机，该商标在30和40年获得巨大成功。,2）当公司品牌较少时，公司上层对每个品牌发展有较大调控能力，品牌经营责任由营销主管和各职能部门共同承担不会引发太多问题。当公司业务逐步扩展，品牌数目不断增加，尤其是同一业务内已发展几个不同品牌时，公司不得不将越来越多的决策权力下放。此时，再让彼此平行的各职能部门共同承担经营责任，而实际上谁也不会承担责任。,案例：品牌职能管理的缺陷 新产品销售不畅 1923年，宝洁应对“力士”(Lux)等竞争品牌推出“佳美”(Camay)新产品；但其销售增长十分有限。问题的本源 麦克罗伊认为，宝洁产品管理制度是按商品大类进行的，香皂产品大类负责人承担所有香皂产品管理，并不关心佳美怎么卖或者象牙怎么卖，只关心整个香皂市场增长。例如，“佳美”的广告具有太多的“象牙”思维色彩，成了“象牙”皂的翻版。“解决方案 麦克罗伊受命专门管理这一品牌产品的开发和推销，提出了“一个人负责一个品牌”的构想，其工作取得了很大的成功，后来被任命为总经理。随后增设其它品牌的专门管理人员，品牌经理也就应运而生了。,二、品牌经理制（一）品牌经理内涵 指为每一个产品品牌配备一名具有高度组织能力的经理，由其全面负责该品牌产品开发、产品销售及产品的利润。品牌经理制指在企业内建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中部门冲突。企业所生产产品差异很大，产品品种太多，在按职能设置的市场营销组织无法处理情况下，建立品牌经理制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品品牌经理负责各产品。国内设置品牌经理的企业有上海家化集团，其品牌包括“美加净”和“六神；,蒙牛集团-冰淇淋事业本部品牌专员招聘 招聘要求：学历要求：本科及本科以上工作经历：一年以上相关工作经验专业知识，市场营销、经济类专业，需要了解及掌握市场推广，品牌营销，广告法，合同法，包装国标，知识产权法，平面设计，色彩，印刷，冰淇淋生产等相关知识。全面配合品牌经理完成年度品牌力的提升，负责基础数据收集及分析，参与品牌策划及跟踪落实，对产品上市前所有工作进行跟进监督。中国网 时间：2009-08-24,品牌专员职责：负责产品概念测试、口味测试问卷及总结部分工作、产品上市排期跟踪、新品发布单发布等各项工作 负责产品名字审核，查询，注册的工作 负责与广告公司沟通平面设计及完稿工作（包括产品包装，posm等设计）、沟通有关品牌的相关事宜；负责冰淇淋品牌视觉形象的维护，集团规范的落实执行；负责产品包装、标样签订、包装标样寄送技术品保部工作；负责提供媒体发布平面广告、品牌活动所需要的物料设计完稿 协助品牌经理完成品牌推广活动（包括大型活动）方案 负责品牌相关的合同办理及付款工作,沃尔沃中国投资有限公司招聘品牌经理职位说明企业名称 沃尔沃（中国）投资有限公司职位名称 品牌经理职位描述 1、通过有效的品牌管理战略来促进产品和部件的推广与销售2、通过与媒体建立良好的合作关系来进行有效的广告投放3、进行报纸和杂志广告的设计引导和协调4、协调新产品和技术资料的翻译工作5、建立和监控客户信息系统6、定期对市场推广活动的预算和费用进行监控7、使公司保持一个专业、高效、有竞争力的以及一切以客户为重的良好形象8、协调新的经销商来保证沃尔沃品牌形象的标准化9、给予经销商市场活动方面的支持10、与瑞典总部及其他沃尔沃卡车市场进行有效协作的协作,任职资格1、跨国公司5年以上成功的品牌管理及市场销售方面经验（汽车行业背景优先）2、市场营销或贸易相关专业本科或以上学位3、有卓越的领导才能、沟通技巧和良好的人际关系4、能够进行跨部门的协作5、独立、负责、有团队精神、能够有效应对工作压力6、有较强的战略规划及执行的能力7、能够向客户，合伙人及媒体推广及展示我们的全系列产品8、强烈的市场敏感度并具有以客户导向的能力9、良好的英语水平，熟练操作微软办公软件,欧莱雅：品牌经理制的实践 为拓展市场，不少化妆企业纷纷拉长产品线，希望以此拉近与各个阶层消费者的关系。而多品牌的出现，则引发了又一个问题：如何让各品牌定位清晰，避免品牌之间竞争消耗。不断延伸的产品线 欧莱雅在中国已发展17个品牌，既涵盖了兰蔻、碧欧泉等高端产品，也有欧莱雅、美宝莲等中低端系列，还涉及理肤泉、薇姿之类药妆。按照传统理论，品牌过度扩张可能会造成品牌稀释与相互冲突，对此，欧莱雅如何平衡与解决？,1）品牌经理制结构 欧莱雅采用了品牌经理制的组织结构，即由集团根据不同产品种类规定不同部门的相应责权，明确各品牌相对独立性，即品牌间差异化；然后运用品牌经理制使得不同品牌就像一个个小公司，每个小公司都有各自的广告、渠道、促销和定价策略。2）市场反映迅速 品牌经理制使得这种组织能够迅速地对市场作出反应，迎接竞争者的挑战。驱使欧莱雅的品牌经理们必须经常去销售点传授品牌理念于是在150多个国家和地区中，人们经常可以看到品牌经理们出现在化妆品专柜中，指导售货员如何将高档与中档产品更好地陈列分布。,3）品牌间相互竟合 欧莱雅赞成旗下不同品牌间有条不紊相互竞争。在集团内部，各业务单元负责人自行发展合作或竞争关系。事实上，多品牌公司在扩张产品品类的同时，适当地引入竞争显得十分必要。新品类如果没有竞争对手的加入来共同教育市场，则很难迅速站稳脚跟。是谁成就了可口可乐的霸主地位？显然是百事可乐这样的跟随者。而比引入竞争对手更高明的做法，则是企业主动推进分化，推动内部竞争。从另一个角度说，当一个品牌占据了某个市场的主导份额后，企业的最佳策略是主动推出第二品牌，创造新的机会点。,（二）品牌经理的优点（1）增强职能部门运作协调性 过去各职能部门容易从局部订计划方案；熟悉公司各环节品牌经理，从全局考虑品牌利益，并运用制度协调各部门为支持品牌的发展，使每个部门对品牌运营所承担责任都清晰明确，消除部门间推诿、扯皮。（2）改进产品市场定位 以前，公司习惯于先开发新产品，再给新产品定位、上市。市场竞争加剧，顾客是公司“上帝”，公司在研制开发新品时，不得不考虑“上帝”需求偏好。在品牌经理制下，品牌经理在新产品研发前首先考虑消费者需求偏好，确定新产品目标市场，确定新产品档次、价格，对新产品进行市场定位，并根据这一市场定位来设计新产品功能，使科研和生产部门在新产品开发之初就有明确成本控制目标。,（3）维持品牌长期发展与整体形象 消费者往往喜欢有个性产品，品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效消除销售过程中很容易出现的短期销售行为。（4）改变公司毛利实现的目标管理过程 由于品牌经理要对产品销售和毛利率指标负责，使得新产品研发受到成本和毛利率指标控制，品牌经理会控制各个环节（包括研制开发、生产、销售）的成本费用支出，改变了没有具体人来为毛利负责的情况。,（2）品牌经理制缺陷1）缺乏整体观 在品牌经理制度下，各品牌经理相互独立，他们会为保持各自产品利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰处境。2）部门冲突 品牌经理们未必能获得足够权威，以保证他们有效履行职责，这就要求他们得靠劝说方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。3）多头领导 权责划分不清，下级可能得到多方面指令。例如，品牌广告经理在制定广告战略时接受市场营销经理指导，而在预算和媒体选择上则受制于品牌经理。,三、品牌整合管理阶段 1987年，宝洁公司为了减少企业内部各个品牌间竞争，加强与日益壮大零售商之间关系，在品牌管理架构中增加产品类别经理，由他们管理同类产品品牌，使得同类产品各品牌所做营销运作得以协同。此后，宝洁又在1991-1994年取消旗下大约1/4品牌。在美国市场仅护发这类产品，其拥有品牌数量就比20年前减少了一半。可口可乐、高露洁、雀巢等公司都建立企业范围内品牌管理机构，通常由一名高级副总裁挂帅。IBM公司专门成立一个小组，负责有关品牌事宜。采取该形式国内企业曾有广东乐百氏集团，其对下属乳酸奶、纯净水、牛奶、果冻、茶等五大类产品都分别设置了品类管理部门。,西方跨国公司品牌管理已经向多层次灵活管理体制演变，彼此进行分工协作，并赋予其不同任务：一是品牌产品管理层 品牌管理最低层，由产品品牌经理组成；了解顾客对品牌看法，搜集信息，然后会同公司其他职能部门（包括产品开发、制造、营销和销售等），将它们转化为产品开发和过程设计标准；此外，营销部门协助下，负责推广和宣传所管理品牌。二是品牌类别管理层 产品类别经理考察公司所属品牌间相互关系，发挥其协调作用。产品品牌经理都极力设法拓宽品牌范围，以便争夺货架空间，扩大销售量；若不加管理，导致各品牌自相残杀。三是企业品牌管理层 品牌管理组织最高层，负责企业品牌建设总体战略和布局，界定不同层次品牌管理作用，着重企业品牌和旗帜品牌的管理，创立企业形象。,产品品牌关注产品质量好坏、技术先进性、价值高低、使用方便性、个性化市场的定位及售后服务好坏等；而企业品牌关注质量水平、技术发展方向、消费者群体、企业公众形象、服务水平等，一个是单一产品，一个是整个企业；一个是产品市场，一个是消费者群体；一个是产品价值和性能，一个是企业在公众中形象。,第三节 价值链视角下品牌管理 现有的品牌整合管理较注重品牌营销环节的整合管理，却忽视对研发、生产、市场环节的协同整合管理。目前，国内多数企业过分强调品牌的市场运作，以加大广告投入、重聘著名影星代言等手段，迅速树立品牌形象，以期取得立竿见影的经济效益。但随之而来的品牌短命、昙花一现等现象屡见不鲜。,研发创新短期弹性较低（。诸多企业受短期市场经济效益驱动而片面将资源用于企业营销能力提升，忽视研发能力提升；以致企业后期出现技术受制于人的困境。,案例1：奥林巴斯的失败新产品研发速度太慢 经营亏损 奥林巴斯2004年净亏损1.12亿美元，亏损主要原因在包括数码相机在内映像业务出现巨大亏损。奥林巴斯最关键错误在产品开发速度太慢，而且产品设计没跟上市场潮流，新品推出时机比竞争对手晚一个月左右。新品速度慢 2004年数码元年，数码厂商轮番进行疯狂价格战、广告战及新产品战，无论哪一轮战术，奥林巴斯都未占得先机，晚一个月就意味失去一个月“撇脂”机会。虽然目前奥林巴斯仍然是紧随佳能、索尼和柯达之后全球第四大数码相机制造商，但是近一两年新品发布总慢一拍，产品也比较单一，致使奥林巴斯盈利情况受到严重影响。,案例2：苹果iPod和索尼MP3 新品推出 苹果公司iPod产品是4年来最成功消费类数码产品，一推出就获得成功：第一款iPod零售价高达399元美元，即使对美国人也是属高价产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。产品升级 但苹果认为还可以“撇到更多脂”，于是不到半年又推出一款容量更大iPod，当然价格也更高，定价499元美元，仍然卖得很好。苹果的撇脂定价大获成功。作为对比，索尼公司的MP3也采用撇脂定价法，但是却没有获得成功。,产品品质和上市速度 当iPod mini热卖两年后，索尼才推出针对这款产品A1000，可是此时苹果公司已停止生产iPod mini，推出一款新产品iPod nano。苹果推出产品马上就可在市场买到，而索尼还只预告，新产品正式上市还要再等两个月。外 形 苹果iPod外形已成为工业设计经典之作，而一向以“微型化”著称索尼公司MP3。单纯从产品的尺寸看，索尼的产品比nano足足厚了两倍。产品数量 苹果每次只推出1款产品、几种规格，但每次都是精品，都非常畅销；而索尼每次都推出3款以上产品，给人感觉好像是自认质量稍逊、要靠数量制胜。但是过多新产品不仅增加采购、生产、渠道成本，而且也使消费者困惑。,案例3：杉杉的品牌成长路径 杉杉建于1980年的宁波甬港服装总厂，建厂初过得还算滋润；但随国内第一波西装热开始降温，加内部管理不善，很快大幅亏损。89年，新厂长郑永刚上任后，通过行业考察发现，国内企业西装款式过于陈旧，穿起来“厚、重、硬、皱”，消费者毫无潇洒的感觉。（1）加强产品创新 郑永刚采用先进面料和加工工艺、样式生产出来的第一批杉杉西服，令消费者眼前一亮。与此同时，杉杉在全国范围内掀起声势浩大品牌推广活动，加深消费者对杉杉品牌印象。郑永刚回忆说，当时很多商场都出现排队购买杉杉西服场景。“如今回头看，当时成功原因就是因为率先实现产品创新、品牌创新。”郑永刚说，“创新让企业实现了差异化生存，消费者从众多不知名产品中很快记住你。”,（2）渠道创新从直营直销到特许加盟 杉杉建立服装业最大规模的销售网络，包括23家市场管理公司、2200多家直营专卖店厅，还有浩浩荡荡6000人销售队伍。繁荣景象中，郑发现潜在危机。“一年账面销售20多亿元，库存占了一半；表面销售不断增长，其实是子公司买总公司货，产品却在仓库压着。”1999年，杉杉大刀阔斧展开销售渠道改革，将直营直销改为特许加盟，减掉几十个分公司、办事处和上千个直营店厅。经过结构调整杉杉得以轻松上路，随后经营绩效大为改观。杉杉品牌服装销售额增长26、利润率增长15好收成”，在保持“零库存”状态下取得的。这不仅缓解销售和资金周转压力，而且使企业可将主要精力放到时尚潮流把握、款式设计、内部管理等方面。,（3）模式创新从单一经营到多元发展 1996年前后，杉杉开始考虑新的问题：一个服装品牌究竟能做多大？一家服装企业又该如何做大？“单一品牌是不可以无限做大的。”郑永刚打了个比方，“就好比吃饭，如果把一个品牌做成大锅菜，让人天天吃，总有生厌的一天，不如每顿点个小炒，个性化的服务才是服装行业未来的发展方向。”通过对世界著名服装集团考察，郑永刚意识到细分市场需要多品牌支撑。从1996年引入意大利女装品牌麦斯奇莱至今，杉杉与意大利法拉奥、法国高级时装公会等公司合作，先后引入了鲁彼昂姆、玛珂爱萨尼等11个国际品牌，并开发出意丹奴等自主品牌。目前，这些品牌绝大多数已经盈利。,一、品牌协同管理的内涵 品牌协同管理兼顾企业和消费者互动循环管理系统，其包含了建立、维护、巩固品牌的全过程；其是监管、控制品牌与消费者之间的关系的全方位管理过程，涉及企业研发、生产、营销等价值环节的协同管理。企业只有通过品牌协同管理才能实现品牌愿景，最终获取品牌优势。,二、品牌管理的特征战略性系统性长期性,三、品牌管理组织 顾客导向的品牌管理组织结构,1.品牌部 品牌部的主要职责是通过直接研究消费者的购买行为，明确企业产品的定位，为品牌运作整个流程及各环节提供支持和指导。品牌部在组织结构中具有重要的导向作用，品牌部部长直接向总经理负责，并指导各职能部门的品牌工作。,2.研发部 依据企业品牌战略研发新品，并对已有产品进行技术改良，使其满足目标顾客需求。品牌部定期向产品研发部提供品牌发展现状资料，提供产品技术性能要求，使研发部门在技术创新前能明确品牌创新目标。3.生产部 将品牌对产品要求分解成具体质量指标，如合格品标准、检验标准、责任标准等，使产品的品质保持稳定状态，以确保品牌承诺兑现。品牌部将产品品质要求标准及时传达给生产部门，并定期品质进行检验，确保拥有稳定品质。4.市场部 保证产品在最短时间内送达目标顾客，并提供售后服务。品牌部应向市场部及时传达品牌市场定位和发展方向，协同市场部制定销售策略规划，并协助其开展品牌营销事务，如经销商的选择与培训。,四、品牌管理流程,1.新品开发管理 利用实际经验和现有知识进行开发创新活动，将创意转变为可投入生产的产品过程；如澳柯玛每3天开发1个新产品，每2天申请1项新专利；再如，华旗（爱国者）将年利润50%投入到技术研发和工业设计中，使其产品在技术上领先国际品牌6-12个月。2.品牌营销管理 从品牌定位开始，经过品牌形象设计、品牌传播等，建立顾客的品牌认同感和忠诚感，实现品牌增值的全过程。3.品牌资产的价值管理 通过品牌价值化管理、增值化管理、价值危机化管理等方式，不断整合企业内外资源和能力以适应动态复杂环境；其有助于企业实现有形资产的聚集及其无形资产的增值，增强企业积聚外部资源的能力，并将外部资源进一步转化为企业内部能力。,五、品牌管理制度 传统品牌管理制度由市场部或广告部制定，各职能部门在其权责范围实施相应事务，各职能部门难以有效沟通。由此，创建隶属于公司最高决策者的战略性品牌管理制度是必然。例如品牌管理委员会制度、首席品牌官（CBO）制度等。如惠普公司、润迅通信集团等纷纷建立品牌管理委员会制度。1.品牌管理委员会 指以一个战略性的品牌管理部门来弥补传统品牌管理体制的不足，其不再隶属于市场营销部门，而直接归属于公司最高决策层领导。品牌管理委员会主要职责包括制订企业品牌管理的规划、设计品牌视觉形象、抉择新品牌推出计划等战略性问题。品牌管理委员会人员由企业主管副总、品牌委员会委员、品牌项目经理、品牌经理、技术人员、营销人员、财务人员等组成。,2.首席品牌官（Chief Brand Officer，简称CBO）全面负责企业发展中品牌创建、维护、宣传和推广等事宜。CBO是现代组织（包括企业、政府或其他组织）中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高层管理人员，其不仅是企业品牌传播者，更是企业品牌价值的设计者和企业品牌资产的运营者。CBO作为品牌管理制度建立与执行的核心人物，正在成为企业的新宠。CBO通常由企业副总裁级领导人担任，其直接参与企业重要事项决策与营运协调。例如，CBO负责企业品牌战略的制定及品牌传播策略的规划与实施，负责管理和指导企业品牌推广部门宣传推广工作，负责与媒体、政府等部门的协调沟通等，保证品牌形象树立和推广工作顺利开展。,积极响应胡锦涛、温家宝同志“品牌创造、创新经济”的指示精神，大力培育中国品牌，推动民族品牌走向世界，参与国际市场竞争。中国环球文化出版社主管，中央政策研究室经济局政策指导，IBAC国际品牌认定委员会、中国品牌产业协会、中国广告主协会、中国省级电视广告协作会、中广协电视委员会、中广协报纸委员会、CBO中国首席品牌官俱乐部战略合作，首席品牌官杂志编辑部出版发行，中国著名高等学府（北京大学中国品牌研究中心、中国传媒大学、北京大学现代广告研究所、山东大学品牌与传播研究所等）、市场调查机构（CSM、CTR、CMMR等）、经济理论战略研究部门、营销策划机构、品牌企业、品牌认证机构、媒体单位及相关协会约200余家共同联合发起。,首席品牌官岗位职责 1直接参与企业重要事项的分析、决策与营运协调，为企业提供全面深入的品牌战略方面的决策和专业支持；2负责企业品牌战略制定及品牌传播策略规划与实施，全面提升企业产品品牌知名度与影响力；3根据企业业务发展战略，制定企业总体品牌市场推广战略策略、媒体传播推广战略策略；4全面负责管理和指导企业品牌推广部门的宣传推广工作和品牌推广部门的规划与完善建设；5全面负责与媒体、政府等部门的协调沟通，保证企业品牌形象的广泛树立和推广工作的顺利开展。,案例讨论：江苏五爱集团品牌战略探索,1、从制造工厂到品牌运营，中小企业将面临什么困难？,2、如何评述五爱之品牌定位及标识设计？,3、总结五爱之品牌价值提升的关键路径？,4、分析产业集聚对企业品牌发展的影响,5、五爱“世界名牌”的路途是否遥远？,