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第十章供应链管理,内容概要,第一节 概述第二节 供应链设计第三节 采购管理与全球供应链第四节 供应链中的牛鞭效应第五节 供应链管理的实施,2,第一节 概述,一、供应链产生的背景分析二、供应链与供应链管理的概念三、供应链的分类,3,一、SCM产生背景分析,市场环境日趋变幻莫测需求不确定性 竞争更加激烈全球化竞争 顾客成为市场的主宰力量个性化需求“纵向一体化”管理模式的弊端,4,市场环境日趋变幻莫测需求不确定性,5,70年代 80年代 90年代 21世纪,产品种类,产品生命周期,生产批量,竞争更加激烈全球化竞争,6,整个世界经济出现了前所未有的全球一体化特征,全球资源重新组合和优化配置的能力不断提升。国际间生产因素自由流动的速度不断加快。,竞争更加激烈全球化竞争,7,顾客成为市场的主宰力量个性化需求,8,企业面对的是一个客户至上的新经济,顾客成为市场的主宰力量需求驱动,9,推,拉,一个客户有更大势力的供应链新时代,制造厂商,分销商,客户,供应商,零售商,生产客户需要的产品，而不是推销企业生产的产品,“纵向一体化”管理模式的弊端,某核心企业与其它企业是一种所有权关系在市场环境相对稳定的条件下,采用“纵向一体化”战略是有效的,但是,在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下,“纵向一体化”则暴露出种种弊端:增加企业投资负担迫使企业从事不擅长的业务对于复杂多变的市场需求,庞大的企业组织无法做出敏捷的响应。增大企业的行业风险,如果整个行业不景气,会在各个纵向发展的市场遭受损失。,10,管理模式的转变(Change),从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,11,供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是跟这些企业形成一种水平关系，人们形象地称其为“横向一体化”。,12,二、供应链与供应链管理,供应链“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链,13,供应链中的物流、商流、信息流和资金流,14,信息流,供应链优化,资金流,Transfer,交易,Transfer,交易,Transfer,交易,Transfer,物流：实物形态商流：接受订货 签定合同,消费者,供应商,制造商,分销商,零售商,信息流,交易,供应链管理（SCM）借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,15,典型供应链的构成,16,供应商,制造商,仓库（配送中心）,分销商,零售商,消费者,外包物流服务商,供应链视图,供应链系统的分层结构,核心企业供应链中的成员企业,n,2,3,1,2,1,1,n,2,1,3,n,1,2,1,n,2,n,1,2,n,1,3n层的客户,顾客/最终客户,n,3n层的供应商,最初的供应商,核心企业,第一层用户,第二层用户,3n层的顾客/最终用户,第二层的供应商,第一层的供应商,3最初的供应商,n,1,n,与传统的企业管理相比：（1）管理范围（2）管理目的（3）管理层次供应链管理具有以下特点：（1）以客户为中心；（2）强调企业之间的合作；（3）实质在于集成化管理。,18,三、供应链的分类,据供应链存在的稳定性稳定的供应链动态的供应链据供应链容量与用户需求的关系 平衡的供应链倾斜的供应链据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）效率型供应链反应型供应链,19,快速反应型供应链QR,以条形码扫描和EDI为基础，在供应商和零售商之间建立一个即时的供应补充系统。QR的对象寿命相对较短,如新服装款式。QR的目标是对客户的需求作出快速响应。QR实施分为三个阶段：1、对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档 2、增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文档，如发货通知、收货通知等 3、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反应。,20,QR的效果：1、应用QR之前补货周期是62天，之后是15天2、在美国那些实施第一阶段QR的公司每年可以节省15亿美元的费用，而那些实施第二阶段QR的公司每年可节省费用27亿美元，第三阶段QR可节省约60亿美元3、实施QR的公司有Wall Mart,Nike,Sara Lee Hosiery,Levi Strauss,Whirlpool,Panasonic,21,QR产生的背景和应用上世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，对本地纺织服装企业形成了严重威胁。“用国货为荣委员会”Kurt Salmon（美著名流通咨询公司克特萨尔蒙）提高竞争力的调查虽然纺织产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链整体的效率却并不高。建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统（Quick Response，简称QR）。,22,1985年后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛普及、应用沃尔玛是最早推行QR的先驱Wal-Mart在纤维纺织品领域公司与休闲服生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系。初期发展阶段成熟阶段,23,通过多年努力，沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方（生产厂家），由制造商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。即采用供应商管理的库存方式（VMI）。供应商通过信息管理系统对沃尔马特流通中心存放的本公司商品进行分析，把握商品的销售和库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型的商品，以什么方式向什么店铺发货。并采用连续补充库存方式。从而不仅减少了本企业的库存，还减少了沃尔马特的库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。,24,从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者JamieBolton认为QR是准时方式（Just一in一Time）在零售行业的一种应用。,25,效率型供应链ECR,ECR（厂家与商家战略合作计划）起始于食品杂货业，是指食品杂货的分销商和供应商以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，及时做出准确反应而进行密切合作，使物品供应或服务流程最佳化。ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理运作和创造消费者价值理念；推广供应链管理新技术与成功的供应链管理经验和零售业的精细化管理技术，协调制定并推广相应的标准，力图在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。ECR的最终目标是分销商和供应商组成联盟一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。,26,ECR的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。美国日杂百货业，零售商和生产厂家的交易关系中支配地位的转换（20世纪80、90年代）商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）零售商：新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。生产商：为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。消费者：过度竞争忽视消费者需求高质量、新鲜、服务好和合理价格。可见ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发,提供满足消费者需求的商品和服务。,27,ECR的提出美国食品市场营销协会联合COCA-COLA，P&G、Kurt Salmon Associations对供应链进行调查、总结、分析，得到改进供应链管理的详细报告，提出ECR的概念体系。ECR的实施首先，联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。,28,QR与ECR的差异,ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。,29,（l）侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。（2）管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理。（3）适用的行业不同 QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。（4）改革的重点不同 QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。,30,第二节 供应链设计,一、供应链设计的基本思想二、实施供应链设计需要解决的问题三、供应链设计的原则四、供应链设计的步骤五、基于产品的供应链设计六、推拉式供应链战略选择七、推拉组合战略的选择,31,一、供应链设计的基本思想,供应链设计与物流系统设计供应链既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设供应链设计与环境因素的考虑既要考虑供应链的运行环境，同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响供应链设计与企业再造工程不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业供应链设计与先进制造模式的关系是先进制造模式的客观要求和推动的结果,32,二、实施供应链设计需要解决的问题,供应链设计失败的原因主要有:供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整,33,三、供应链设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则,34,四、供应链设计的步骤,第一步是分析市场竞争环境第二步是总结、分析企业现状第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性第七步是设计供应链第八步是检验供应链第九步实施供应链,35,五、基于产品的供应链设计,两种不同类型的产品,36,两种不同功能的供应链,37,38,供应链设计与产品特点相匹配,六、推拉式供应链战略选择,推动式供应链以制造商为核心企业，集成度低、需求变化大、缓冲库存量高；牛鞭效应卖方市场下供应链的一种表现拉动式供应链以客户为中心，集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应迅速必须有快速的信息传递机制；能够通过各种途径缩短提前期买方市场下供应链的一种表现,39,采用什么样的供应链战略？产品特点市场需求变化企业自身生产和分销规模经济,40,七、推拉组合战略的选择,前推后拉戴尔：推拉边界是装配的起始点，装配之前（零部件）执行的是推动战略，装配之后（组装）执行的是拉动战略前拉后推需求不确定性高，但生产和运输过程中规模效益十分明显的产品和行业家具：采用拉动式战略按照实际需求进行生产，采用推动式战略根据固定的时间表进行运输,41,第三节 采购管理与全球供应链,采购定义：采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点。,采购目标：是以恰当的价格、在恰当的时间、从恰当的供应商处购买到恰当数量和质量的商品或服务。,42,采购中应该特别注意的一些问题,1、供应商的选择与评估 2、供应商的动态分类管理3、采购模式的整合,43,因素评分法 例：某种物品可有三家供应商提供，表中给出全部的评估数值和供应商总得分。,层次分析法（AHP）,（1）递阶层次结构的建立与特点最高层（目标层）中间层（准则层）最底层（方案层）层次数不限每一层次所支配的元素不超过9个,45,（2）构造判断矩阵准则比重（指标的权重）例子,46,（3）层次单排序及一致性检验（指标排序）判断矩阵 对应于最大特征值 的特征向量，经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值，这一过程称为层次单排序。（4）层次总排序及一致性检验（方案排序）,47,48,（1）递阶层次结构的建立与特点,49,=,（2）构造判断矩阵,（S1）将 的元素按列归一化得：对判断矩阵每列求和，将矩阵中每个值除以相应列之和,50,（3）层次单排序及一致性检验,（S2）求 每行的平均值：,51,指标权重,各指标下方案层的权重的计算类似构造各指标下方案层的判断矩阵各指标下方案排序,52,53,（4）层次总排序及一致性检验,对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。,54,两种供应关系模式（1）竞争关系下的采购策略买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制买方与供应商保持的是一种短期合同关系,55,（2）双赢关系下的采购策略制造商对供应商给与协助，帮助其降低成本、改进质量、加快产品开发速度通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本以长期的信任合作取代短期的合同进行比较多的信息交流供应链管理思想的集中表现就是合作与协调性,56,供应商关系管理,57,采购过程中，还要侧重于采购模式采购外包准时采购全球采购,58,为什么要采购订单而不采购库存,库存是万恶之源一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。市场需求拉动采购采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。少批量、多批次、多品种现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。,59,【案例】戴尔采购订单而不采购库存,没有订单不采购如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。库存的只是信息把信息库存起来而不是具体的东西。（什么时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库）装配时邻居供货戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，这叫就近采购。第二方物流节省运费30美元/单,增利6%,60,准时采购：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品,61,全球采购可扩大供应商价格比较范围，提高采购效率，降低采购成本可利用汇率变动进一步降低商品的采购成本实现生产企业为库存而采购到为订单而采购实现采购管理向外部资源管理的转变实现采购过程的公开化和程序化,62,第四节 供应链中的牛鞭效应,一、牛鞭效应的概念二、牛鞭效应的原因与缓解措施,63,“啤酒游戏”,64,零售商,批发商,分销商,制造商,客户（消费者）,原料供应商,4,4,4,4,4,啤酒游戏是由麻省理工学院（sloan管理学院）于60年代设计的一个模拟实际供应链组织运行的游戏,角色情人啤酒制造商啤酒批发商零售商 这三个个体之间，透过订单送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。,65,零售商的常态：1、销售、库存、进货 2、订货时间约为4周 3、每次订货4箱啤酒,66,安份守己的零售商首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己的零售商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单，通常要隔 4 个礼拜才会送来。情人啤酒是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在 12 箱。所以，每周订货时，你已把订 4 箱情人啤酒视为反射动作。,67,零售商 16周第一周：风平浪静。第一周，一如往常，卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常，向批发商订货 4 箱。第二周：多卖了 4 箱。第二周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。因此，店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧！为了让库存量恢复到 12 箱，你这个礼拜向批发商多订了 4 箱，也就是订了 8 箱。,68,第三周：还是一样。这一周跟上一周一样，还是卖出了 8 箱。批发商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是 4 周前向他所订的 4 箱。现在，情人啤酒的库存量只剩 4 箱了。如果下个礼拜销售量还是这样的话，下个礼拜结束时，就要零库存了！为了赶快补足库存，你本来打算只订 8 箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了 12 箱。,69,第四周：原来如此。这一周，还是跟上一周一样，卖了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道：原来在第二周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳的歌词。可能因为这样，所以销售量就变多了。奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？这一周进货量为 5 箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下1箱了。所以，这一次一口气订了 16 箱。,70,第五周：库存没了.本周，还是卖了 8 箱。进货 7 箱，表示上游批发商真的开始响应了。不过，库存变 0 了。望着空空的货架，你决定跟上周一样，订 16 箱,以免落得流行啤酒没货的窘状，影响商誉。,71,第六周：开始欠货。真惨！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。还是有 8 箱啤酒的顾客需求量，但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说：下次一有货，一定先通知你们.望着空空的货架，想着：要是还有货，不知道可以多赚多少笔呀.真可惜.好象在方圆百里里头，只有你这一家才有卖情人啤酒。而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好象还会增加；以前可从来没有人会预约的.。本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。,72,零售商 79周 第七周：依旧。这一周，还是只进货五箱。五箱情人啤酒，刚把其中两箱卖给上周预约的顾客，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位顾客留下他们的联络资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。,73,第八周：火大。还是只进货 5 箱。火大了！该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的！反应这么慢！本周，你订了 24 箱，以免欠货量越来越大，生意不用做下去了。,74,第九周？先别急，让我们换个角色，看看批发商和制造商的情况？批发商:向制造商下的订单，通常约 4 周会送过来生产商：制造到出货，约要花上 2 周的时间。,75,“啤酒游戏”,Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。每次玩这个游戏，得到的悲惨结果也几乎一样（消费者的需求变动，只有第二周那一次）：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货。如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。,76,这个游戏自20世纪60年代问世以来，已被全世界不同背景的学生和公司的管理人员玩过上千次，结果都是相同的:过度的反应出现在供应链的上游，从而造成系统的总费用常常5到10倍于执行最优化策略产生的费用。Sterman以及Diehl和Sterman认为产生这种不良绩效的原因在于参与者没有认识到系统是一个彼此联系的整体，因而不能合理地估计系统中存在着时间延迟的复杂信息反馈。,77,尽管啤酒游戏是理解牛鞭效应的一个有用的教学工具，但是它并不能帮助研究者精确地估计牛鞭效应所产生的费用影响。Sterman注意到，参与者表现出的一种普遍的行为是他们趋向于根据自己的在手库存减去未交付的需求来决定下期订单数量，而忘记了考虑自己在途订货(在途订货是指已向供应商订购，但尚未交付的订货。,78,根据库存理论，参与者应该根据自己的在手库存加上在途订货减去未交付的需求来决定下期订单数量。这种非理性的决策在良好管理的企业中是不允许存在的。针对在啤酒游戏中暴露出来的非理性决策问题，Sterman认为通过对管理人员的再培训，帮助他们养成“系统思维”(system thinking)，可以有效地解决这个问题.Sterman J D（1989，1995）通过“啤酒游戏”案例分析证实了牛鞭效应是游戏参与者的系统性、非理性行为和对反馈信息错误理解造成的。,79,Forrester,Burbidge和Sterman的工作激励了大批后来的研究者，许多经济学家和运作管理学家开始把研究兴趣转移到这个充满挑战的领域，并在牛鞭效应的存在性和可能原因的分析方面取得了可喜的研究进展.尽管如此，大部分的工作仍然仅仅局限于定性的分析、实证的观察以及计算机的仿真上.学者们仍然不能从理论上清楚地解释:究竟有哪些因素，在什么样的条件下，通过什么途径诱发了牛鞭效应?,80,81,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,牛鞭效应,牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。,83,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。西方民谣,第四节 供应链中的牛鞭效应,一、牛鞭效应的概念二、牛鞭效应的原因与缓解措施,85,牛鞭效应的原因,供应链节点需求沟通上的障碍：在信息不充分的条件下，决策者追求利润最大化供应链的固有属性,86,牛鞭效应的原因,需求预测用下一级的订单量来预测需求提前期提前期越长，订货量越大批量订货订货量呈集中的大单价格波动促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应需求方的短缺博弈行为（订单膨胀）零售商倾向在缺货期扩大订货量,87,克服牛鞭效应,措施,具体策略,需求数据处理使用原始数据,需求信息共享，建立业务伙伴，联合制定、联合预测,打破大批量订购小批量、多次订购,运输工具共享与集中管理；采用第三方物流服务（3PL）；混合订购；供应商管理库存（VMI）,稳定价格,采购订单与收货同步，建立伙伴关系；减少对批发商的折扣频率和幅度；天天低价,克服牛鞭效应,89,措施,具体策略,减少供应链流通环节,减少批发商,消除短缺博弈行为,重新设定配货规则；对取消订单的行为进行严厉惩罚,缩短提前期,缩短信息提前期：EDI等缩短决策提前期：ERP等缩短生产提前期：先进制造技术、BPR等缩短运输提前期：集成化物流管理技术等缩短等待时间：加强管理等,第五节 供应链管理的实施,一、安达信公司七项原则二、我国企业实施应注意的问题,90,安达信公司七项原则,根据客户所需的服务特性来划分客户群设计企业的物流网络及时掌握市场的需求信息时间延迟与供应商建立双赢的合作策略在整个供应链建立信息系统建立绩效考核准则,91,我国企业实施时应注意的问题,供应链管理应在有条件的企业实施，不能盲目推行政府适当调控，完善资信评估机构注重企业文化和价值观念的塑造加快企业的信息化建设进程合理选择供应链长度和合作伙伴建立规范的供应链内部约束机制,92,