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生产运作管理培训,第一部分 绪 论,第一章：运作管理概论第二章：运作战略,第一章：运作管理概论,学习目标：(1).掌握运作管理的概念(2).区别制造与服务不同点(3).描述运作管理的目标与任务(4).概述运作管理的发展演变(5).介绍当前运作管理的一些新趋势,生产(production)服务(service)运作过程(operations process)运作管理(operations management)科学管理(scientific management)行为科学(behavior science)运筹学(Operational research)制造业(making sector)服务业(service sector)世界级制造方式(world class manufacturing)流程再造(Business Process Reengineering),关 键 词,运作的实质是一种生产活动。人们习惯把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。过去，西方国家的学者把有形产品的生产称作“Production”，而将提供服务的生产称作“Operations”。而近几年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为“Operations”，都看成是为社会创造财富的过程。,1.1 运作的基本涵义 广义的生产概念,1.1.1 运作概念的发展,1.1.2 运作活动的过程 把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程，就是运作活动的过程。,表1.l列出不同行业、不同社会组织的输入、转换、输出的主要内容。其中，输出是企业对社会做出的贡献，也是它赖以生存的基础。一个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在转化过程中形成的，因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。输入则由输出决定，生产什么样的产品决定了需要什么样的资源和其它输入要素。,表1.1 输入转换输出的典型系统,运作活动具有如下特征：1)运作需要投入一定资源，经过某种转换过程，实现价值增值；2)运作包括有形产品的生产，也包括无形产品的服务；3)产出可以满足一定社会需要，具有一定使用价值。,企业的运行有三大基本职能：运作、理财和营销。运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金。只要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。,运作是企业的最基本职能之一,运作的基本涵义,包括制造与服务在内的广义生产概念,运作是企业的最基本职能之一,运作活动的过程是把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程,1.2 制造生产与服务运作的区别,有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都可以看作一个“输入一转换一输出”的过程，但这两种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区别。主要表现在以下五个方面：,1)产品物质形态不同。制造生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。因此，在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务生产提供的产品是无形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。,2)顾客参与程度不同。制造生产过程基本上不需要顾客参与，但服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。,3)对顾客需求的响应时间不同。制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。由于顾客是随机到达的，就使得短时间内的需求有很大的不确定性，因此服务业企业要想保持需求和能力的一致性，难度是很大的。从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在制定其运作能力计划，进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。,4)运作场所的集中性和规模不同。制造业企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。而对服务企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。,5)在质量标准及度量方面不同。由于制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于服务企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，对质量的客观度量有较大难度。,1.3 运作管理,运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运作设施的定点选择、运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。运作系统的运行，主要是讲在现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。,1.3.1 运作管理的目标 运作管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和(或)提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅速地满足用户的需要。在当前激烈的市场竞争条件下，谁的订货提前期短，谁就能争取用户。低耗是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少。低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取用户。灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。清洁指对环境没有污染。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。合格产品和(或)满意服务，是指质量。归结起来，对运营管理的要求包括6方面：时间(Time，T)、质量(Quality，Q)、成本(Cost，C)、服务(Service，S)、柔性(Flexibility，F)和环境(Environment，E)。,1.3.2 运作管理的内容 运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面内容：,1)运作战略。它是企业总体战略下的职能战略，按照所达到的目标市场和企业既定的竞争战略，对企业的运作系统进行全局性和长远性的谋划，构造一个能不断发展的具有高效益、高效率的先进的运作模式。,2)运作准备与运作组织。是指运作的物质准备工作、技术准备工作和组织工作。它包括工厂与车间的平面布置、产品开发与设计、工作研究、运作过程组织、物资管理、设备管理、企业文化等。,3)运作计划。是指与产品和服务有关的生产计划工作和负荷分配工作。它包括生产计划、过程计划、生产作业计划、材料计划、人员计划和负荷分配等。,4)运作控制。是指围绕着完成计划任务所进行的检查、调整等管理工作。它包括生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制及企业的标准化工作。,5)先进的运作模式。为适应企业国际化和企业竞争激烈的新形势，尽快提高企业管理集成度，实现生产经营一体化，已是现代运作管理的热点。从20世纪50年代的GT(Group Technology)、70年代的MRP(Material Requirements Planning)与MRP(Manufacturing Resource Planning)到80年代的JIT(Just Time)和90年代出现的LP(Lean Production)、AM(Agile Manufacturing)、BPR(Business Process Reengineering)、AVE(Agile Virtual Enterprise)都是先进的生产模式。,1.3.3 运作管理的任务 从运作管理在企业管理系统中的作用可知，运作管理的基本任务是：在计划期内，按照社会需要，在必要的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品。产品质量、数量、成本和交货期是互相关联的，如：提高产品质量水平，可能会增加生产成本；增大生产批量，又可能降低生产成本。因此，必须从整个生产与运作管理系统出发，运用组织、计划、控制的职能，把投人运作系统中的各种生产要素有效地结合起来，使生产过程中物质流和信息流有机地融为一体，按照最经济的方式，创造出使社会和企业都满意的产品或服务。,1.4 运作管理的演进,自从人类有了生产活动，就产生了运作管理的实践。在古代，有许多大规模的工程建设，如中国的万里长城、埃及的金字塔、罗马帝国的公路与输水道、西班牙的海船制造。虽然有了建造这些工程的经验，但是并没有形成科学。自18世纪70年代产业革命开始之后，工厂制度代替了手工作坊，机器代替了人力。1771年亚当.斯密劳动分工理论出现，标志着管理理论萌芽开始诞生。但是管理真正成为一门科学，是源自泰罗对生产活动的研究成果而形成的科学管理原理。,第四阶段，现代管理思想（1945）一系列管理学派（管理科学派、行为科学派、系统管理学派）。,第一阶段，早期管理思想（19世纪末以前）,第二阶段，古典管理思想（19世纪末1930年），以泰罗科学管理思想和法约尔一般管理思想为代表,第三阶段，中期管理思想（19301945），以梅奥的人群关系理论和巴纳德的组织理论为代表,表1.2 1911年以来运作管理发展演进的重大事件,1.4.1 科学管理 1911年弗雷德里克w泰罗(Frederick WTaylor)创建的科学管理理论给生产运作管理带来了巨大的变化。他通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相结合方法来提高生产率，取得明显成效。泰罗理论的基本思想是：1)利用动作研究和时间研究方法确定工人每天的劳动定额；2)按标准的操作方法训练工人；3)实行差别计件工资制度；4)明确划分管理职能，使管理工作专业化。他的杰出贡献是使管理由经验走向科学，因此被誉为科学管理之父。与泰勒同时代对科学管理做出贡献的还有弗兰克吉尔布雷思(Frank Gilbreth)、莉连吉尔布雷思(Lillian Gilbreth)和亨利.L.甘特(HenryGantt)。,1.4.2 流水装配 1913年出现了机器时代最重大的技术革新福特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产。流水生产以标准化、简单化、专业化为目标，成为大批量生产的一种方式。运用流水装配线，力求实现劳动机械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高生产效率，降低了成本。福特公司在该装配线引入之前，一个工人完成一辆汽车底盘的装配要用12.5个小时。而在流水装配线建成之后，由于应用了专业分工和底盘可以自由移动，每个底盘的平均时间缩短为93分。,1.4.3 人际关系理论 从1927年开始，由社会学家梅奥(Mayo)领导的哈佛工商管理研究生院组织的研究小组，在西屋电气公司的伊利诺斯州霍桑工厂进行了长达6年实验研究。开始设计实验的目的是研究工厂环境条件对生产效率的影响，但研究的结果却发现人的因素比以前理论工作者想象重要得多。由此梅奥提出了人际关系学说。基本观点是工人是社会人而不是经济人，尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，工人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，组织和社会对工人的关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题。20世纪40年代，马斯洛(Abraham Maslow)提出需求层次理论；50年代赫芝伯格(Frederick Hertzberg)提出双因素理论；麦格雷戈(Douglas Mcgregor)于60年代提出X理论与Y理论；到了70年代威廉.乌奇(William Ouchi)提出Z理论。激励理论广泛用于运作活动，成为发挥工人创造性、积极性和提高生产率的源泉。,行为科学派企业文化“源在美国，根在日本”一种为企业全体员工所认可和共同遵循的，带有本企业特色的理想、信念、价值观念、行为方式、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标和思想意识等精神因素的总和。科学管理是以“物”为中心的“理性管理”（硬件），企业文化是以“人”为中心的“灵性管理”（软件）。,泰罗的科学管理强调工作设计的技术层面而忽视人的因素。欧美学者在研究中发现，美注重“硬”的方面，强调理性主义的科学管理，日不但重视“硬”的方面，还特别注重“软”的方面。80年代，美国学者所著企业文化论企业生存的习俗和礼仪、Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战、日本企业管理艺术、和寻求优势美国最成功公司的经验标志着企业文化理论的产生。,1.4.4 运筹学 第二次世界大战期间，为了解决后勤组织和武器系统设计的复杂问题，促使运筹学向跨学科的数学化方向发展。包括数学、心理学和经济学领域许多专家学者们都参与到对运筹学的研究中。他们用定量的方法构造和分析问题，寻求数学意义上的最优解。战后，运筹学的优化方法广泛应用生产领域，为运作管理提供了许多定量分析的工具。50年代末到60年初，运作管理作为独立学科出现。爱德华柏曼(Edward Bowman)，罗伯特法特(Robert Fetter)出版了生产与作业管理分析(1957年)；伯法(Belffa)出版了现代生产管理(1961年)。他们都注意到生产系统面临的问题具有普遍性，以及生产运作为一个系统的重要性。同时强调了排队论、仿真、线性规划在运作管理中的应用。但是需要指出的是，由于运作活动的复杂性，运筹学建立的数学模型很难准确地描述生产系统，使其应用有一定局限性。,1.4.5 计算机技术与物料需求计划(MRP)70年代，计算机技术在运作管理中得到广泛应用。在制造业中，一个重大突破是物料需求计划(MRP)被应用于生产计划与控制。物料需求计划通过计算机软件将企业的各部门联系存一起，共同完成复杂产品的制造。这样，生产计划人员就可以根据需求的变化，及时调整生产计划和库存水平。IBM公司的约瑟夫奥利克(Joseph Orlicky)和奥利佛怀特(01iver Wight)在MRP的理论与应用方面做了开创性的工作。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展为制造资源计划(MRP)，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统一了企业的生产经营活动。目前在MRP基础上，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和电子通讯等结合起来，实现更广泛的管理信息集成，向更高层次的企业需求计划(ERP)方向发展。,1.4.6 准时化生产与工厂自动化 80年代发生了运作管理思想和自动化技术的革命。准时化生产(JIT)是制造业思想的主要突破。准时化生产是日本丰田汽车公司经过20余年的运作实践总结出来的它包含了丰富的管理思想和方法，形成个完整有机生产体系。JIT是一种彻底追求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实现零缺陷生产。这种生产方式在80年代得到世界各国的公认，受到普遍重视和推广应用。在这个时期，工厂自动化技术迅速发展，许多新的生产技术相继产生，如计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助工艺设计(CAPP)、计算机辅助制造(CAM)、集散系统（DCS）、现场总线控制系统（FCS）等，并促进运作管理向系统集成与高效敏捷方向发展。工厂管理控制一体化系统、计算机集成制造系统(CIMS)、柔性制造系统(FMS)出现并走向实用化阶段。,管控一体的综合化信息管理自动化系统是指对整个企业的经营和生产进行综合的管理控制。企业自动化向管控一体的综合信息管理自动化系统发展是必然趋势，是技术发展的必然结果。以化工企业为例，今天生产过程控制信息约占%，管理信息只占%；到世纪初，控制信息将下降到只占%，而管理信息将也升至%，由此可以看出企业从单一生产信息需求向多信息需求发展。计算机应用于工业自动化在早期是按功能独立进行的。现在，开放计算机网络使企业信息连接打破了“自动化孤岛“。我们不仅可以在企业的经营部门和生产车间之间建立软件连接，基于Intranet与Extranet及WEB的软件系统还可以为企业的异地工厂之间，企业之间以及企业与供应商和用户之间连接成一体的自动化系统，可以得到有效的贸易信息与生产信息来做出最佳的生产决策。从而出现用计算机把贸易信息和生产信息沟通成为统一的信息管理系统。Foxboro公司的I/AS,Honeywell公司的TPS，Fisher_Rosemount 大公司的Plantweb系统，ABB公司的Advant等均是具有管控一体功能的自动化系统，而且控制规模可变，控制功能更分散，管理信息集成度更高，更集中。,1.4.7 全面质量管理与质量认证 80年代日本推行全面质量管理，使其运作生产率产品质量得到提高，极大地增强了日本的竞争力。但直到90年代，TQM才得到真正的普及。在质量发展史做出杰出贡献与成就的质量专家有W.爱德华戴明(W.Edwards Deming),约瑟夫M朱兰(JosephJuran)和菲利普克罗斯比(Philip Crosby)。国际标准化组织颁布的ISO-9000质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、开展质量认证方面发挥重大作用，对全球化经济发展起到极大的推动作用。今天，TQM已经风靡全球，成为运作管理最重要的领域之一，受到前所未有的重视。,1.4.8 流程再造 为了在世界经济竞争格局中恢复和保持优势，美国管理学家和企业界人士产生了改革传统企业组织结构形式的构想。1993年，原麻省理工学院的教授迈克尔.哈默(Michael Hammer)与CSC公司管理咨询专家詹姆斯.钱辟(James Champy)合著了再造公司一书，提出了“公司再造”、“流程再造”的新概念。他们认为企业再造就是“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行再设计和重建”。这就是说，企业再造的对象是企业的管理和作业工作的程序，所谓程序，就是流程，即企业内部各种各样业务流程，这是再造的核心问题。,1.4.9 供应链管理 供应链管理的基本思想是将集成系统理论用于管理从原材料供应商，经过生产企业加工，运送，仓储，直到最终用户所构成的供应链上由信息、物料和服务组成的流程。重点是放在如何以最低的成本、最快的速度来满足顾客的需求。进入90年代，由于全球因特网的建立，电子数据交换系统(EDI)在流通领域开始应用。EDI由计算机信息系统、,海尔市场链获特等奖 2月2日消息，第七届国家级企业管理现代化创新成果，经全国企业管理现代化创新成果审定委员会（中国企联管理现代化工作委员会具体承办）组织有关专家认真进行科学评价并最终审定，全国共有项成果被审定为“国家级企业管理现代化创新成果”。其中，海尔集团的“以市场链为纽带的业务流程再造”一项成果被审定为特等奖（第一名）。这是继海尔集团在名牌战略阶段管理获得管理创新一等奖（最高奖）之后，在国际化战略阶段取得的管理上的又一最高奖项，是国家对海尔管理创新和思路的又一充分肯定。,1.4.10 世界级制造方式 为了提高企业竞争力，世界制造业开始对生产与运作模式进行大规模的改造与重构，建立面向21世纪的基于知识和创新的全球制造体系。美国著名管理学家R.施恩伯格(R.Schonberger)将其称为世界级制造方式(WCM)，主要特点是：1)无缺陷的全面质量管理；2)准时生产制(JIT)；3)充分授权的团队式管理；4)满足社会和顾客需求柔性制造系统。在创建WCM过程中，各种先进的计算机技术、信息技术、生产运作模式和运作理论将得到广泛的重视与应用，如全面质量管理(TQM)、制造资源计划(MRP)、流程再造(BPR)，企业资源计划(ERP)、并行工程(CE)、敏捷制造(AM)、精益生产(LP)、产品数据管理(PDM)等。世界级制造方式(WCM)的形成，实际上是运作管理经过近一个世纪发展与完善的结果，它兼蓄并收了生产与运作管理中的最新成果，代表了当今世界运作管理的发展水平和趋势。,1.5 学习运作管理 的意义,1)运作管理在企业管理中处于核心地位，据统计有35%以上的工作是与运作管理有关的。如产品开发、顾客服务、工厂选址，设施布置、工作设计、生产计划、作业控制、进度安排、质量保证、库存管理等等。而且企业的其他经营活动如会计、财务、人力资源、后勤供应、营销、采购等都与运作管理有密切关系。,先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”。管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。只有科学的管理，才能使新技术、新能源、新材料充分发挥其作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。,3)运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之一，因而搞好运作管理，是企业降低经营成本，提高经济效益主要手段。因此，当一个企业想提高效益时，运作活动自然成为关注的焦点。实际上，运作管理可能是生产商品与服务的组织提高盈利能力的最佳途径。在案例l-1里我们可以看到，一个企业通过生产运作管理可以在多大的程度上提高其生产率。,4)运作管理是一门综合性很强的管理科学，包括内容十分丰富，融入现代最先进的理论、技术和方法，了解掌握这些理论、技术和方法，对任何管理者都是必须的，对提高管理水平大有裨益。,2)通过学习运作管理，我们才能知道企业是怎样组织运作活动的，产品与服务是如何生产出来的，我们使用的产品和服务都是由运作活动创造出来的，如何对运作活动过程进行有效的计划、组织与控制，是企业管理的首要环节。因此作为管理者对运作管理有一个基本了解是十分必要的。,案例1-1 Landrum技术公司 Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因受旧设备限制，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。下面的数据列出了一个简要的收入状况和该公司的三种战略选择。第一种战略选择是营销方案，使用这种方法可以使销售量增加50，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50的销售量几乎是不可能的。第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务费用削减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅增加21，这种改善是不够的。第三种为生产方案，该方案通过管理使制造成本下降20，而利润竞增加了114！在本例这种条件下，银行是愿意向该公司增加贷款的。,单位：美元,增加销售额50，使利润增加10，000，即714。削减财务费用50%，使利润增加3，000，即214。削减生产成本20%。使利润增加16，000，即114.2 扣除固定成本(包括财务费用)后的收益。,思 考 题,1)描述你所在的单位的投入、转化与产出是什么？2)运作管理的目标是什么？3)有哪些学科对运作管理有重要影响？4)你对运作管理的地位与作用如何理解？5)从事运作管理的人员应当具备什么样的素质？6.对于信息化带动工业化您有何建议？,第二章：运作战略与竞争力,学习目标：(1).了解生产率的概念(2).了解竞争力的概念和竞争力的重点因素(3).掌握运作战略的地位与作用(4).明确制定运作战略的关键因素(5).概述运作战略发展理论的四个阶段,生产率（productivity)竞争力(competitiveness)运作战略(operations strategy)竞争理论(theory of competition 竞争优势(competitive advantage)世界级企业(world class firm)核心能力(core competencies)发展理论(theory of development),关 键 词,2.1.1 生产率 生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投入(劳动、材料、能源或其它资源)之间的关系。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。一个企业管理者的主要职责之一就是要做到有效地使用企业的资源。生产率是一个相对指标，用数学表达式为:,2.1 生产率与竞争力,生产率=产出/投入,生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。实际中具体选择哪一度量法主要视度量的目的而定。如果目的是为了提高劳动生产率，那么显然就采用劳动这一投入来度量。在运作管理中常采用单要素度量法，如劳动生产率（每小时的产出额、每人工小时的产出单位数）、机器生产率（每机时的产值、每机时的产出单位数）、资本生产率（每元投入的产出单位数、每元投入的产值）等。,生产率指标可以衡量一个企业的绩效，评价一个企业的经营管理水平。企业经营者之所以关心生产率，是因为它直接关系到企业的竞争力。,影响生产率的因素很多，其中主要有方法、资本、质量、技术和管理。,我国工业企业的劳动生产率远远低于国际水平。以轻工、纺织等传统工业为例，分析1998年全部国有及规模以上（年销售收入达500万以上）的非国有工业企业的数据，我国制造业劳动生产率为3604美元（人，年），而美国、日本、德国分别为98253、104075、85370美元，韩国、印尼、马来西亚分别为57666、9332、17135美元，在不少行业只有发达国家的十分之一甚至几十分之一。,因此尽管我国劳动报酬低但劳动报酬占增加值比重还高于不少国家，劳动力成本低的优势得不到发挥，影响了传统工业生产成本，从而影响了产品的价格竞争力。,2.1.2 竞争力 竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾客需要什么；二是如何满足顾客的要求。,影响企业竞争力的因素：资源、区位条件、技术水平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等,竞争力表现在五个方面：产品或服务的价格、质量、交货期、服务和柔性(灵活性或适应性)。,1)价格。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，运作成本越低，企业在价格上就有竞争优势,2)质量。包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于运作系统的保证能力，即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准并保证质量的稳定性。对服务业来说，由于服务是无形产品，难以度量，因此消费者对服务的评价是衡量服务质量的重要标志。,3)交货期。顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：20世纪80年代的高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的则是准时或快速交货的竞争能力。这是由于在知识经济时代，高新技术发展很快，产品寿命周期缩短，产品开发越快就越能迅速地占领市场，谁能比竞争者抢先一步，谁就能赢得顾客。,4)服务。包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。实际上，服务也可以包含在广义的质量概念中。这里之所以要特别提出“服务”，对制造业来说是要强调产品服务的重要性，对服务业来说服务本身就是它的质量主体内涵。,5)柔性。市场对产品或服务需求是波动的，为适应外部环境变化和市场需求，企业应迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔性。,企业根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的标杆瞄准，即通过规范而连续的比较、分析、寻找、确认、跟踪、学习。运用各种管理技术和方法，同时考虑企业内部的资源以及被选方案对优先竞争力及绩效目标的影响，进行资源的合理配置和战略整合。最后超越企业的竞争对手，使企业成为市场竞争中的强者。,2.2 运作战略,“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆.斯金纳(Wickhan.Skinner)教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的突出问题，因此20世纪80年代初首先在美国引起对“生产战略”这一概念的重视。由于它对企业竞争实力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了运作战略的研究。,2.2.1 运作战略概念 运作战略是在企业经营战略的总体框架下，为了实现企业经营目标，决定构造生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。作为一系列决策的结果，运作战略是关于生产系统如何成为企业立足于市场、并获得竞争优势的战略性计划；作为这一系列决策的过程，运作战略为实现生产系统在企业中的有效性规定了明确的决策内容、程序、原则和模式。运作战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体战略的，因此运作战略理论常常源于企业战略理论，是企业战略理论的深化、发展与应用。,2.2.2 运作战略的制定 制定运作战略必须与企业的经营战略联系起来。企业经营战略为该组织提供了整体性方向，它涉及范围广，涵盖整个组织。而运作战略是从属于企业经营战略的职能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。运作战略可对企业竞争力产生很大影响。如果运作战略制定得好，实施顺利，那么实现企业的经营目标就有可靠的保障。同时运作战略对于保证运作系统的有效性无疑是至关重要的，但它毕竟不是整个企业的战略，它能够对公司的某种产品提供市场竞争优势的保障。,根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或产品)战略的义务，它们之间的关系如图21所示。,图2-1 生产战略与公司战略的关系,制定运作战略的三个关键因素,一、发挥核心能力,二、环境因素分析,三、内部条件分析,一、核心能力（核心竞争力、核心专长、核心竞争优势）是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。,要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力，且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手的竞争能力，即核心能力。,本田发动机动力机车、摩托、轿车、割草机佳能光学、图象处理、微处理器复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪春兰制冷家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外 投资海尔核心技术+管理技能+营销体系亚洲金融危机后的 两年出口大幅增长,核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。,多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！,核心能力表明企业运作系统在成本、质量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基础上制定的运作战略，取得成功的可能性大得多。,二、环境因素分析是指对给企业带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考分析。一般说来这些因素包括：竞争对手，顾客的需求，法律、经济、政治、社会、技术和环境状况，新市场的潜力等等。外部关键因素有：,1)经济状况。包括国民经济的整体运行态势、通货膨胀和通货紧缩、利率、税法，以及关税。2)政治状况。包括对经营有利或不利的态度、政局稳定与否，以及战争。,3）法律环境。包括反垄断法、政府政策、贸易限制、合同法、产品质量法、劳动法及专利法。4)技术。包括产品革新快慢、当前和将来的工艺技术(设备、材料加工)，以及设计技术。5)竞争。包括竞争对手的数量和实力，竞争面(如价格、质量、特色等)，以及打入市场的难易程度。6)市场。包括容量、地点、消费者对商标的信任度、进入难易、发展潜力，长期稳定性，及人口分布。,当今时代环境变化对企业管理的要求和影响,网络经济和经济全球化对企业管理将产生根本性影响。通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以借助这个平台做过去想做而做不到的事。作为网络时代企业的一个重要管理理念以光的速度行事。“慢一步”是自杀，“快一步”是生存。决策的速度、设计的速度、生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变革组织结构和生产流程。,网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现“全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动，可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。大规模地进行个性化生产网络时代企业的管理理念（这就要求企业生产线由刚性柔性）。Dell公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。,经济全球化（WTO、Internet）使企业可以在全球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最佳配置。近些年，世界最大500家工业企业中已有半数以上进入我国，设立商务机构，大规模销售其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必须与国际惯例接轨，在全球规则的基础上进行全球较量网络经济时代企业管理理念。,以持续变化作为思考变革的基础网络经济时代企业管理理念。美国通用电器公司首席执行官杰克韦尔奇曾说：“改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”。“不要等时间太晚或不可收拾时，再想起改革”。“经济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生涯中危机四伏”。他主张“以变应变，以变制变，不要坐以待毙，而要迎接挑战”。,企业的核心能力比规模更重要网络时代企业的管理理念。在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进行迅速组合，一种组合就形成一种网络。一个企业只是网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。,网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和调整企业的生产运作战略，并最终把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制。,三、内部条件分析主要指对企业的优势和劣势进行分析，考虑与其自身势力强弱密切相关的内在因素。内在的关键因素有：,1)人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、特别才能(创造性、设计、问题的解决)、对企业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。2)工具设备。其能力、布局、役龄、以及保养或运行成本都会对运作产出很大的影响。3)资金来源。现金流量、资金的筹措、债务负担以及资金成本都是值得重视的。,4)顾客。忠诚于顾客、与之建立联系、以及正确把握其需求对一个企业是至关重要的。5)产品和劳务。包括现有的产品和劳务，以及适时地投放新产品和提供新劳务。6)技术。包括现有技术、创新技术的能力，以及预测技术对当前和将来运作可能带来的影响。7)供应商。与供应商的关系、对其依赖程度、供货的质量和柔性以及服务都是尤其应当考虑的。,2.3 运作战略理论,研究战略