系统集成项目进度管理题库.docx

系统集成项目进度管理题库先说明项目进度管理包含的6个管理过程，然后分别讲解每个过程的输入、工具和输出，这就是本章得主线(这本书每一章的特点是先总结主线，再逐步展开)1.1项目进度管理概述项目进度管理6个过程：(6个过程必须清楚，必须掌握)(1)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的的各项目明细(由哪些活动组成)(2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件(3)活动资源估算：估算人、材、机(4)活动历时估算：估算完成各项计划活动所需要的工时单位数(5)制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划(图/文档)(6)进度控制：监控项目状态，维护项目进度以及必要时,管理进度变更1.2活动定义1.一些可能会考到选择题的知识点，概念(1)活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元(2)活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动找出来(3)工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本得任务，工作包是安排进度的基础(4)活动定义包含3个方面内容：。识别出项目的所有活动。还要对这些活动进一步定义如：名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制÷把所有活动归档到活动清单中(三)WBS工作分解结构的好处：为后面的进度、成本做估算依据2 .三个与时间相关的重要概念：(重点，必须会)(1)检查点(Checkpoint):指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整(2)里程碑：完成阶段性工作的重要标志，是重要的检查点，阶段性工作(3)基线：指一个(或者一组)配置项(配置管理对象：如源代码、产品文档)在项目生命周期的不同时间点上通过正式的评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关的交付物要正式评审，并作为后续工作的基线和出发点。(4)三者关系：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系3 .活动定义的依据(输入)了解（1）事业环境因素：包括是否可以利用项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等（2）组织过程资产：包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等例如：进度安排方法、还包括以前活动中定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识（3）范围说明书（4）工作分解结构：是活动定义的基本依据4 .活动定义的工作方法（工具）了解（1）分解（2）模板（3）滚动规划：远粗近细（4）专家判断（5）规划组成部分。当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构（WBS）某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表（向下分不好分了，就可用这部分制定上一部分的进度表）5 .活动定义的工作成果（输出）活动清单（2）活动属性（3）里程碑清单（重要节点）（4）请求的变更1.3活动排序1.活动排序的内容：识别与记载计划活动之间的逻辑关系2 .活动排序的依据（输入）此过程的输入为活动定义阶段的输出（1）项目范围说明书（2）活动清单（3）活动属性（4）里程碑清单（5）批准的变更请求3 .活动排序的工作方法（工具）（1）前导图法前导图法（PDM）也被称作单代号网络图法（AON）用于关键路径法（CPM）,是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭线连接，现实彼此之间存在逻辑关系。12个活动23个依赖关系图10-1前导图法前导图包含活动之间存在的4种类型的依赖关系。结束-开始关系（F-S型）：前序活动结束后，后续活动才能开始（重点掌握，要求给出表格，可以对应的画出图）Q结束-结束关系（F-F型）：前序活动结束后，后续活动才能结束个开始-开始关系（S-S型）：前序活动开始后，后续活动才能开始。开始-结束关系（S-F型）：前序活动开始后，后续工作才能结束前导图的4种关系如图：通常每个节点的活动有以下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）.最早结束时间（EF）.最迟结束时间(LF)o任务编号（a）英国标准BS6046单代号网络图，无虚活动（2）箭线图法箭线图法（ADM）又叫做双代号网络图法（AOA）,用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图的绘制方法，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头），事件叫做该活动的紧随时间AB图10-3箭线图绘制法(双代号网络图)在箭线表示法中.有如下三个基本原则，(!)网络图中每一事件必须有唯一的一个代号,即网络图中不会有相同的代号.(2)任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿脩线方向越来越大(3)流入(流出)同一节点的活动,均有共同的后继活动(或前序活动为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动.叫做虚活动(dummyactivity).它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示.借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图85所示图8-5虚活动活动A和B可以同时进行，只有活动A和活动B都完成后，活动C才开始虚活动不占用资源，不消耗时间，只是为了阐明一种逻辑关系(3)确定依赖关系包含3种依赖令强制性依赖：硬逻辑关系，必须令可斟酌处理的依赖关系。外部依赖：无直接关系，通过第三方外部产生（4）计划网络模板（项目进度网络图）（5）利用时间提前量与滞后量（最早开始、最迟开始、最早完成、最迟完成、自由时差、总是差）4 .活动排序的工作成果（输出）（1）项目进度网络图（2）更新的活动清单（3）更新的活动属性（4）请求的变更1.4活动资源估算1.活动资源估算的内容活动资源估就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动2 .活动资源估计的依据(1)事业环境因素(2)组织过程资产(3)活动清单(4)活动属性(5)资源可利用情况(6)项目管理计划3 .活动资源估计的工作方法(工具)(1)专家判断(2)多方案分析：自制或者购买的决策，可能会考计算题(3)出版的估算数据：官方报价(4)项目管理软件(5)自下而上的估算：将工作进一步分解，然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量(先算出每个工作包含的资源，再向上一层累加)4 .活动资源估算的工作成果(输出)(1)活动资源的需求(2)活动的属性(3)资源分解结构(4)资源日历：包括可以使用资源的时间、可供使用的数（5）请求的变更1.5活动历时估算1.活动历时估算的工作内容活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程2 .活动历时估算的依据（输入）（1）事业环境因素（2）组织过程资产（3）项目范围说明书（4）活动清单（5）活动属性（6）活动资源要求（7）活动日历（8）项目管理计划3 .活动历时估算的工作方法（1）专家判断（2）类比估计：类比以前的项目分析情况（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）令最有可能的历时估算Tm令最乐观的历史估算To令最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）6标准差二（Tp-To）/6（5）后备分析：在总的项目进度表增加一定的时间，这种做法是承认进度风险的表现三个数值,后面会讲到68%,95%.99%）4 .活动历时估算的工作成果（1）活动历时估算（2）更新的活动属性1.6制定进度计划1.制定进度计划的工作内容制定项目进度表是一个反复的过程2 .制定项目进度计划的依据（1）组织过程资产（2）项目范围说明书（3）活动清单（4）活动清单属性（5）项目进度网络图（6）资源日历（7）活动历时估算（8）项目管理计划（包含项目进度、费用、范围、风险管理计划）3 .制定进度计划的工作方法（工具）（1）进度网络分析：使用一种进度模型和多种分析技术，如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡（2）关键路径法（重点掌握）（3）进度压缩：指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其它进度目标的前提下缩短项目进度时间。进度压缩的技术包括：（重点掌握）令赶进度：就是赶工期，反而常常增加费用÷快速跟进：改变活动的搭接形式，变顺行搭接为并行搭接（并行工作）（4）假设情景分析（5）资源平衡（重点掌握）（6）关键链法（7）项目管理软件（8）应用日历（9）调整时间的提前与滞后量（10）S度模型4 .制定进度计划的工作成果（输出）请对照输入记忆（1）项目进度表：包含每项计划活动的计划开始日期和计划结束日期，还可以对每一计划活动确定目标开始日期和目标完成日期（2）进度模型数据：包含进度里程碑、计划活动、活动属性，以及所有已经识别的假设与制约因素的文字记载（3）进度基准：根据对进度模型进行的进度网络分析而提出的一种特殊形式的项目进度表（4）更新的资源要求（5）更新的活动属性（6）更新的项目日历（7）请求的变更（8）更新的项目管理计划（9）更新的进度管理计划1.7项目进度控制1.项目进度控制的工作内容：（必会）（1）项目进度控制的定义：项目进度控制是根据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成，通常可用以下方法缩短工期：（必须背下来，会考案例）÷投入更多的资源以加速活动进程令指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作令缩小活动范围或降低活动要求令通过改进方法或技术提高生产效率1 2)进度控制的内容：令确定项目进度的当前状态令对引起进度变更的因素施加影响以保证这种变化朝着有利的方向发展令确定项目进度已经变更÷当变更发生时管理实际变更,进度控制是整体控制的一个组成部分2 .进度控制的依据(输入)(1)进度管理计划(2)进度基准：是得到批准的项目进度表。是测量与报告进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分(3)批准的变更请求(4)绩效报告3 .项目进度控制的工作方法(工具)(1)进度报告：包含实际开始于完成日期以及未完成计划活动的剩余持续时间（2）进度变更控制系统（3）绩效衡量：绩效衡量技术的结果是进度偏差（SV）与进度效果指数（SPD（4）项目管理软件（5）偏差分析：将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期相比较，可以获得发现偏差异界在出现延误时候采取纠偏措施所需的信息（6）进度比较横道图（甘特图）：途中每一计划活动都是两条横道，一条表示实际状态，一条表示经过批准的项目进度基准状态（7）假设条件情景分析（8）制定进度的工具（9）进度压缩（IO）资源平衡4 .项目进度控制的工作成果（输出）（1）更新的进度模型数据（2）更新的进度基准（3）请求的变更（4）绩效衡量（5）更新的活动清单（6）推荐的纠正措施（7）更新的项目管理计划（8）更新的组织过程资产（9）更新的活动清单属性