深入实施人才兴行战略 强化乐山商行持续发展保障.docx

深入实施人才兴行l.S5l强化乐山商行持续发展保障为深入实施人才兴行战略，强化乐山市商业银行持续发展保障，乐山市商业银行凝聚人才兴行共识，确立长远战略目标。严把员工引进入口，完善岗位管理体系：搭建人才发展平台,扩大人尽其才空间；建立健全考核体系，科学设计培训体系，提升员工整体素质；鲜明优胜劣汰导向，加强员工动态管理，加强企业文化建设，营造优良成长环境。人才兴行：搭建平台；管理“国以人治，政以才兴7广开进货之路，广纳四海英才，建设一支高素质的人才队伍，是保证事业发展的根本之举。当前，经济金融新常态对银行业发展提出了更高要求、更大挑战，乐山市商业银行经过近二十余年的发展，机构、业务、规模等快速扩张，对人才的需求和管理面临全新的要求，迫切需要实施适合自身实际、汇聚长远动力、支撑持续发展的人才战略。一、深入实施人才兴行的战略的重要性和紧迫性(一)应对日益激烈的金融竞争的迫切需要我国金融改革步入深水区，金融体系市场化加快，国有银行、股份制银行、城商行、农村金融机构以及民营银行、外资银行、互联网金融等竞相发展，金融市场呈现出新的发展框架和激烈的竞争格局，商业银行传统的经营模式和盈利模式已难以为继。从本质上看,金融业的竞争就是科技实力和人才资源的竞争。人才资源是第一资源已成为广泛共识，谁拥有更多的优秀人才，谁就可能拥有更多的客户资源、服务手段和优质产品，谁就拥有今天和未来的市场主动权。因此，商素质的人才资源是商业银行的立行之本、发展之基和生存之源。在新形势下，我们要大力加强人才队伍速设，锹造素质强、业务精、作风硬的一流队伍，提高人力资源竞争力，才能在激烈竞争中立于不败之地。(二)攻坚克难推进转型发展的现实要求适应宏观经济金融形势，羞事会作出“转型发展”的战略部署，在业务重心、发展路径、产品创新、服务优化、风险管控、风险化解、内部控制等方面，全方位转变发展方式，着力提升客户质量、资产质量、负债质量、股务质量、管理质量，有效应对经济下行、利差收窄、金融脱媒、竞争加剧等重大挑战，实现全面协调可持续发展。实现这一目标需要大批高素质优秀人才具体推进和实施，并创新体制机制，从根本上解决经营活力、发展动力和核心竞争力问题。按照转型发展的要求，乐山市商业银行在营销策划、授信审查、资金交易、产品研发、科技创新等很多方面人才紧缺、支撑乏力。没有一大批高素质人才，难以承担转型发展的艰巨任务，人才问题已成为全行提质转型的笫一位问题。（三）增强后劲保证可持续发展的长远所需着眼增强发展动能，乐山市商业银行正在建设成都管理总部，加快打开成都市场：正在推进北京、武汉、上海、深圳等金融团队建设，增强优质客户获取能力；正在推进新三板挂牌，扩大做强资本实力渠道；正在积极介入各类金融要素市场，增强资本市场运作能力；正在探索直销银行、交易性银行等运行模式，加快传统产品互联网化；正在加强与有关方面的对接，积极探索多元化经营等。在业务方面，除了传统业务外，积极发展金融市场业务、国际结算业务等。这些重大工作的推进和业务的发展，客观上对员工队伍的素质和能力提出了全新的要求。造就高素质的员工队伍，成为商行当前一项极为紧迫的任务。二、人才管理的现状乐山市商业银行各届董事会和经管班子商度重视人才工作，把人才工程作为一把手"工程。近年，相维制定了关于实施人才兴行战略的意见关于“举旗帜、抓班子、带队伍、促发展的实施意见关于开展创建“四好班子”的实施方案关于建立后备任职管理人员制度的实施意见等一系列重要文件，确定人才兴行”为长期发展战略，引领全行人才和人力资源工作。目前，全行硕士101人、大学本科774人，共占员工总数的75%。（一）坚持开放包容，广辟人才渠道放开眼光，容纳四方，进一步拓宽柔道，通过与第三方专业招聘机构、猎头公司等合作，果取面向社会公开招聘、校园招聘、定向招聘等多种方式广纳贤才。近年，共引进具有工作经舱的专业人才300余名，成为全行的重要力量；校招全日制重点大学应届毕业大学生194名，其中硕士研究生75名，并给予重点培养，有意识地交任务、压担子，在工作中考察培养，巳有21名大学生走上任职管理岗位。（二）坚持内培外送，强化人才培养针对不同条线员工的短板，突破传统模式，分层分类，把专家请进来，把骨干送出去，特色化、针对性培训。近年，连续举办经济论坛，邀请中央政策研究室、国务院发展研究中心、国务院参事室、国家统计局等专家专题讲座，邈请上海财经大学、大型银行资深人士等专项培训，安排各层级、各条线人员到高校专项学习，拓宽视野，增强技能。同时，加强自我培训与交流，通过领导讲、员工讲、交叉讲，促进了相互学习、知识渗透.2013年至今，总部共开展各类培训519期、5390个课时，参训人数达17920人次。（三）坚持事业留人，搭建成长平台按照因事设岗、以岗定责、按责定酬、精简高效的原则，定编定岗定员,科学建立岗位体系,编制了岗位说明书，努力做到适岗适位、人尽其才、才尽其用。坚持德才兼备、群众公认原则，建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，取得了初步成效。2016年，共组织开展了5次内部竞聘，竞聘岗位30余个，逐步形成了"用勇气担当、凭业绩说话、以贡献取酬、按共识用人"的良好格局。（四）速立评价体系，注重人才激励制定以经济增加值为主的考核办法，定性与定量结合，基本薪酬与绩效薪的结合，并严格执行延期支付等制度，激励多干事、干成事、不出事。制定了内部等级管理初始化实施细则，逐步完善员工内部职级体系，推进管理与专业技术"双线"成长，促进专业型和复合型人才的相辅相成。鼓励员工通过自学提高保合素质，2008年以来共有317人次通过银行从业人员资格750个科目的考试。（五）对标发展要求，加强人才管理按照11备用结合、动态管理”的原则，制定人才储备与培养实施意见，后备任职管理人员队伍建设初见成效.2012年至今巳从中选拔任用55人。准确掌提分支行及总部部门班子成员的学历、职称及政治面貌，并函告未达到本科学历、中级职称、未入党的同志，明确要求，提示引导。加强任职管理人员动态管理，认真开展重要岗位人员轮岗和强制休假工作。定期/员工轻微违规行为积分管理情况进行收集、整理并全行通报，加强规范性警示，把问题和隐患消除在初始状态。尽管，乐山市商业辍行人才工作和人力资源开发取得可喜成绩，但还不完全适应发展所需,人才短板仍然存在。主要表现在：人才结构性矛盾突出，一般性人才资源相对过剩，高级管理人才、高级专业技术人才等紧缺；员工知识结构不尽合理，产品研发、营销策划、互联网金融、投费、证券、法律等专业知识支撑不足；对同业高端人才的引迸途径单一、力度不够，财现有人才的潜能挖掘.递进培养不够，员工潜能没有充分激发；员工培训开发系统性、针对性不够强,学用结合不够，培训实际效果未达颈期；激励评价机制需进一步完善，绩效考核未充分量化和标准化，员工的贡献度和个人价值未得到客观公正的评价。这些问题需要我们统筹解决，建立一支专业合理、技能过硬、作风务实、充满激情的人才队伍，才能有效支撑和保摩未来持续稳健发展。三、战略实施的主要路径（一）凝聚人才兴行共识，确立长远战略目标当前，宏观经济环境、金融业发展环境、银行业发展方式等发生了深刻变化，对加快创新改革、加强同业协作、调整运行方式、多牌照经营等提出了新的要求，与此相适应，人才需求呈现出多样化、专业化的趋势和特点。宏伟的苴图、周密的部署，没有人才支撑，均是空谈、空思。因此，全行要牢固树立.员工是最宝贵的财富”1人才是第一资源"的共识，开发和使用好人才就是创造利润、创造效益，并把人才工程作为党委大事，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才，尽快形成育才、爱才、惜才、用才、护才的优势，源源不断地积聚"第一资源",为改革发展注入强劲动力。为此，要坚定不移实施“人才兴行”战略，把人才工作作为战略性、先导性工作优先考虑，作为乐山市商业银行"十三五”发展规划的重要内容，与业务发展统筹推进，始终保持人才与发展的有机匹配并适度超前。按照打造现代银行的总体要求，适应加快转型发展、建设四川一流国内知名城商行的战略部署，全行的人才战略目标就是：以“三项制度”改革为切入点，紧紧抓住选人、用人、育人、留人、护人等重要环节，锻造一支适应新常态和激烈市场竞争的高崇质员工队伍，并使人力资源和管理达到同业先进水平，有效支撑长远发展。具体包括：要立目标明确、符合战略的人才引进培养机制，公平竞争、优胜劣汰的人才使用机制，绩效优先、体现价值的收入分配机制等。在确立战略目标基础上，编制中长期人才发展规划，把培养与引进、当前与长远有机结合起来，建立人才梯次，确保能持续、不断档。准确把握人才结构和状况，结合市场竞争、业务发展、机构拓展等需求，科学测算当前及中长期各条线人才需求，有计划、有步狭的确立人才培养、引进计划，未雨绸缪，多管齐下，推进管理与专业技术"双线"成长，加快培育一批管理人才、营销人才、专业技术人才。（二）严把员工引进入口，荚定人才兴行基础在全行公开各条线员工进入标准，扩大市场接口，将大多数工作岗位，面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用，构建门槛清晰、公平公正的员工聘用机制。进一步解放思想，放开眼光，容纳四方，不拘一格广纳贤才，加大与猎头公司、人才招聘公司的联系与合作力度，通过各种方式搜集全国同行业中高级人才资源信息，建立外部人才库，在项目合作、智力引进等方面取得突破，推动全行改革创新发展。平衡考虑外包、委派和自有人才，根据需求引进一定数量的自有核心人才并持续培养，给予更多的关爱和激励，维护核心按术、关键技能的稳定性、安全性。同时，规范资源性人才、某一领域专家等特殊人才引进标准，在试用期内未达相应业绩或工作要求的，不得正式聘用，确保进入质量。对在岗员工未达到学历、职称或其他专业技能要求的，限期达标，在规定期限内未达到的，予以降级、转岗等处理。（三）完善岗位管理体系，实现人岗合理配置按照精简高效的原则，重新梳理确定各级机构的岗位设置。明确岗位是全行组织机构的基本单位，遹过岗位写实等方法建立岗位管理体系，明确岗位职责、业绩、能力（素质）要求。在此基砒上，以岗定编、以岗定人，促进员工根据工作需要和自身能力因素，在不同岗位间合理流动。同时，以责定值、以值定级，根据岗位说明书，从知识技能、解决问题的能力、承担的主要责任等方面，评估每个岗位的价值。根据评估结果，采用国际通行方法，将价值归类构成岗位职级体系，并根据不同岗位的价值确定各个岗位的具体职级。通过岗位管理，明确岗位职责，将全行的战略目标转变为员工的日常工作目标；通过岗位和员工能力素质匹配,最大限度实现人尽其才、才尽其用，发掘每位员工的数大潜能和价值：通过实施价值评估，确定岗位职级，为绩效管理和收入分配提供基础。（四）搭速人才发展平台，扩大人尽其才空间把公司发展与员工成长紧弯结合，指导员工建立清晰的职业规划和人生发展目标，使员工成就感、满意度、忠诚度进一步提升，实现人人有理想、发展有平台、事业有奔头。一是完善客户经理、柜员晋级管理办法，出台专业技术等级管理和职称评定办法，纵向畅通各条线员工晋升通道。二是横向打通各条线员工交流通道，明确转岗条件，让柜员、客户经理多岗锻燥。通过疏通员工上升和交流通道，使员工职业发展的目标和定位清晰，往前看知道自己未来的职业发展前景，横向看能找到比较和连接的时接应，以此拓展人才的成长路径。三是全面推行竞争上岗。注重在发展中培育、引进、识别、考察人才，把引入竞争机制作为选拔和使用人才的重要内容，每年拿出岗位全行参与，变选马为赛马，在赛马中识马，形成有利于优秀人才脱颖而出的竞争机制。四是改革干部轮岗制度。探索中层任职管理人员（含后备任职管理人员）轮岗锻炼制度，鼓励客户经理条线、管理条线、会计条线任职人员交叉持证，根据工作需要，自愿或强制跨界交流，锻炼培养综合性人才。（五）建立健全考核体系，加强人才成长激励改革考核和分配制度，鲜明干事创业、绩效为先的导向，让想干事、能干事、干成事的人获荣誉、有位子、得实惠，激励每位员工创先争优、奋发有为。一是完善科学的考核体系。按照实事求是、客观公正、注重实绩的原则，定性考核与定量考核相结合，完善员工试用期考核、年度考核、劳动合同到期考核，任职管理人员和后备任职管理人员考核办法等，把考核结果与薪酬、晋升和培训等紧密挂钩，充分体现优胜劣汰，能者上、庸者下，贡献大、收入多，贡献小、收入少，促进形成本行加快发展、员工收入增加的“双赢”局面。二是改进收入分配制度。更加突出以价值、以贡献.以能力定薪原则，为知识付酬、为能力付酬、为业绩付酬。在考核方式上，把绩效考核与岗位考核相结合，收入的分配以业绩表现和岗位考核为主要依据；同时，实行经营单位业绩考核与职工个人考核同步，既要考核到机构，还要考核到个人，防止少数人吃.大锅饭"、不作为.慢作为等。（六）科学设计培训体系，提升员工整体素质把培训作为员工的最大福利，从培训对象、内容、形式等方面科学设计，充分发挥培训效益。一是细化培训计划。统筹制定培训中长期规划，在此基砒上根据不同时期的主要任务，分条线、分层级制定培训计划和方案，防止盲目性和随意性，提高针对性和实效性。二是拓宽培训方式。坚持自主培训为主，通过领导讲、骨干讲、员工交流等方式，解决工作中的实际问题；把外部培训作为拓宽视野、提升综合素质的重要途径，“请进来”与“走出去”相结合，保证思维理念、知识结构等始终站在时代的前沿；坚持学历教育与业务培训、线下培训与线上学习并重，鼓励员工在岗学习，不断提高员工整体知识结构水平。三是加强培训管理。建立培训学分制度，分层级、分条线制定学分标准，根据达标情况在年度考核中相应加分或扣分，增强员工学习主动性，变“要我学”为“我要学"。四是提升培训实效。改进培训前、培训中、培训后的教授引导方式，注重理论与实践相结合，更加接地气；加强培训结果转化和评估，促进提高培训质量。五是开展各层级培训。总行层面重点针对高级管理人才、业务骨干、专业技术人才、后备人才、校招大学生等开展，并有意识地安排到基层L线锻炼和学习，筑牢功底、夯实基础。巩固后备人才队伍建设成果，加强后续教育和知识更新，积极培养复合型人才。<t）鲜明优胜劣汰导向，强化反向约束力度坚定不移推进选人用人市场化，强化优胜劣汰、适者生存法则，把员工能出、职务能降落到实处，将闲人、傲人、慵人、不守规矩的人淘汰出局。一是改革劳动人事制度。完善以合同聘用为主的市场化用工机制，修订劳动人事管理办法等相关制度，对不符合发展要求、不胜任工作职贲的，予以退回或降格使用。速立员工“待岗制度”，把待岗处理与业绩考核、技能考试、客户有效投诉、员工差错、遵章守纪等员工平时的考核与表现紧密结合，增强各层级员工对岗位职贲和规章制度的敬畏感和不进则退的紧迫感。二是改革干部聘任制度。按照从点到面、从低到高的原则，在试点后适时、分阶段、分区域、分职级在全行推出任职管理人员集体起立、重新竞聘的工作制度，警示或淘汰那些得过且过、缺少奋斗激情的任职管理人员，起用更多敢想敢做、有能力、勇担当的新生力量。三是改革干部任期制度。打破1铁交椅J任职管理人员实行任期制，每个任期三年，期满进行考核和任期审计，考核不合格、审计有重大风险或问题的，必须予以调整。明确退居二线任职管理人员对应的待遇、工作、考核等，到达时间点必须退居二线，让更多的新人、能人走上管理岗位，怏发用人生机与活力。四是推行岗位试用制。对必要的岗位，实行试用期制度，全程跟进后续成长情况，在试用期内不胜任岗位要求、未达到预期目标的，予以退回或另行使用。（八）加强员工动态管理，促进员工持续成长把员工日常管理纳入议事日程，全员、全程跟进，及时发现先进奥型，及时督促后进员工针对性地做好知识补课、业务弥补、思想纠偏等工作，帮助员工更好成长。一是完善员工档案管理。开展酹用制员工档案归集，并登记造册规范管理，动态掌握员工及其家属情况。二是建立日常表现台帐。以部门或分支机构为单位，按照业务完成、技能达标、学习培训、工作落实、同事相处、优质服务等方面，建立个人台帐，对先进事迹、突出表现及不良情况等准确记载，作为个人岗位考核的重要依据，并在一定范围内通过一定形式通报，鼓励先进，鞭策落后，营造"比学赶超"良好氛围。三是建立家访沟通机制。对员工表现情况，部门或分支机构按季度予以汇总，对表现特别突出或极差的，由部门或分支机构负责人上门家访，与其父母或配偶交流，及时分享成绩喜悦；对表现欠佳的通过单位帮、家庭促，形成都扶合力，促进全面发展。四是完善人力资源管理系统。完善人力资源管理系统的薪酬管理和绩效管理模块，并与信贷系统、运营核心系统等联接，推进管理和考核标准化、科学化。（九）加强企业文化速设，营造优良成长环境文化是企业的灵魂，是凝聚人、鼓舞人的不竭动力。一是以战略目标凝聚人。喊响"建设具有鲜明特色的区域性银行，成为四川一流、全国有影响的城商行”发展目标，坚定1服务城乡、服务中小、服务居民"市场定位，强化同生、同荣、同发展"服务理念，明确“特色化经营、差异化发展”路径，并阶段性确立发展目标，使全行员工对美好未来增添信心、倍感自豪，科策群力为共同的目标和愿景而奋斗。二是以思想交流疏导人。各部门、各分支机构以员工大会、周会、支部会等各种形式，建立沟通交流机制，引导员工畅所欲言，谈感受、谈体会、提速议，让每个人都有表达、倾诉的机会，引导员工主动思发展、想办法，增强责任感和主人翁意识。继续办好行报及其他简报，宣传、褒扬先进典型，传递正能量。三是以学习创新鼓舞人.大力倡导建立学习型团队，鼓励员工学习岗位技能和现代银行知识，组织各种形式的惋位技能比武，提倡岗位成才和工作创新，并对取得成效、表现突出的给予表扬奖励，在员工中形成自我提高、自觉竞争、与时俱进、不断进取的精神面貌。四是以制度机制保护人。给予员工更多的关爱和保护，建立健全容错机制，尽职免责，允许试借，鼓蹴员工干事创业。宽容改革创新中未谋私利的失败，鼓励未迨反原则“跌倒”的员工重新振作，营造艮好的员工成长环境。五是以群团活动温暖人。发挥工会、团委、支部等作用，有计划的开展各类具有时代特色和符合职工爱好的文体活动、组织活动，丰富员工的业余文化生活，让广大员工保持良好的精神状态，并在活动中陶冶人、净化人。通过加强企业文化建设，实现员工个人与公司发展目标及价值的有机统一，有效提升员工的忠诚度和凝聚力。