工业企业管理课件第二章工业企业经营管理.ppt

第二章,现代工业企业经营管理,第一节 现代工业企业及运行,一、企业的概念企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产和经营的经济实体，具有自我积累、自我发展、自我约束的能力,并具备一定法律资格的社会经济组织。,特征:,法律许可性。独立核算企业是以营利为目的一个经济性组织,1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：劳动密集型、技术密集型、资金密集型。2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：业主制企业、合伙制企业、公司制企业。公司制企业又分为：有限责任公司和股份有限公司公司制企业具有以下明显特征：1）法人资格2）两权分离3）有限责任4）治理结构合理,二、企业类型,三、工业企业运行,四、工业企业的职能活动,1.营销性活动2.生产性活动3.技术性活动4.财务性活动5.会计性活动6.管理性活动,营运性职能活动即业务活动,管理性职能活动,第二节 工业企业的经营战略,一、企业经营战略的概念战略是一个组织为实现目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方案的一个总计划。,战略与战术的区别：,（1）战略决策调整组织的活动方向和内容;战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。（2）战略决策解决的是“做什么”的问题;战术决策解决的是“如何做”的问题。（3）战略决策是根本性决策，战术决策是执行性决策。,企业经营战略的特点：全局性：从企业的总体发展来规划企业的行动，需要企业的高层领导综合地，全面地考虑，参与目标的制定。长远性：着眼于未来，对企业的长期发展有深远的影响。竞争性应变性,管理故事,两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”,这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。,此时A所面临的问题是：在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，如何摆脱困境？如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。,二、企业经营战略的制定程序,战略实施效果的反馈,（一）提出问题,“企业是个什么企业？”“将是个什么企业？”“谁是我们的顾客？”“我们的顾客到底购买的是什么？”“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途的市场？”,市场：,燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府。德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。,1、市场细分根据顾客的需求特点,购买行为习惯,将其细分为若干个相类似的顾客群体。2、行业组织分析绝对集中度：反应一个行业的垄断程度。行业壁垒：防御战略或入侵战略。生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面,（二）战略分析,企业的五类竞争对手和五种威胁,替代品生产经营者,潜在加入者的威胁,入侵 威胁,购买者,供应者,议价威胁,替代 威胁,议价威胁,3、竞争对手分析,1）现有竞争对手威胁的特点现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。一个企业的竞争行为引起对手的报复。有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。,2）潜在加入竞争者入侵威胁的特点新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低或导致从业成本上升，利润下降。入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度。3）替代品生产经营者替代威胁的特点替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。,4）购买者议价威胁的特点购买者与行业内企业竞争的手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；,5）供应者的议价威胁特点供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。,企业的经营能力有：技术能力销售能力财务能力人才能力,4、内部条件分析,1、三种基本战略,总成本领先,差别化战略,专一化战略,（三）战略选择,2.实施基本战略的风险,（四）战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合、职能战略和资源分配上。,产品组合：,产品组合的宽度(width)是指该公司具有多少条不同的产品线。产品组合的长度(length)是指它的产品组合中的产品品目总数。产品组合的深度(depth)是指产品线中的每一产品有多少品种规格。产品组合的关联度(consistency)是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互关联的程度。,P&G公司的产品组合,产品组合的宽度：5 条产品线 产品组合的长度：总长度为25个品种，平均每条产品线5个品种产品组合的深度：佳洁士品牌有3个规格，每个规格有两种口味 则佳洁士品牌的深度是6。,（五）战略实施和战略管理,三、企业经营战略制定的SWOT方法,企业经营环境,机会(Opportunities),威胁（Threats),（WO战略）防卫性扭转性战略,（SO战略）大胆发展增长型战略,（WT战略）退出性防御性战略,（ST战略）ST战略发散性多角化经营战略,劣势（Weaknesses),优势（Strengths),企业经营能力,SWOT分析的步骤,进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会(Opportunities)和威胁(Threats)。进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）绘制SWOT矩阵,SWOT分析程序,沃尔玛（中国）SWOT分析,S:1.良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。2.规模经济EveryDayLowPrice产品多样化种类齐全强大的物流系统。3.管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。4.有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。,W:1.在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减成本的目的。中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。2.中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。3.中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。如果坚持自己的经营流程，可能会损害地方政府的利益。4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国,同时也是生产大国。,O：1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。2.规模经营，低价战略所向披靡。3.潜在顾客多。4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T：1.中国零售业发展迅速，竞争加大。2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。,Wal-Mart对于中国市场问题的对策,尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。,1.了解中国市场并做适当的调整2.实现管理层的本土化3.增加社区店建设，减少会员店的发展,家乐福（中国）SWOT分析,S:经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：1、合理压缩了采购过程成本；2、降低了采购渠道的管理成本；3、增加了供应商之间的竞争力度操作本土化，店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。,W：与中央政府关系不佳 由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。,O：中国入世，限制放开。比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会零售业高级人才的增多。退出日本市场，集中资源主攻中国。T：政策环境。最大的敌人沃尔玛 广大中国本土零售业（合作还是竞争？）,四、波士顿矩阵分析法,波士顿矩阵法是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。一种用于评估公司投资组合的有效模式。,波士顿矩阵分析法（四象限法）,横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10）10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。,八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。,问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，这些意味着公司必须进行大量的资金投入。公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。,明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。,现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。,瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但是，就象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。,较为合理的产品结构是：问题产品约占公司全部销售额的2030，明星产品约占公司全部销售额的3040，现金牛产品约占公司全部销售额的4050，瘦狗产品约占公司全部销售额的510。,背景：一般家居公司的做法在普通家具店中，展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能摆放了25张沙发；另一块区域则可能陈列着5张餐桌。但是，这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。为了方便顾客从数千种产品中进行挑选，家具店内还可能陈列着几十本包括面料样本、木料样本或其他家具式样在内的展示册，销售人员跟在顾客后面回答他们的提问，并在顾客难以抉择时为他们指点迷津。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果一切顺利，家具就会在68个星期内送到顾客家里。虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。,案例:宜家公司的低成本战略,总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea)的战略定位则是专为特定客户群特别设计的运营活动，它瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价。宜家家居的具体做法：宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。与普通家具店相反，宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。因此，它不需要销售人员来引领顾客，而是靠明确的店内展示实现自助服务。此外，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，这显然与公司的战略定位是一致的。,在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中，如此一来，顾客就不需要装修设计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。仓储区邻近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架上。顾客需要自己提货、自己负责运输，宜家家居甚至可以将车顶架也一起卖给你，当你下次光顾时，可以将车顶架还回得到退款。虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的“自己动手”，但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩子就是其中一项，另一项服务是延长营业时间。这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的：年轻、还不富有、可能有孩子但没有保姆的顾客。他们大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才去购物。,第三节 工业企业的经营决策,一、经营决策的概念1、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：（1）收集资料确定目标阶段（2）探索拟定可行性方案阶段（3）选定方案阶段（4）跟踪评价所执行的方案的阶段,2、正确决策的基本要求1）找出关键性问题并认准问题的要害2）明确决策的目标和准则3）至少要有两个以上的可行方案4）对决策方案进行综合评价3、决策的标准用“令人满意”的决策准则，取代“最优化”决策准则。,4、经营决策的分类1）按经营决策的内容和适用对象划分：经营战略决策、经营战术决策、经 营业务决策、2）按决策环境划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策3）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。,二、确定型决策方法,决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题。,确定型决策的方法盈亏平衡分析法（量本利分析法）用产品产量（销售量）、成本（费用）、盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。,盈利区,亏损区,费用销售收入,产量（销量）,销售收入TR,总费用线,固定成本曲线,盈亏平衡点,盈亏平衡点的计算：当企业达到盈亏平衡时，销售收入总费用，即 PQ=F+Q CV 盈亏平衡时的产量为：当企业的目标是获得一定的利润 时，保目标利润时的产量为：,P-销售价格Q-产销量F-固定成本CV 单位变动成本,例：某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平衡点产量？解：,三、风险型决策法,指各种备选方案的自然状态有若干种，每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋没有损失（90%）坏蛋全部损失（10%）,风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。1.最大期望收益准则：设益损值表为（aij)mn,aij 为第i个方案在第j个状态下的益损值，各状态发生的概率为pj，则第i个方案的收益值为：,然后从这m个期望值选最大的期望收益值，作为首选方案,例：已知企业某种产品的月销量为0件、10件、20件、30件、40件，发生的概率分别0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根据以往的经验，每月销售10件企业可以获利50万元，而积压10件则亏损10 万元。若企业可行的月产量为0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。,方案,益损值,状态,max,(-100.1)+(50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=44,2.决策树在决策中的应用 决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态概率、条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进行比较选择期望损益值优的方案。决策树的构成：,决策节点,状态结点,方案分枝,概率分枝,结果节点,决策节点。从它引出的分枝为策略方案分枝，分枝数反映可能的策略方案数。状态节点，节点上方注有该策略方案的期望值。从它引出的分枝为概率分枝，每个分枝上注明自然状态及其出现的概率，分枝数反映可能的自然状态数。结果节点，又称“末梢”。它的旁边注有每一策略方案在相应状态下的损益值。,步骤：1）绘制决策树。2）计算期望值。从右向左计算。3）选择保留期望值大的方案。,例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：,决策树法的基本模型,640万,370万,计算各方案的期望收益值：,期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=0.71000+0.3(-200)-300=340万元E2=0.7400+0.3300-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。,0,试验,3000,不试验,1,好,0.6,不好,0.4,3,钻井,10000,不钻井,5,出油,0.85,不出油,0.15,40000,0,0,4,钻井,10000,不钻井,6,出油,0.1,不出油,0.9,40000,0,0,2,钻井,10000,不钻井,7,出油,0.55,不出油,0.45,40000,0,0,34000,4000,22000,12000,24000,14400,12000,四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。1、乐观准则（大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。,例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。,益损值,状态,方案,益损值,状态,方案,2、悲观准则（小中选大）决策者持悲观态度，或由于自己实力比较，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。,益损值,状态,方案,3、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。,“最小的最大后悔值”决策方法,后悔值的概念：是所选方案的收益值与该状态下真正的最优方案的收益值之差。“最小的最大后悔值”决策方法的基本原理：是决策者先计算出各方案在不同自然状态下的后悔值，然后分别找出各方案对应不同自然状态下的后悔值中最大值，最后从这些最大后悔值中找出“最小的最大后悔值”，将其对应的方案作为最优方案。,设有一不确定型决策，备选方案为自然状态为 损益值为 在 状态下，必有一个方案的收益值最大，这个最大收益值可表示为：则在这一状态下各方案的后悔值为：,在另一种自然状态下，各备选方案又都分别有一个后悔值。n种自然状态，则有n种后悔值。某一方案di的n种后悔值中的最大者，叫做该方案的最大后悔值。,对每一个方案来说，都各有一个这样的最大后悔值，故 个方案就共有 个最大后悔值。个最大后悔值中的最小者，即:其对应的方案，就是“最小的最大后悔值”决策的最优方案。,若用 表示 方案中的最大后悔值，则:,益损值,状态,方案,益损值,状态,方案,4、折衷准则 决策者认为各方案的状态既不会像乐观者估计的那样乐观，也不会像悲观者估计的那样悲观。更可能是折衷情况，因而依据历史经验估计一个乐观系数（01，则悲观系数为1-，0即为悲观准则，1为乐观准则）。选取折衷益损值最大的方案为最满意的方案。,益损值,状态,方案,2000.7+(-25 0.3)=132.5,2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临 生死存亡的选择,“沙漠逃生”,管理游戏,事件背景4-1 事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。,事件背景4-2 出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。,事件背景4-3 该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度（摄氏42.2度）。,事件背景4-4 你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。,为了逃生，你只可选取15种物品带离飞机。以你的意见，列出应取物品的先后。你要假设自己要倚靠选取的物品得以生存。请将以下15种物品，按照你所认为的重要程度排列，最重要的排第（1），如此类推（15）为最不重要的。,事件背景 事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。,计分方法，以你选好的物品的次序和该物品的正确次序加减，不计正负，再以15样物品的分数加起来为总分。例如：手电筒正确次序为，而我选的次序为10，所以我的得分为。,“沙漠求生”大结局 分数 0 25 生存（杰出）26 32 75%（优秀）33 45 60%（良好）46 55 50%（及格）56 70 30%（有少许生还希望）71 以上 0（没有生还希望）,“沙漠求生”专家的答案16-1专家的答案 在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。,“沙漠求生”专家的答案16-21 化妆镜 在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。,“沙漠求生”专家的答案16-32 每人外套一件 如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。,“沙漠求生”专家的答案16-43 每人4公升清水 如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。,“沙漠求生”专家的答案16-54 手电筒（4个电池大小）在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。（参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。,“沙漠求生”专家的答案16-65 降落伞（红色和白色）可用做遮荫和发信号。用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低20%的温度。,“沙漠求生”专家的答案16-76 大折刀 刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。刀可排列在较前的位置。,“沙漠求生”专家的答案16-87 塑料雨衣 可做“集水器”。在地上挖一洞，用雨衣盖在上面，然后在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。日夜温差可使空气的水分附在雨衣上，将雨衣上的水滴在电筒盖中存储。每天大约可收集半公升的水。,“沙漠求生”专家的答案16-98 0.45口径手枪（装有弹药）第二天之后，你们说话和行动已很困难，身体已经产生6-8%的脱水，手枪于是成为很有用的工具；弹药有时要做起火之用。国际的求救信号是连续发三个短的符号。在无数事件中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发现。另外，枪柄可做锤子用。,“沙漠求生”专家的答案16-109 每人太阳镜1副 在猛烈的太阳光下，会患光盲症。用降落伞遮荫可避免眼睛受损；也可用黑烟将眼镜熏黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避免眼睛被太阳光灼伤。但用太阳镜则更舒适。,“沙漠求生”专家的答案16-1110 薄纱布1箱 沙漠湿度低，身体的脱水会使血液凝结，薄纱布可减少血液流失。有事件记录：有一男子体内失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖锐的仙人掌和石块上，满身伤口，但没有流血。后来被救，饮水后伤口才流血。纱布可当绳子或包扎脚部、足踝、头部或面部做保护之用。,“沙漠求生”专家的答案16-1211 磁石指南针 除用其反射面做发信号之外，指南针并无其他用处。反而有引诱人们离开失事地点的危险。,“沙漠求生”专家的答案16-1312 当地航空图 可用来起火或当厕纸。也可用来遮盖头部或眼睛。它也会引诱人们走出沙漠。,“沙漠求生”专家的答案16-1413 书1本，名为沙漠中可食的动物 目前最大的问题是脱水，并不是饥饿。打猎所得相等于失去的水分，沙漠中动物也甚少可见。吃食物也需要大量的水来帮助消化。,“沙漠求生”专家的答案16-1514 伏尔加酒4公升 剧烈的酒精会吸收人体内的水分，更可致命。伏尔加酒只可做暂时降低体温之用。,“沙漠求生”专家的答案16-1615 盐片1瓶（1000片）人们过分高估盐的作用。如血液内的盐份增加，同时也需要大量的水以降低体内含盐的量。,“沙漠求生”启示,仔细看一下抢救清单中的15件物品，降落伞、化妆镜、大衣等物品是等待救援用的，而地图、水果刀、手枪是和寻求救援有关，于是在小组排序中，大家激烈争论的焦点围绕着“留在原地等待救援”还是“走出去寻找最近的村庄”展开。这样的决策被戏称为是“等死”还是“找死”。一番激烈的争论之后，每一个小组都交出了个人和团队的排序结果，而公布的专家排序的标准是：留在原地等待救援是最优的选择。,“沙漠求生”启示,简单的算术计算得出个人排序、小组排序与专家排序的差值。大多数人的个人排序结果都不如小组的排序结果的生存机会更大，也就是说，大多数人的生存都获益于团队的决策。但是也有反面的例子：在个人排序中选择了“等待救援”正确决策，但是在团队决策的过程中，个人的意见屈从于团队的决策，与大家一起走出去寻找最近的村庄。在酷热的沙漠中行走，选择走出去“找死”的人最多撑不过两个小时。,“沙漠求生”启示,在小组排序的过程中，形成团队共识是一件很困难的事。共识并不是一致同意，也不是大部分同意，而在在充分沟通和讨论的基础上，达到一个所有人都可以接受的程度，并形成大家都能支持的提案。共识不一定是所有人都同意，而是共同接受，这其中包括妥协。与个人决策相比，团队决策的集思广议在一定程度上可以降低风险，但是如果所有人达成的共识是选择了一个错误的方向，团队决策的冒险倾向更强，而大多数人趋向于一致的意见压力，很可能会遏制那些与众不同但可能是正确的意见。,“沙漠求生”启示,在面对问题时，是选择团队决策、个人决策，还是专家决策，这样的选择里没有最优，只有适用。,“沙漠求生”启示 个人决策 集体决策1信息大多不完整 比较完整的信息2备选方案不多 备选方案多3创新性 屈从于压力4自由性 少数人驾驭5责任清晰 责任不清6时间短 花比较多的时间7经济 费用较大8正确率一般较低 正确率一般较高,