饲料企业的财务管理.ppt

饲料企业的财务管理,薛素文2006年6月,引言,2006，疲软的饲料市场,上游原料涨跌不定、下游畜禽产品价格触底、外部环境不容乐观，等等因素导致对饲料的需求不旺、饲料消费低迷、区域间落差较大、成本上升、产量下降、利润缩小、两极分化明显，竞争压力加大，最终呈现出长时间低迷不振的行业现状。,124家饲料企业总产量及配合饲料、浓缩饲料、添加剂预混合饲料生产情况,这次市场疲软虽然是周期性的，但与以往有很大的不同。这次是强手之间的竞争，真正要见 高下，持续的时间可能会更长。即使是市场好转了，竞争的格局也将与以往大不相同。市场疲软时，绝对销量下降是正常的，重要的是市场占有率不能下降。只要市场占有率没有 降低，甚至还在提高，我们就要有信心。市场疲软时，大型企业开工不足，生产过剩，造成成本据高不下，竞争力降低；小型企业 缺乏资金实力，难以支撑，逐步退出市场，因此，疲软时候的市场，是属于机制灵活，善 于发现机会，并能够迅速转型的成长性企业。不论市场如何变化，企业价值增长的基本规律不会改变。在低迷的时代，市场的销量上不去，但我们可以学会赚自己的钱，学会精打细算，学会避免重复浪费，总之，在微利经营的时代，加强以财务为核心的内部管理比以往任何时候都显得更加重要。,基础流程,基础平台,财务组织,财务目标,基于标准化的流程管理和内控体系,集中化和信息化背景下的饲料企业财务直管体系,构建促进企业竞争力提升信息化平台,建立以价值增长为核心的财务目标管理结构,培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力,财务能力,提高饲料企业的战略成本管理能力,建立有竞争力的饲料企业财务管理新体系,目录,基础流程,基础平台,财务组织,财务目标,基于标准化的流程管理和内控体系,集中化和信息化背景下的饲料企业财务直管体系,构建促进企业竞争力提升信息化平台,建立以价值增长为核心的财务目标管理结构,培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力,财务能力,提高饲料企业的战略成本管理能力,流程管理是企业运营能力提升的核心基础.,-“质量是生产出来的，不是检验出来的”关注造成结果的过程而非结果本身，当过程正确时得到的结果自然也就正确;现在饲料企业财务管理使用的主要工具是报表，但报表体现的是管理的结果，并不能实现过程的管理。而对于企业管理来说，所谓的“过程”就是企业的各种业务流程；构筑卓越的业务流程是成本领先战略建设的一个不可获缺的环节；在卓越的业务流程下，职能部门和业务部门的工作互相融合，职能部门作为独立的部门体系最终被取消，我们是在为一个与业绩增长相关联的流程或团队中工作，不再为具体的部门工作；管住了流程就等于管住了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理，同时也提升了企业整体的运营能力。,一、标准化的流程建设,饲料企业资金、人员、业务规模迅速扩大，管理成本成倍增加，管理人员素质无法同步增长，这时候，更需要一种简单，直接的模式，应对客户、员工和不断出现的新问题；流程管理的的目标就是实现“卓越运营”，是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务；戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，其他如沃尔玛、和联邦快递也都是奉行卓越运营原则，这些公司都一如既往地钟情BPM,并因此铸就了它们的行业领先地位，并使竞争对手难以赶超。戴尔的”直接模式“是流程管理的典型，直接模式的优点就是压缩业务流程，通过“定制服务”，节省了中间成本，这样的模式使得戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90。,业务规模迅速扩大，并追求成本竞争力的的饲料企业更适合流程管理,如何做好企业的流程管理,-饲料企业BPM需要注意的环节 以客户为中心；面向整体供应链下的流程而不是面向部门；以人为本的思想；简化流程，剔除没有意义的内部控制，如工作的合并；增加员工的决策权；采用同步流程；减少不必要的审核和监督；注重源头数据的获取；清除非增值和无效活动等,饲料企业的供应链流程,饲料企业的资金链流程,基于流程的内控系统是固化流程，平衡运营风险，促进企业增长的关键环节。,-内部控制影响企业的价值内部控制是由董事会、管理当局和其他员工实施的、为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及遵循现行法规等目标达成而提供的政策和实施程序。传统的内部控制是对“人”的控制，是单纯的“监督”的思想，是僵化的“集权式”的控制主义；我们要求的是内部控制要依托于企业的价值流程，着重于内控治理体系的营造，是以推动企业价值增长和平衡企业的风险作为第一使命的，同时，卓越的内控体系不但要给人以充分的自由度，还要成为运营流程的“保护神”。,二、基于流程的内控系统建设,内部控制的要素,COSO五要素及其之间的关系,内部控制系统的实施路线图,系统培训,改变利益相关者的思维模式重点针对企业的高级管理人员内控管理人员的系统培训业务操作人员的岗位培训；,机构设置,要注重机构的独立性；扩大机构的工作范围；建立内控工作岗位,战略制定,内控张略和企业战略的一致性；要量化实现目标的具体指标树立内控理念（服务和风险）目标的认同,作业实施,制度内控流程；完善公司的授权管理系统实施内控审计处理内控错弊事件跟踪事后改进状况,检查评估,内控制度的自我评估外部机构的独立评估内控制度的评估等级制度,案例：大北农内部控制点,基础流程,基础平台,财务组织,财务目标,基于标准化的流程管理和内控体系,集中化和信息化背景下的饲料企业财务直管体系,构建促进企业竞争力提升信息化平台,建立以价值增长为核心的财务目标管理结构,培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力,财务能力,提高饲料企业的战略成本管理能力,信息化的目标是提升企业的核心竞争力,1、信息化的发展阶段,高信息化的层次、复杂性,信息化的演进方向,手工替代阶段计算机辅助生产、管理和服务；以单项的计算机技术利用为核心。,信息集成阶段基于流程管理；基于价值链优化；打破信息孤岛；简单一体化；以网络和计算机技术为核心。,信息协同阶段基于商务协同；基于价值体系；基于商业智能；基于电子商务；以网络和通讯技术为核心。,低 企业的规模、发展阶段、适应能力 高,2、饲料企业信息化的战略,多为中小企业、支付能力低,实施成本低、买得起,行业的复杂程度低、重复性多，从业人员素质不高,简洁、易学的系统,离散型的，以生产物流为主产业,能够降低企业的成本,企业发展速度快，市场变化较快,企快速实施，灵活配置的系统,行业特点,对信息化的要求,信息化战略,信息普及化,信息普及化,就是企业信息技术应用的大众化、平民化和简单化。是要让信息化走下高不可攀的“神坛”，揭开贵族化ERP神秘的面纱，让企业最核心的业务都得到高效的处理，使更多的员工都能直接受益或利用这种信息化的环境，象生活中的空气和阳光一样，让饲料企业中的每一个人都无法摆脱它而单独工作。,信息环境的改善,组织流程的优化,信息系统的简单化,实施进程的加速,总拥有成本的降低,信息普及化的实施途径,3、信息化普及化的实现路径,4、大北农信息化的案例,大北农信息化核心模块,报表填报,现金日报（当天）费用汇总表（5天）资产负债表（7天）损益表（7天）,数据的上传,汇总上载（当天）数据上载（当月）成本计算（5天）,业务数据的输入,出入库单（当时）收付款单（当时）盘点表（盘点后）,报表查询,日报表（填报后）业务报表（结帐后）财务报表（填报后）业务查询（上传后）分析报表（上传后）,（1）数据生成及传输,用友凭证（当时或当月）,自动导入,UFO报表,OA网的基础设置（单位、部门、科目、产品及其他）,刷新、下载,核对,成本登帐,本单位成本登帐到业务库中；出厂成本上载到OA网上（登帐后不能再修改凭证和成本）,成本计算,商品成本计算；生产成本计算；出厂成本计算；（必须包括动保产品）,数据核对,库存数和盘点核对往来数和对帐单核对（数据务必一致，尤其是期末的奇异数据）,结帐上传/填报,结帐上传后不能再对本地本月的数据再做任何操作，如要继续修改，则通知总部取消结帐，刷新后再修改；基地的费用汇总表要及时填报，否则会影响其他单位,（2）月末结帐流程,集团复核,总部对资产负债表和损益表的再复核，并同时计算损益表的中的内部收益和内部费用。,集团登帐,总部对各基地上传的出厂成本登入销售公司的销售库中（成本登帐后不能修改销售数据）,大区审核,大区经理对各公司费用汇总表、资产负债表和利润表的审核,集团结帐,总部复核所有的报表后,对集团本月所有的帐务进行总结帐，结帐后各单位可以从汇总报表浏览该月的汇总数据。,基础流程,基础平台,财务组织,财务目标,基于标准化的流程管理和内控体系,集中化和信息化背景下的饲料企业财务直管体系,构建促进企业竞争力提升信息化平台,建立以价值增长为核心的财务目标管理结构,培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力,财务能力,提高饲料企业的战略成本管理能力,一、微利时代的喋血杀手低成本竞争战略,战略是企业对全局发展目标和发展趋向的谋划，是指导全局的计划和策略；麦克尔.波特的竞争战略理论是战略管理的基本思想。,差异化战略,目标聚焦战略,成本领先战略,突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。,分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。,企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。,以上三个战略中，成本领先和成本聚焦战略与成本战略直接相关，差异化战略中成本因素也占有相当重要的位置，所以，企业的战略，很大程度上是与成本战略直接相关。,战略成本管理是在传统成本管理思想基础上发展起来的一个重要的战略管理工具,全局成本观念,注重成本回避,成本效益原则,即包括企业内部的成本，还包括竞争对手甚至是行业的成本分析；即包括产品的制造成本，还包括产品整个生命周期及价值链的成本从全方位、多角度地突破了单个企业或单个节点的成本管理。,战略成本重在成本避免，立足预防，控制成本的源头，强调改变成本发生的基础条件。,不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。片面降低成本，有可能影响企业长期战略和核心竞争力的培养。,战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。,1、成本效益原则：,高成本低竞争,高成本高竞争,低成本低竞争,低成本高竞争,竞争力,成本,低,高,高,战略成本矩阵,二、战略成本的核心原则,高成本高竞争,成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大提升，增强企业的长期赢利能力。如对员工的培训。,高成本低竞争,企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。如部分企业盲目引进大型生产设备。,低成本低竞争,企业成本虽然下降了，但企业的竞争力也减弱了，不利于企业的长期发展。如企业为了追求成本的降低，不惜降低产品的质量。,低成本高竞争,企业在提高竞争力的同时实现成本的降低，这是最为理想的状态。如企业通过技术创新，采用新设备新工艺，降低成本，提高质量。,按照战略成本管理的“成本效益原则”，我们应该选择那些促使企业处在“高成本高竞争”或“低成本高竞争”的成本战略方案。,2、全局成本观念：,在传统的成本理念中，我们经常看到的只是产品的“显性成本”，如生产制造企业的加工成本，但却忽略了企业的“隐性成本”，如供应链的的组织成本、各部门的协调成本，缺货成本、售后服务成本、品牌成本、机会成本等，随着科技和信息能力的提高，“隐性成本”比“显性成本”对企业竞争力的影响越来越大，甚至超过了“显性成本”。,成本“冰山”,价值链内的全部成本,深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。,供应链内的成本管理,突破企业边界，重构与企业相关的包括上下游企业之间的成本关系，以获取整体供应链内的经济组合优势。如企业间的EDI,连续补充计划等。,产业链下的成本管理,对企业所处的行业状况进行分析，包括对竞争对手的的成本资讯进行推测与判断，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。,3、注重成本回避,传统成本管理重在成本节省，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此。,战略成本重在成本避免，立足于预防，主要表现在两个方面：1、从源头上避免成本的发生：在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑。2、通过创新来实现降低产品的目标：如在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品；或提高产品的品质来降低服务成本,基础管理,人力资源,技术研发,采购管理,进货管理,仓储管理,生产管理,市场销售,市场服务,标准化的流程建设；适应战略成本的财务系统；稳健的资金管理体系；快速简单的信息管理系统,充分竞争力的文化、组织、股权和业绩评估机制,基于成本领先的技术、品质和工艺创新管理,集中采购制度、供应商关系管理,支持活动,主要活动,战略采购管理,联合库房制度,区域协同生产,差异化市场策略,服务营销法则,供应商的供应商,原料供应商,饲料企业,经销商,养殖户,外部价值链,企业价值,1、饲料企业成本领先下的价值链管理模型,三、饲料企业的战略成本管理,2、建立适应战略成本的成本核算模型,建立以作业成本法为基础的现代成本及费用核算体系，以适应战略成本管理的需求。,作业成本法是为企业是为满足顾客需求而建立的一系列作业的集合体。由于作业消耗了资源，产品消耗了作业，因此资源应通过资源动因分配给作业形成作业成本，而作业成本应通过作业动因分配给产出。作业成本法是以作业为核心，以成本分配观和过程分析观为视角，将作业成本计算与作业管理相结合的成本管理制度,成本会计三次变革。世纪产业革命后，成本计算由账外统计核算演化到账内，纳入复式账簿系统，是成本会计的 第一次革命；世纪初，以标准成本系统为基础的责任成本控制系统的形成和发展，是成 本会计的第二次革命；世纪年代开始出现的作业成本法是成本会计第三次革命。,原材料直接人工,不同成本对象,直接归入,间接费用,中间账户,平均分配,直接材料直接人工制造费用营销与管理费用,资源,活动事件,作业,产品服务客户,成本对象,资源成本动因,作业成本动因,传统成本系统,作业成本系统,作业成本法和传统成本法的区别,作业成本法促进了战略成本管理,作业管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念，同时也是战略成本动因分析的具体运用。它尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“客户价值”和“企业价值”。,ABC和ABM对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善过程的途径。它帮助管理者发现价值增加机会，还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。,实施作业成本法可能带来的收益有：提供更为精确的成本，为定价策略提供相应的成本信息，加强对成本有效的管理和控制，坚持改善市场营销策略，提高产品的盈利性，产品和客户盈利性的有效分析，改善成本控制，提供准确的业绩指标。,运用ABC成本法，可以为我们在未来十到十五年内，发展出可靠的工具，提供经营者评估、管理大部分以知识为基础及服务工作的成本，如研发人员、客服人员等，并建立成本与绩效之间的关系。-彼得杜拉克,1、六和的业绩,四、六和的微利经营（案例）,2、六和的“三大法宝”,微利经营,以让利获取用户的满意和忠诚，从而扩大市场的机会，微利经营的核心是低成本战略；,1、降低内部管理成本。将生产费用、销售费用、管理费用、运输费用从行业的160-180元，降到每吨只有70-90元，并将这部分费用作为降价基础让利给养殖户，让养殖户赚钱，同时也加快了资金周转，这样作甚至改变了农民的养殖习惯；2、与供应商及其他企业发展策略联盟，规模化统一采购原料，从而降低原料采购成本；3、资产轻质化以加快周转和进一步降低成本。在发展初期以租赁和代加工形式扩大生产规模，并把主要精力放在研发设计、供应链建设、人才培养、服务体系建设等，这些轻质化的资产（包括无形资产）使六和在整个固定资产增加不快的情况下，迅速扩大了销量，降低了保本点，全年资金周转超过20次以上，为其“价格屠户”的地位奠定了坚实的基础；4、简单管理奠定效率和成本的基础。六和总部只有30多人，在保证信息透明的基础上，管理权下放到片区上，加上六和淡化“官本位”，强化“能本位”的企业文化教育，决策程序及其简单和快速，这样即降低了内部交易成本，同时也提高了管理效率。5、供应链管理降低整体成本。95年就开始建立饲料、鸡苗、肉食加工一体化试验基地，99年开始建立六和农牧科技园，开发各类疫苗和微生态项目，并形成了产业内的互补的供应链优势。,服务营销,服务营销的核心是提高养殖户的养殖效率，实质是降低客户的养殖成本，提高客户的购买能力。,1、主动服务：不仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决问题。2、定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是明确每位营销人员的“服务责任田”。3、深度服务：深入用户的养殖一线，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案。4、全过程服务。不仅针对用户经营的某个环节提供服务，而是贯穿于用户的整个供产销过程。5、个性化服务：不仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是针对用户的个性化 问题提供“量身订做”式的服务。6、全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用 户而展开工作。,密集开发,即六和滚动式区域市场第一的发展策略，也就近距离密集开发。其实质就是贴近顾客，降低成本，快速服务，为微利经营和服务营销提供基础。,1、地理上的密集开发。尽可能不错过每一个用户，使30公里市场内不留死角，50公里内的销售量要达到总销售量的70%;2、时间上的密集开发。不间断的跑家串户，持续地获取客户第一信息，同时获取稳定的客户关系；密集开发为六和获得：降低产品的储运费用，从而降低到终端的价格，将企业的运营中心下移，透过中间商，走最终客户路线，巩固市场根基。,总结：低成本扩张导致规模效益，规模效益促进低成本的典范,六和的成功首先是六和近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行；六和的战略思维就是波特的“成本领先战略”和“差异化战略”的典型体现，其具体实施策略这就是六和的“三大法宝”“微利经营、服务营销、密集开发”。“三大法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、密集开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。六和的成功，同时也诠释了“战略成本首选是对全程供应链的管理，而供应链的管理是基于顾客需求或价值的管理”这一基本观点。,基础流程,基础平台,财务组织,财务目标,基于标准化的流程管理和内控体系,集中化和信息化背景下的饲料企业财务直管体系,构建促进企业竞争力提升信息化平台,建立以价值增长为核心的财务目标管理结构,培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力,财务能力,提高饲料企业的战略成本管理能力,企业目标,企业价值,企业控制,全面预算首先要锁定企业的目标，企业的目标是多层次的，上下目标之间必须是互为因果的，并结合各部门、业务单位制定和企业总体战略相一致的目标体系,全面预算同时要关注企业的价值，企业价值不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量,为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(经营预算、投资预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，实现利润目标,全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算等，是由一系列相关的预算构成的有机整体,内 容,权责范围,适应对象,全面预算,传统预算,只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标,将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理,财务部门生产部门,整个企业,控制点,企业中的一个部门,企业中的一个部门独立运行的子公司面向市场竞争的独立利润中心,事后的经营结果,事前的经营预测事中的经营过程事后的经营质量事后的经营结果,全面预算与传统预算的区别：,部门预算流程,业务单位预算流程,大力推进网络化为核心的信息核算体系建设突破传统的会计核算框架，建立有助于预算跟踪、决策和控制的核算流程、结构、科目和报表体系；利用现代网络技术，在公司中建立覆盖各部门的财务监控网络，为财务信息的实时监控提供强有力的技术支撑手段重视人才培养、加强财务管理人才的培养和储备，为战略服务加强财务人员的职业素养培养和职业生涯规划的引导建设合理的薪资结构和公平的绩效考核机制树立现代人才观念，培养高层次的财务管理人员完善相关监控制度，形成财务监控制度的系统性和层次性加强企业文化建设,增强员工的责任感和制度意识，建设良好的控制环境建立内部审计制度，重视内审意见，提高内审人员地位,预算支撑体系是推动预算全面实施，保障预算实现业绩增长的辅助系统，预算支撑体系包括核算系统、财务人才建设和相关内控系统等。,基础流程,基础平台,财务组织,财务目标,基于标准化的流程管理和内控体系,集中化和信息化背景下的饲料企业财务直管体系,构建促进企业竞争力提升信息化平台,建立以价值增长为核心的财务目标管理结构,培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力,财务能力,提高饲料企业的战略成本管理能力,财务直管制度是对人的直管、对事的直管还是对资源的直管?财务人员在地方扮演的角色是监督者还是管理者?业务的放权和财务直管制的关系?财务直管是否影响了各单位经营的独立性和总经理的积极性?基层财务和集团财务哪一个更重要?财务直管和法人治理及和国际资本制度接轨的关系？,在共享管理、集中式、简单化和扁平化管理的时代，由于强大的信息技术和信息系统的支撑，财务直管制度能够超越其自身的缺陷，发挥积极的作用。,关于财务直管制度的几点思考：,1、财务的组织体系要跨越法律结构的制约,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,2、总公司财务直管制度是获取集团财务价值最大化的组织保障。,财务,会计,资金,各业务单元财务部,业务部门,财务部,业务单元,其它部门和业务单元,总部,人员任免,集 团 财 务 部,具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据,考核,财务管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据,薪酬/福利,工资、奖金及其它各项福利由财务管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门,行政管理,人员编制属于财务管理部门,区域各业务单位,具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作,业务单位对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入业务单位的业绩作为考核的一个指标,工资、奖金及福利的制定应参考业务单位管理部门的总体水平,业务单位管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在业务单位办公,3、财务总监治理结构是取得财务价值最大化的基本保障,财务总监 总会计师 董事会负责 对总经理负责 站在投资者的立场 站在经营者的立场 侧重于审查和监督 侧重于核算和管理 有条件执行 无条件执行,财务总监和总会计师的区别：,设计合理的方案使股东财富最大化；树立全球化的管理概念，创建一个足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的财务管理业务支撑体系；提出全新的财务理念，更积极、更主动、更深地参与决策过程和战略管理。,财务总监的工作内容：,财务总监的组织地位,董事会,总经理（CEO),财务总监（CFO),会计管理,财务管理,信息管理,税收,报告,成本,分析,股份,资本,生产,使用,案例：中国铝业CFO的“财务集中管理制度”,中国铝业股份公司是一家典型的国企，在全国六个省市均有大型的生产企业，要将这样庞大的企业转变为符合要求的上市公司，CFO陈基华选择了财务集权作为突破口，在董事会的支持下，他将整个过程分为三步：一、取消法人：将原来独立的企业变成分公司，这样，各分公司的财务部门统一归母公司管理，资金权全部上收，建立收资两条线制度。二、人事调整：在董事会支持下，对仍有小集体利益或者做不通思想工作的部分主管坚决调整；三、推行全面预算管理：生产企业从利润中心变为成本中心，产量由总公司通过年度预算下达，各地负责现金成本的管理，并将预算差额的30的作为奖励。,案例：大北农财务人员八项行为准则1、不违反国家法律、法规及行政制度；要求：遵守公司、会计及税收法律制度，作一个懂法守法并具备良好职业道德的优秀员工；2、不违背集团财务原则或损害集团利益；要求：不违反集团财务制度、原则，不为短期利益或小集体利益而损害集团整体利益；3、不利用财务直管制度牟取特殊权利；要求：不以财务直管的借口拒绝遵守所在单位的规章制度，拒绝履行单位负责人交办的任务；,4、财务人员的职业素养培养是财务直管制度的核心课题,4、不提供虚假财务信息或隐瞒重要的事实；要求：以实质性原则来处理财务数据，以实用性原则来编制会计报表，以指导性的原则 来分析财务信息。5、不拖延或敷衍正常的财务工作；要求：财务工作做到日清月结，业务数据必须明细记帐，财务报表按照规定时间报送；,6、不干扰其他部门正常的工作或正当的财务诉求；要求：按照财务制度的原则来参与地方的业务管理；7、不纵容赊销活动；要求：对赊销行为要及时予以提醒、监督、制止，对制止无效的要及时披露、声明；8、不在当地领取补贴性的收入 要求：财务人员要以身作则，带头按照集团的要求审核并遵守公司的财务制度，所有收 入由财务中心核发或批准，不得以任何形式从当地领取收入。,基础流程,基础平台,财务组织,财务目标,基于标准化的流程管理和内控体系,集中化和信息化背景下的饲料企业财务直管体系,构建促进企业竞争力提升信息化平台,建立以价值增长为核心的财务目标管理结构,培养促进企业业绩增长的全面预算管理能力,财务能力,提高饲料企业的战略成本管理能力,1、财务管理的最终目标是提高企业的综合价值。,财务管理不是纯粹的会计工作，一名优秀的财务人员或CFO应该具备强烈的商业意识，全面融入到价值链或业务流程中，运用各种财务甚至非财务的手段，千方百计地提高企业的价值，即为企业创造尽可能高的可变现净值。,竞争层面,资本层面,运营层面,2、财务创造价值的三种途径,李宁集团CFO兼执行董事陈伟成先生是业内公认的“效率先生”，从2004年开始，陈先生致力于公司的存货周转效率的研究和提升，并成立存货周转率小组，通过清理库存、调整各部门的KPI,强化渠道的销售预测，改变定货流程，成立配送中心等措施来加快存货的周转，在他的努力下，公司的库存周转天数从2003年的161天缩短到2005年的90天，逼近营业规模比李宁多50倍的耐克公司的平均存货周转天数（70天），05年，李宁公司的的营业收入达到24.5亿元，同比增长30%，但利润同比增长了53%，利润增长的幅度超过了营业收入的增长速度，说明了李宁获取利润的运营效率大副提升。,一、运营层面,通过对企业的流程管理、内部控制、预算管理、税收筹划、成本管理、财务分析等财务手段，最大限度提高企业的赢利及周转能力，进而提升企业最终的经济增加值（EVA)。,2005年8月，美国纳斯达克上市的百度公司创造了一个神话，其发行价从27美元上升到122美元，上涨353%，创造了外国公司美国股市上IPO帐幅最高的记录，而这一切，与被称为“铁人”的百度CFO王湛生关系密切，他在一年多的时间里，组建了一只年轻团队，将公司的财务管理和风险控制提高到战略的高度加以运作，精心策划资本运营，引入境外战略投资者，从容应对海外投资者挑剔的审核，从准备上市到上市成功，再通过上市进行财务功能的转型，为百度价值的最大化作出了不可磨灭的贡献。,二、资本层面,通过构建强势稳健的投融资体系和一个平衡健康的财务管理体系，推动企业改制、融资、并购和上市工作，借助国际化资本市场的力量，利用资本的流动和整合，将企业的价值推向更高的层次。,通过构建强大的预决策支撑体系，利用专业优势从幕后走向前台，推动或直接领导公司战略制定，定义公司的竞争优势，发现商业机会，重写市场规则，提高市场竞争能力。,1995年，首信股份和诺基亚成立合资公司，进入移动通讯领域，97年，首信已成为诺基亚最大的代理商，但从99年开始，首信开始生产手机，并推出自己的品牌，到04年，首信出现高达10亿的 亏损，资金链即将断裂。财务总监武学东利用手中丰富的财务数据，发现首信手机的材料成本在总成本的比重比跨国公司大得多，得出不能无限制降价的结论，在此基础上，财务部门出具专门报告，建议公司淡出手机制造和品牌推广，寻求新的发展方向如手机代理、研发外包服务等，从做产品到做公司，从重资产转变为轻资产公司。在该思路的指导下，首信用一年时间改变了经营方向，进行了艰难的转型，避免了被市场淘汰的命运。,三、竞争层,3、企业价值的一般计量工具是“折现现金流量”或“经济利润”。,折现现金净流量法(DCF)：企业未来存继期间内所实现的现金净流量的折现价值。是以现金流量为基础的价值评估框价。实践中，这种方法被运用得很少，因为未来的现金流量很难被正确预测。同时也很难作为价值实现的监督或驱动工具。,经济利润法(EVA)：经济利润也经济增加值，是指企业净营业利润超出投资成本的数量值。它的计算公式是：经济利润=税后利润-资金成本，EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。将EVA价值与业绩考核挂钩，就构成了EVA管理模式。,思考一：经济利润对企业高层的职业影响：1993年，美国有六家巨型公司的总裁被董事会撤职，这六家公司是IBM、美国运通、通用汽车、西屋电气、西尔斯百货、柯达公司。原因很简单，作为这六家公司重要股东之一的加利福尼亚退休基金对管理层行使了否决权。他们采用的最主要的指标就是EVA,每年他们把经济增加值表现不佳的公司总裁列入一个特别的“黑名单”，其中的一些人可能被解职.,“经济利润”的实践思考：,思考二：大公司一定是最有价值的公司吗？通用汽车公司总是被排在财富500强的第一名，因为它是最大的，但在财富杂志的另一个排行榜上却总是被列在最后一名，这个排行榜是以公司创造价值的能力来排名的。1996年，通用汽车的市值是1355亿美元，可口可乐的市值是1345亿美元，大体相当。但是可口可乐所占用的资本只有104亿美元，而通用高达1879亿！也就是说，股东投入到通用汽车公司的1879亿在市场上却只值1355亿，这表明，在通用，股东的财富实际上已经被大大地缩水了！,4、提高企业价值的重要途径就是实施企业的“价值管理”,设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等),总公司,区域公司,职能部门,一线工作人员,量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案,将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化,达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率,价值管理使为企业上下提供共同的价值观和一致性的行动：,价值管理的实施步骤：,成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训高层及中层管理者,1.奠定基础,激励员工创造价值，加大业绩好与不好员工间的待遇差距,5.薪酬待遇与价值的创造联系起来,2.建立或改进管理流程,战略计划财务计划及审阅人力资源计划,将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位,4.集中于经营业绩改善,用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果,3.衡量价值管理业绩,企业价值最大化,价值管理的实施计划,2.建立或改进管理流程,充分理解价值管理的概念,开始实施基本的价值管理决策流程,追踪并公布价值管理的业绩,最好的人才集中于关键的机会/挑战上,激励员工创造价值,目标,1.奠定基础,3.衡量价值管理业绩,4.集中于经营业绩改善,5.薪酬待遇与价值挂钩,第一年,第二年,第三年,案例：上世纪90年代的某集团是在创造价值吗？,销售收入人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,该集团的投资资本回报较低：,-,-,+,税项人民币亿元,固定资产和其它营业资产人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报百分比,23,23,35,税后营业净利润人民币亿元,230,461,530,投资资本人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润人民币亿元,营运资本人民币亿元,销售收入人民币亿元,经营成本人民币亿元,该集团实际上在破坏价值！,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重=15%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,谢谢大家！,欢迎交流 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