组织的知识管理与.ppt

組織的知識管理與IT,本章大綱,第一節 知識的基本概念第二節 組織知識管理的基本概念第三節 組織知識管理的主要架構模式第四節 組織知識管理的價值與策略第五節 組織知識管理的流程觀點第六節 組織知識管理的科技觀點第七節 組織知識管理的評估觀點第八節 組織知識管理的行為觀點,知識的基本概念,知識的主要定義知識的主要特色知識的主要分類架構知識的階層性,知識的主要定義,知識是儲存在人類的心智模式，或稱參考架構內的一些事實、法則、理論、因果關係架構、Know-how、經驗、價值觀的動態混合體；人類經由認知與學習而獲得，並以此來指導其決策與行為。,表13-1 知識的主要特色,表13-2 知識的分類架構,知識的主要分類架構,以抽象程度來分：理論知識 vs.實務知識理論知識指的是利用科學、客觀的方法蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知識，例如經濟學的供需理論。實務知識指的是個人經由對某一特定事件、工作的實際上經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、直覺與判斷等，其是一種抽象化程度低（亦即沒有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知識，較難移轉與學習。以上這兩種知識具互補性；理論知識可演繹及指導實務知識，實務知識可歸納、驗證理論知識。,知識的主要分類架構（續）,以可呈現的程度來分：內隱知識 vs.外顯知識Polani的分類外顯知識：其定義是指：可用文字、數字、圖形或其他象徵物來清楚表達（如手冊、書本、程式）的知識，是可定義、可擷取的知識，而且容易溝通。內隱知識：其定義是指：高度個人化、難以正式化、只可意會不可言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意、潛意識的。,知識的主要分類架構（續1）,Alavi&Leidner的分類認知的內隱：如前所述，指的是：儲存在人類的心智模式內，難以外化表達的一些抽象的觀念、判斷、直覺。例如：音樂作曲。技巧型內隱：指的是：要透過體能性的身體力行，不斷地練習與訓練，才能獲得的技能。內隱與外顯兩者的特性區別,表13-3 內隱與外顯知識主要的特性差異,知識的主要分類架構（續2）,以儲存的單位來分：個人知識vs.集體知識員工個人知識：指的是員工自己的知識，包含技能、經驗、習慣、直覺、價值觀等，屬於員工可以帶走的東西。集體知識（或稱組織的知識）：例如：組織內優秀的作業流程、資訊系統、組織文化與團隊協調合作，此為員工帶不走的知識。,知識的主要分類架構（續3）,以對現象的瞭解及利用的目的的角度來區分描述性的知識(Know-what)：瞭解事件的概念、組成與結構的知識。程序性的知識(Know-how)：瞭解事件的執行程序、步驟、方法的知識。因果性的知識(Know-why)：瞭解事件發生的前因、後果等關係的知識。情境性的知識(Know-when)：瞭解事件與背景或不同事件間的互動關係的知識。關係性的知識(Know-with)：瞭解事件與其他重要因素間關係的知識。,知識的階層性,資料、資訊與知識的差別資料：指的是對客觀的事實或人、事、時、地、物的記錄，例如：33764、林東清、基隆、$870,000。這些資料本身對使用者而言，並沒有意義。資訊：指的是經過處理（例如：彙整、分類、計算、篩選等）過的資料，例如：企業內部的許多日報表、月報表、財務分析表、趨勢預測表等皆屬之。其資訊雖有潛力來改變使用者的決策與行為，但本身是客觀、被動、沒有行動力的一種素材；只有透過使用者的詮釋才會產生意義。,知識的階層性（續）,知識：如前所述，其指的是資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生能直接行動的一種能力。知識的階層性,表13-4 資訊與知識的主要區別,圖13-1 資料、資訊、知識與智慧的階層性,組織知識管理的基本概念,組織知識管理的主要定義組織知識管理的促進力量、背景與原因組織知識管理推動的主要困難,組織知識管理的主要定義,KM指的是組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統地定義、獲取、儲存、分享與轉移、利用與評估等工作謂之。,組織知識管理的促進力量、背景與原因,21世紀將是個知識經濟的體系時代，由知識掛帥。知識影響企業重要的存活能力。知識的潛力無窮，取之不盡、用之不竭，企業應好好管理這些潛力無窮的資產。知識是組織最重要、最難模仿的核心競爭優勢來源。,組織知識管理推動的主要困難,知識的內隱性員工沒有動機貢獻自己的知識來分享知識的投資效益難衡量知識複雜且生命週期短IT難支援,圖13-2 KM的八個觀點及其 關係架構圖,組織知識管理的價值與策略,企業的無形資產與智慧資本組織的知識管理與智慧資本組織KM的策略觀點,企業的無形資產與智慧資本,企業的市場價值(MV)智慧資本(IC)帳面價值(BV)IBM的MV707億美元、BV166億美元 IC541億美元(77%)；Microsoft的MV855億美元，BV9.3億美元 IC845.7億美元(95%)。,企業的無形資產與智慧資本（續）,這些重要的智慧資本，主要包括下列三種(Bontis,1999)：人力資本：主要指的是：優秀素質的員工，亦即員工具有良好的技能、經驗、知識、價值判斷及人際網路等五項員工的能力。結構資本（組織資本）：包括組織內部優秀的文化、組織結構、策略、管理制度、核心流程與資訊系統等，此為員工所帶不走的。關係資本（顧客資本）：包括公司優秀的品牌、形象，以及與顧客、供應商、策略夥伴及政府等良好的夥伴關係。,圖13-3 知識、智慧資本與企業價值,組織KM的策略觀點,核心能力理論：KM的方向應該將焦點放在支援組織的核心能力上。資源基礎理論：KM的方向應該將焦點放在支援組織有價值、有差異化、難以模仿的優勢資源上，以形成競爭優勢。價值命題理論：KM的方向應該將焦點放在下列三個對組織最重要的一個（兩個）主要的價值命題上：(1)作業的卓越性；(2)顧客的親密性；(3)產品的領導性，並視組織的競爭定位而定。五力分析理論：KM的方向應該將焦點放在能夠有效地打擊對手；提高進入、替代障礙；提高議價能力，以及可鎖住顧客等的。,組織知識管理的流程觀點,組織KM流程的基本觀念組織知識的定義（盤點）組織知識的外部獲取組織知識的創造組織知識的分享與轉移組織知識的利用組織知識的儲存,表13-5 知識管理流程的不同架構,組織知識的定義（盤點）,組織KM定義的基本概念組織知識的定義，或稱知識盤點，指的是：組織為了獲得其所需要的重要知識，以及有效利用其已擁有的知識，必須先清楚瞭解其內部、外部存在著哪些重要的知識。組織KM定義的主要作法專家黃頁知識地圖智慧財產權的盤點,組織知識的外部獲取,組織知識外部獲取的基本概念所謂知識的外部獲取，指的是：組織透過外部市場的採購、策略聯盟的合作或與相關團體間非正式的交流，而獲得外部有價值的知識謂之。組織外部知識獲取的背景及主要來源與方式在公開市場上採購：亦即透過自由市場的價格機制來採購，例如尋找顧問公司、招募專家、購買專利權。非正式的合作互惠交流：亦即透過彼此非正式的關係，而與上下游的顧客、供應商、合作夥伴的互惠交流、互相分享。,組織知識的外部獲取（續）,正式的策略聯盟：組織可透過正式、長期合約的關係，或入股、合資等方式，與其他組織來進行正式且長期的知識分享、交流與合作關係。組織外部知識獲取的優點速度快品質好、成本低象牙塔閉門造車的問題組織外部知識獲取的缺點組織失去創新的能力打擊內部員工的士氣及產生衝突適用性與整合問題核心能力與差異化的問題組織吸收能力的問題,組織知識的創造,組織知識創造的定義所謂的組織知識創造，簡單的說，指的是：除了由外部獲取所需的知識外，組織內部的個人、群組及組織整體，透過各種不同的方法（包括創意、實驗、教育訓練、討論、互動等）來增進、強化原有的知識，或創新、開發原來不存在而對組織有價值的新知識。組織知識創造的分類,圖13-5 內隱與外顯知識的轉換,組織知識的創造（續）,組織知識創造的SECI模式社會化：內隱內隱將內隱知識，例如經驗、價值、行為模式，經由內隱學習與同化的過程，由一族群移轉至另一族群（個人、團體、或組織）而產生知識轉移的過程。例如透過新進員工被組織文化社會化的過程。組合化：外顯外顯由現有不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組產生新的外顯知識的過程，亦即有綜效(112)的效果。,組織知識的創造（續1）,外化：內隱外顯將內隱知識，例如經驗、技能、心智模式等外顯化，轉換為可定義、可訴諸文字的外顯知識的過程。例如程式設計師程式、建築師藍圖。內化：外顯內隱將外顯知識轉換為內隱知識的過程。員工可經由將理論的知識透過實做來學習。螺旋式的組織知識創造模式,圖13-6 知識的螺旋成長圖,組織知識的分享與轉移,組織知識分享的基本定義所謂的知識分享，指的是：透過各種管道（例如討論、會議、網路、知識庫），組織的員工或內外部團隊在組織內或跨組織間來彼此交換、討論彼此的知識，其目的在透過知識的交流，擴大知識的利用價值並產生知識的綜效。組織知識分享的主要問題與困難,圖13-7 影響員工知識分享的主要因素,組織知識的利用,所謂的知識利用，指的是員工或團隊將所採納、吸收的外來新知識，實際運用到工作流程、問題解決或決策的程度。這是組織的知識能否產生價值的前提，也是最重要的臨門一腳，因為沒有用出來、沒有行動力的知識是沒價值的。要鼓勵創新冒險、利用新知的文化創新失敗及錯誤的處罰問題要提倡不恥下問的文化要破除不是此處發明(N.I.H.)的文化要提供好的學習與利用的方法與環境,組織知識的儲存,指的是：組織將有價值的知識經過選擇、過濾、加工提煉後，儲存在適當媒介內，提供有需要者方便、快速地擷取，並隨時更新與重整其內容與結構。KM的意涵知識保存最終的目的在於一定要讓使用者可方便、節省心力地擷取到正確、容易瞭解、清楚、簡潔的知識。根據TAM理論，不容易使用、不認為有用的IS是不會有人使用的。,圖13-8 組織知識儲存包含的主要步驟,組織知識管理的科技觀點,支援KM的資訊科技架構與分類整合性的知識管理的IT平台架構企業入口網站(EIP)主要的KMS開發工具與產品,表13-6 支援不同KM流程的主要IT工具,圖13-9 組織支援KM的整合性IT的平台架構,企業入口網站(EIP),何謂EIP所謂EIP是企業為了支援整體的運作，整合了企業內外部各種結構與非結構、靜態與動態的資訊資源與運用，利用單一介面，以個人化的需求呈現，並依據企業不同的目標策略與對象，而有不同的形式與支援重點。根據這個定義，EIP有下列幾個重點：Web單一入口：利用網頁的單一入口擷取企業資源的重要資訊。整合結構與非結構靜態與動態的資訊與知識：強調企業結構化與非結構化，靜態與動態資源的整合。內外部整合：重視企業內外部的分享與互動。個人化設計：以個人化的需求為設計導向。,圖13-10 企業的資訊與知識資源範疇,圖13-11 企業入口網站的主要功能架構圖,企業入口網站(EIP)（續）,EIP的主要功能與目的EIP的主要目的支援企業內部的知識管理有效地輔助企業決策作成支援企業外部的知識分享與協同商務支援知識工作者建構一個量身訂製的虛擬工作環境支援電子化虛擬社群的成立,主要的KMS開發工具與產品,IBM/Lotus的Knowledge DiscoveryMicrosoft的KMS架構,圖13-12 IBM的Knowledge Discovery 架構,圖13-13 Microsoft知識管理技術架構,組織知識管理的評估觀點,衡量是管理中重要的一環，沒有衡量就沒有管理。任何政策的執行，如果沒有對其績效進行衡量或沒有回饋的資訊，則組織將無從瞭解其做得好不好、對不對、成功或失敗、有何問題及投資報酬率如何等。過程導向的知識管理衡量目標導向的知識管理衡量方法員工能力的提升：包括KM的引進，有否提升員工發現、解決問題的能力、提升決策的品質、創意創新的能力，以及降低重蹈覆轍的比率。作業流程卓越性的指標：包括KM的引進，有否提升作業的品質、生產力、彈性、速度等指標。,組織知識管理的評估觀點（續）,產品領導性的指標：包括KM的引進，有否提升產品的研發速度、新產品上市與成功的頻率、新產品占總產品的比率。顧客親密性的指標：包括KM的引進，有否提升顧客滿意度、忠誠度、保留率、抱怨次數、利潤貢獻度等指標。,表13-7 KM過程績效的主要衡量指標,組織知識管理的行為觀點,KM的文化面觀點KM領導者的角色KM的酬償制度設計重點,表13-8 影響KM各流程行為的主要文化,KM領導者的角色,CKO的主要任務功能如下：觀念的推動知識管理文化的促進知識管理策略的規劃知識管理範圍的界定知識管理目標的轉化知識管理基礎設施的推動知識的仲介知識庫的管理知識管理資源的承諾,KM的酬償制度設計重點,組織要有明確的KM酬償制度酬償制度要與KM目標密切配合酬償制度要平衡內在酬償與外在酬償團隊與個人酬償的平衡組織要能清楚地定義、彰顯與肯定員工對KM行為的貢獻酬償要實質且要制度化,