微软中国高级经理人培训-成功的产品管理.ppt

成功的产品经理与产品管理,自我介绍,清华大学特聘教授美国项目管理协会（PMI）认证PMP微软（中国）有限公司Project产品经理微软最有价值专家（Microsoft MVP）美国Fordham大学工商管理硕士北京大学理学士,学习方式,个人 提问经验交流教训 分组（保证组中成员的差异性）讨论模拟案例学习,培训目标,明确产品经理的定位了解产品经理的工作内容编制产品规划文件管理产品开发项目开发产品价值定位制定产品营销战略编制营销计划,内容,产品经理的定位产品经理的素质要求产品规划管理产品开发项目管理产品营销管理总结,内容,产品经理的定位产品经理的素质要求产品规划管理产品开发项目管理产品营销管理总结,从价值链谈起,企业的基本运作模式：,回到过去！,大众机械学杂志，1949,将来的电脑将只有1,000个电子管但是却有1.5吨重。,我想在整个世界，我们只能卖出5台电脑。,Thomas J.WatsonIBM董事会主席，1943,没有必要每个人在家里都有一台电脑。,Ken OlsonDEC总裁，1977,30年后,微软怎么做到的？,产品管理的由来及演变,产品管理的昨天1931年PG公司出现第一名产品经理侧重于产品产品管理的今天产品管理应用于服务性公司和B2B公司产品与客户并重客户区隔管理产品管理的明天产品线管理采用产品管理团队（PMT）,产品经理,产品经理负责一个产品线、品牌或服务的现有产品的管理和营销以及新产品的规划和开发。-The Product Managers Handbook，Linda Gorchels,产品经理的职责,市场调研发现创新或改进产品的潜在机会产品定义及设计确定产品需要做哪些事情（产品需求文档（PRD）确定产品的外观（客户体验）产品开发带领来自不同团队的人员开发并发布产品产品宣介/产品市场对内信息沟通对外产品宣传产品生命周期管理 产品定位、定价及促销、产品线管理、竞争策略建立或收购合作伙伴、识别并建立合作关系,产品经理的职责,整个产品周期中产品管理活动,练习1：产品经理的职责,请写出对自己工作的理解。内容：我负责什么产品？作为产品经理，我的工作内容有哪些？日常短期长期时间是如何分配的？公司对我的考核标准是什么？目前工作中面临哪些挑战？形式：个人时间：5-10分钟,产品经理面临的挑战,公司的角度产品经理职责不清晰跨部门协调、沟通考核标准不明确岗位变化快资源不够客户的角度产品价值定位不清楚客户满意度不高对用户行为的把握竞争的角度超越对手提升用户粘性和活跃度,哪些问题让产品经理睡不着觉？,我应该如何理解客户的“痛”？我应该如何理解客户定义的“价值”？我应该如何将产品功能/特性映射到客户价值？我应该如何开发具有说服力的价值主张？我应该如何制定营销策略和计划将价值主张传达给客户？成为业务主导着意味着什么？,产品经理的工作,日常维护产品说明材料激励销售和渠道收集市场信息作为不同部门间的联络人控制预算和完成销售目标短期参与营销计划和预测的制定实施营销战略参与新产品开发预测并管理竞争对手的行动修改产品或降低成本长期制定产品长期竞争战略识别新产品机会建议产品的修改、加强和导入,产品经理活动的平衡,短期日常工作,日常工作,战略,短期,战略,理想,现实,产品经理,团队,客户服务,经理,最终用户,渠道,法律部门,财务部门,市场战略,研发部门,产品经理消防员,媒体,业界关于产品经理的声音,产品经理是Apple公司与客户沟通的桥梁。-Apple产品经理是他们产品的所有者和总裁。世界上应该没有人比产品经理更了解和关注他们的产品。-Siebel产品经理需要比公司中其他任何人都更了解客户、市场和竞争特性。单个开发人员可能更了解特定的领域，但是产品经理是其产品的“诸葛亮”（go-to person）。-HP 最重要的是，产品经理必须理解客户和产品，对于特定的产品他们必须比任何其他人都了解其功能，而且必须是真正的专家。-Intuit,如何成为优秀的产品经理,不要只埋头拉车，穷于写计划、做方案以及处理日常事务性事情。应该抬头看路，多看看市场，多了解市场，承担起确保产品畅销的责任。-最糟糕情况下的营销，俞雷、陈宁,产品经理的职业发展,例：微软公司（Microsoft）CEO随锐公司（Communicatte）董事长兼CEO,小结：产品经理的定位,产品经理为驱动业务增长、提升市场份额和客户满意度提供思想领导（thought leadership）和业务战略（business strategy）。产品经理不仅要管产品，还要管项目，也要管流程。产品经理就是公司内虚拟公司的总经理！,内容,产品经理的定位产品经理的素质要求产品规划管理产品开发项目管理产品营销管理总结,产品经理的关键能力,战略性思考的能力定义和沟通愿景、目标和价值定位的能力理解需求并将其映射到产品规范和特性能力 对技术的理解能力权衡得失（时间/成本）并作出决策的能力有效沟通、机敏协同、强有力的说服能力对数据和趋势的分析能力平衡需求冲突并制定行动优先级的能力计划能力,产品经理的关键性格特征,对产品的激情 求知欲 沟通技能 倾听技能 谈判技能 分析技能 销售技能,业务知识,产品经理的知识领域,产品知识,流程知识,客户区隔 客户需求 客户情景 使用水平 使用障碍采购驱动因素 升级驱动因素 安装体验 使用体验 定制体验 支持体验 升级体验 渠道体验 未满足需求 已知产品问题 已知服务问题 品牌/公司形象 客户满意度,市场知识,公司价值 公司愿景/战略 公司形象/品牌 业务愿景 业务目标,客户知识,练习2：产品经理的素质,针对你所负责的产品（硬件、管理软件、行业应用软件、协同办工系统等）的理解。内容：产品产品的发展趋势与市场上同类产品的比较特点SWOT形式：小组时间：15-20分钟例：某高科技公司对产品市场经理的要求,“有思想”的产品经理,判断一个产品是否值得开发的原则协调比规划更重要 不要靠着自己的产品架来想象新品 要让别人清楚你所做的是为了什么 重视销售部门的需求不要等到进入产品市场衰退期才开始工作 产品推广策略和产品生命周期保持一致 产品的所有研发、市场推广活动以“定位”为基础 不同产品有不同权重 没找到好的推广方法前，不要急于让产品上市 把自己从事务性工作中脱身出来 以领导者而不是部门经理的角度去管理自己的产品,“有手段”的产品经理,产品经理要推动产品的畅销 改变销售人员对新产品本能的怀疑和担忧不是所有新品都可以迅速畅销 尽快加速你的新品推广 与销售人员一起帮助经销商/渠道相信你的产品是正确的产品，然后用系统的举措保证它的上市 产品经理要学会造势 寻找低增长、低份额产品新的细分市场 做好“客户满意度调查”，更清楚自己的工作,小结：优秀产品经理的核心技能,沟通能力口头沟通、文字沟通无授权领导能力 成功的产品经理是优秀的领导者 学习能力“拥抱变化”商业敏感度 热爱产品 注重细节，追求完美“细节决定成败”日常产品管理能力,内容,产品经理的定位产品经理的素质要求产品规划管理产品开发项目管理产品营销管理产品经理的职业发展总结,产品规划管理,什么是产品规划？产品规划的流程产品规划的方法产品规划的活动与任务,软件项目的成败,数据来源：Standish Group,软件项目失败的主要原因,数据来源：Standish Group,什么是产品规划？,制定远景目标以及实施该目标的战略、战术的过程研究沟通数据收集与分析提出产品发展的远景目标建立长期的产品计划,产品规划的流程,商业概念审查（BCR）,目标：希望批准进入产品研究阶段审查内容：定义该想法对公司的意义评估前在客户群的大小识别主要的风险障碍评估项目的范围交付：商业概念审查报告并提交管理委员会评审,产品研究审查（PRR）,目标：期望管理层批准成立商业机会建议小组（BOP）审查内容：审查回顾市场的概念从公司的使命和战略出发评估该概念审查关键数据审查产品的概念供应商的选择策略交付：产品研究报告并提交给管理层,商业机会建议审查（BOPR）,目标：期望管理层作出决定审查内容：产品概述项目的远景目标市场、研发概述风险的概要财政概要交付：商业机会建议报告通过该审查就意味着产品被正式批准，要进入产品的工程阶段了。,产品规划的方法,调查研究第一类：自己开展或委托调查公司开展的调查研究第二类：购买为其它目的所作的调查研究结果报告与分析整理、总结调研结果并形成建议方案合作伙伴利用合作伙伴的资源开展工作,六种研究方法的对比,竞争对手及其产品的分析,产品规划的活动与任务,研究市场寻求产品的机会竞争对手确定产品的远景目标（Vision）确定产品的远景目标及产品的长期策略研究客户需求确定谁是客户评定每个要求的产品功能优先级明确产品和项目的范围决定当前版本的范围定义产品路线图风险计划组建队伍和编制预算,产品规划的退出标准,市场机会文档(MOD)概述产品在市场上的市场机会市场需求文档(MRD)描述客户要求和产品商业案例产品远景目标声明和远景目标文档产品在公司产品品牌体系结构的位置,市场机会文档(MOD),市场机会/需求是什么市场的大小可能的收入市场的划分竞争形势分析目前市场所处的位置、突破口、预计的增长区域市场定位的策略,市场需求文档(MRD),概要产品的范围、要解决的问题、所需要的资源关键机会、竞争分析和市场形势预计的结果路线图客户与市场分析目标客户群竞争分析市场的特点,需求功能需求列表品牌性能要求价位要求商业模型潜在的收入定价和许可证成本估算风险,产品远景目标文档（VD）,对产品、服务或功能的战略目标及其发展方向的描述市场摘要目标客户群功能特性集新技术与革新用户场景说明和用户角色用户价值项目进度商业模型关键合作伙伴,练习3：产品规划,市场需求文档练习内容：写出公司产品规划流程选择一个产品编制一份市场需求文档（MRD）形式：小组时间：20-25分钟参考资料：MRD目录VD,产品规划面临的挑战,产品规划的可靠性站在产品有关的队伍的最前列正确的时间正确的对象正确的信息站在客户/市场的最前面把握市场的脉搏,小结：产品规划,产品规划是产品开发的先导和关键推动力产品规划的任务是创建产品远景目标声明和远景目标文档产品规划以客观、准确、翔实的市场信息为依据产品经理应对产品过程中可能发生的风险进行评估并提出相应的措施。,内容,产品经理的定位产品经理的素质要求产品规划管理产品开发项目管理产品营销管理总结,产品开发项目管理,项目管理的基本知识产品开发项目的阶段模型产品开发项目的团队模型IT项目的需求管理项目的时间管理项目的风险管理软件项目的测试,产品经理的职责,项目的三个约束条件,权衡,时间,成本,质量,项目管理过程组,基本思路贯穿在项目的每一个环节,基本思路贯穿项目的每一个环节,项目管理九大知识领域,60,协调资源 人力资源管理采购管理沟通管理,基准计划范围管理时间管理费用管理质量管理,目标一致整体管理,防患于未然 风险管理,IT项目的独特挑战,IT是一个相对年轻的技术领域IT行业的开发和生产的管理理论和实践处在不断发展和完善的阶段IT项目本身是一个脑力劳动高度集中的活动IT行业至今也没有一个可以放之四海而皆准的管理模式和实践的指南IT项目是科学和艺术两者结合的创作,客户解释他们想要的产品,项目经理通过客户描述想象的,系统分析师设计的,开发人员实现的,顾问资询人员描述的,项目的文档,后期的系统维护,客户为项目开发的投资,后期的技术,其实客户真正想要的,项目生命周期：瀑布模型,项目生命周期：螺旋模型,软件开发项目的阶段模型,项目计划认可,范围完成,部署完成,远景/范围 认可,MSF,发布就绪认可,部署,稳定,开发,计划,构思,里程碑模版,项目起动,编码开始,编码完成,推荐版发布,发布,Beta,设计主角：项目管理人员，开发人员,编码主角：开发人员,测试，稳定主角：测试和发布管理人员,M0：功能定义,M1：设计文本和测试计划,M2：编码,早期计划,M3：稳定与技术预览,M4：Beta,M5：RC,M6：RTM,部署,测试编码完成,构思主角：市场，项目管理人员,部署主角：销售，推广和支持,软件开发项目团队模型：结构,各角色目标一致各角色同等重要全部参与设计强调顾客，强调实效，强调交流,团队模型：职责,商业价值市场客户代言人产品计划,项目管理解决方案体系结构流程管理管理服务,技术咨询具体实施的结构设计应用程序开发基础结构开发,测试计划测试实施测试报告,基础设施支持，运营，后勤商业发布管理,辅助功能国际化用户代言人培训/支持资料可用性研究和测试用户界面设计,团队模型：大项目多重团队形式,项目管理,发布管理,产品管理,用户体验,开发,测试,领导团队,团队模型：小项目角色重叠形式,发布管理,用户体验,产品管理,项目管理,项目经理的特质,了解项目产品的技术了解可以应用于项目管理的工具联系外部因素在问题还没有变得太大前认识到问题轻松管理上下级关系找到问题的多种解决方法并选择最合适的指出专家帮助的来源并寻求帮助做出决定做出不受欢迎的决定；采取不令人愉快的行动放弃不相关的,项目经理的权力基础,正式的（合法）权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力 奖励权力（奖励权）：指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力 惩罚权力（强制权力）：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 专家权力（专长权）：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召力（个人影响力）：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力,练习4：项目干系人分析,产品开发项目干系人分析内容：识别选定的产品开发项目的干系人确定干系人的需求以及与他们的沟通策略、方式对干系人进行优先级的排序形式：小组时间：10-15分钟参考资料：软件开发软件本地化,项目干系人分析,IT项目需求,I E E E软件工程标准词汇表（1 9 9 7年）中定义需求为：1）用户解决问题或达到目标所需的条件或权能（C a p a b i l i t y）。2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或权能。3）一种反映上面 1）或 2）所描述的条件或权能的文档说明。软件需求：商务（业务）的需求使用者需求功能需求性能需求质量需求系统需求非功能需求开发局限,IT项目需求的获取,并没有一个清晰、毫无二义性的“需求”术语存在，真正的“需求”实际上在人们的脑海中。任何文档形式的需求（例如需求规格说明）仅是一个模型，一种叙述。-Lawrence，1998 开发软件系统最为困难的部分就是准确说明开发什么。最为困难的概念性工作便是编写出详细技术需求，这包括所有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。同时这也是一旦做错，将最终会给系统带来极大损害的部分，并且以后再对它进行修改也极为困难。-Frederick Brooks，1987,例：软件产品开发项目的WBS,练习5：产品开发范围管理,产品开发项目范围内容：确定选定的产品开发生命周期选择一个阶段并确定该阶段的里程碑及交付成果编制该阶段的工作分解结构（WBS）形式：小组时间：15-20分钟参考资料：软件开发软件本地化,需求变更的管理,需求变更的原因需求变更管理指南制定需求基准线由专人作决定对所有改动要求一致对待考虑变更对其它部分的影响记录所有需求变更的来源变更管理的运作步骤与流程需求变更管理的文件模板,例：变更通知,刘先生：您好！经研究决定，原门户项目的服务范围需扩展，项目管理信息系统纳入该项目。致礼！王xx X年X月X日王先生：您好！门户项目服务范围改变的函件收到，服务范围的改变使计划发生下列改变：1、增加实施人员5人，增加电脑5台。2、增加4个月工作量。3、原计划进度推迟2个月。4、预算增加40万元。致礼！刘xx X年X月X日,估算时间的方法,与其它项目中类似工作类比已完成项目的历史数据专家意见,关键路径分析,选择软件1 周,测试软件2 周,采购软件1 周,选择硬件1 周,采购硬件1 周,结束0 周,关键路径决定项目的最短完成时间,练习6：绘制网络图并找出关键路径,甘特图,控制工期的方法,赶工增加投入成本增加？快速跟进调整任务依赖关系质量风险？,例：利用MS Project控制工期,项目风险的概念,项目风险：一旦发生将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。所有风险都有其原因，并且如果发生将导致某种后果。项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的特性：风险事件风险概率得失量(Amount at Stake),风险管理计划的内容,方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具 和数据源角色和责任：在风险管理计划中每一类行动的领导、支持 和风险管理团队成员预算：为项目确立一个用于风险管理的预算定时：在整个项目生命周期内审视风险管理过程的频率评分和解释：采用的定性和定量风险分析类型与相适应的 评分和解释方法阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准报告格式：描述风险应对计划的内容和格式跟踪：记录和保存风险活动的所有方面信息以利于当前 项目、未来需要和教训。,计划与时间表,控制,跟踪和报告,风险管理的流程,规避(Avoidance):“无法忍受厨房里的高温，所以我远离厨房。”如合格供货商筛选，增加项目资源和时间等转移(Transference):“无法忍受厨房里的高温，所以我让厨师代替我站在里面。”让他人来分担风险，如保险、各种保函、担保及选择合同类型等缓解(Mitigation):“我将呆在厨房里，但是为了防止中暑，我将安装空调。”如执行一种能够减少问题的新行动方案等接受(Acceptance):“我将呆在高温的厨房里，忍受中暑的折磨并且接受这个结果。”积极接受：制定应急计划；消极接受：不采取任何行动,风险应对策略,时间,功能,把大项目划分成几个版本将风险减到最小。,版本 1,软件的版本,讨论：产品开发项目风险管理,公司正在开发一个基于微软Windows平台的软件，计划半年后发布。有一个员工从某个渠道了解到微软也将在半年后发布新版的Windows。问题：对公司这个软件项目，这一新情况是否代来新的风险？如果不是风险，为什么？如果是风险，该如何应对？,练习7：产品开发风险管理,产品开发项目风险管理内容：识别选定的产品开发项目的风险对风险进行分析、评价制定相应的应对策略形式：小组时间：15-20分钟,IT项目的质量标志和特征,对使用客户重要的质量标志可靠性效率性灵活性安全性互操作性稳定性健全性可用性,对开发者重要的质量标志可维护性多用转换型重复使用性可测性,Karl E.Wiegers,Software Requirements,Microsoft Press,1999,如何提高项目质量？,让顾客成为质量过程的一部分，从而可以全面了解和了解顾客需求和期望；高层管理者必须充分重视质量，组织有明确的质量方针；在组织中有力强调“预防为主”的思想；与供应商/制造商/分包商结成伙伴关系，共同提高质量；在执行项目的每一个过程前都应加以验证；对项目团队全体成员进行培训；将科学的统计方法作为决策依据；让执行任务的团队成员参与制定计划；减少浪费；保证职能交互的与跨职能的团队一起工作；使项目质量成为每一个人的责任！,IT项目测试计划,测试工作的总体战略方针和测试方法的使用测试的总体计划安排测试种类的运用的准则测试方法的运用的准则测试例的设计指南和要求,IT项目的测试方法,面向功能组件结构的测试方法白箱效应测试黑箱效应测试灰箱效应测试面向验证符合设计标准的测试方法功能的测试性能的测试边界测试使用界面测试可用性测试安全性测试试用版测试,IT项目的测试方法（续）,面向检验覆盖面的测试方法单元测试系统测试或集成测试压力测试随即任意性测试全程测试回归测试自动化测试,软件测试的过程,产品周期,部署,构思,计划,开发,稳定,项目计划认可,范围完成,部署完成,远景/范围 认可,发布就绪认可,总结测试经验总结顾客反馈定义质量标准,审合项目计划确保项目具可测性设计测试方案选择测试工具构筑测试环境,审核开发设计审核代码设计测试用例开发测试程序,运行测试用例维护自动测试验证修改探索性测试编写产品用例,最终媒体检测解答用户疑难,软件测试的行业标准,就是对软件项目进行分析的过程，目的是找出目前状况与所要求状况的区别（这就是Bug），以评价其功能。The process of analyzing a software item to detect difference between existing and required conditions(this is,bugs)and to evaluate the feature of the software items(IEEE/ANSI,1983 Std 629-1983就是在既定的状况条件下，运行一个系统或组建，观察记录结果，并对其某些方面进行评价的过程。The process of operating a system or component under specified conditions,observing or recording the results,and making an evaluation of some aspect of the system or component(IEEE/ANSI,1990 Std 610.12-1990,测试人员的基本要求,技能对涉及的领域有广泛的知识对顾客的需求有切身体会有较强的编程能力有一定的系统管理员的技能素质能很快的领悟新的技术善于按轻重缓急来组织工作细心，有耐心和责任心,内容,产品经理的定位产品经理的素质要求产品规划管理产品开发管理产品营销管理产品经理的职业发展总结,产品营销管理,理解客户与价值进行市场区隔定义价值主张制定营销策略编制营销计划,什么是价值？,价值是客户感受一系列好处（经济的、功能的、心理的）全部成本竞争性的产品和价格关键点：价值由客户定义，而不是公司用好处来定义，而不是特性/功能成本-好处权衡，而不只是价格价值是主观的，而不一定是客观的 因客户而不通，不是通用的以相对条件定义，而不是绝对的,价值的“三维”,功能价值产品是做什么的,经济价值在时间和金钱上意味着什么,情绪价值你感觉如何,行动（身体）,思考（头脑）,感觉（心）,关键功能 目标最重使用 目标最终用户 部署体验 使用体验 维护体验 服务体验,TCO EVC（客户经济价值）节省时间 节省成本 质量改进 灵活性增强,拥有价值 归属价值 关系价值 情绪显著性,采用客户全生命周期的方式,购买体验,推广体验,部署体验,广告体验,升级体验,许可体验,应用开发体验,维护体验,客户体验的质量,网站体验,演示体验,支持体验,使用体验,学习,搜寻,评估,购买,安装,使用,维护,增强,升级,例：惠普的客户全面体验（TCE）,8.处理/升级,2.选择,4.安装/交货,5.学习,6.使用,7.支持,3.订货,1.知名度,“当我需要时，解决方案和安装资源就到了。”,“你帮助我快速开足马力，并且保持我的业务运转。”,“你了解我的业务并且为我建议新的解决方案是我保持竞争力。”,“你的解决方案适合我的业务流程，并且在如何使效率最大化方面你给了我们有用的建议。”,“你预我们一起工作预防失败，并且当我需要的时候你就在那。你让麻烦远离我们。”,“我可以快速而且容易地从我的HP联系人处订货。”,“你帮助我快速发现并创建了最佳解决方案”,“我知道你是谁和你提供什么价值。”,从价值到市场区隔,定义价值时，我们还需要理解不同客户对价值的定义不同。市场区隔把潜在的市场分为不同的客户组每一组客户具有相同的需求和优先级每一组可以被识别，被提供不同的产品和 价值定位,基于响应的区隔流程,进行研究，识别关键客户购买特点或关注聚集关注点，发现具有相似需求和行为响应的客户确定每个响应区隔的客户的简况针对每个区隔制定产品和营销计划,结果 区隔矩阵,定位和价值主张,位置是我的产品在我的潜在客户的头脑和心所占据的地方对他们重要的“维”相对于竞争性的产品定位是从客户的参考框架定义的，而不是公司的相对于竞争性的产品定位的目的是定义价值主张以赢得潜在客户的头脑和心,定位声明,对于 _（目标客户或潜在客户）_ 提供 _（我的产品）（关键好处）因为 _。(不同点/让人相信的理由）,(key benefits),(your product/service),练习8：定义价值主张,定义价值主张内容:为我们的产品进行市场区隔目标客户关注点定义产品的价值主张形式：小组时间：20-25分钟,实例：Windows.NET Server,For IT Implementers,who want to be empowered to control their network infrastructure,Windows.NET Server provides reliable deployment,management,and use of the network infrastructure that allows you to respond faster than you can on any other platform.,Windows XP Professional:MM Positioning Framework,评估定位的六个测试,相关性测试：定位是否触及很强的“痛点”？清晰性测试：定位是否以客户友好的方式清楚地表达了好处？可信性测试：我们能否提供坚强的支持点或证据证实我们的定位？独特性测试：是否以有意义的方式把我们和竞争者区分开？可到达性测试：我们能否到达？可持续性测试：在什么程度上，定位在将来保持相关？,理想的技术采用生命周期,创新者,早期接受者,早期大众,晚期大众,落伍者,鸿沟,真实的技术采用生命周期,创新者,早期接受者,早期大众,晚期大众,落伍者,死亡之谷,来源：Crossing the Chasm,Geoffrey Moore,要成为赢家 第一个占领主流市场,没有捷径一个接一个打开市场，直到主流市场跨越鸿沟继续或者死亡开始时很多人成功，但很少人活到最后泰山？从一根藤移动到另一根藤停下来会怎样？永远吊在那。,关键战略地图,领导者挑战者新来者,竞争位置,创新者 早期接受者 大众,市场阶段,定位战略地图,领导者挑战者新来者,竞争位置,创新者 早期接受者 大众,市场阶段,练习9：制定营销战略,制定营销战略：内容：我们的产品处于那个市场阶段？制定营销战略形式：小组时间：15-20分钟,编制营销计划的步骤,第一步：收集背景数据第二步：分析历史数据和背景数据第三步：制定目标、战略和行动方案第四步：制定预计财务报表第五步：协商第六步：衡量进展情况第七步：审计,营销计划的组成部分,摘要形势分析营销目标营销策略营销方案财务文件监控权变计划,例：微软营销计划（GTM）,练习10：制定营销计划,制定营销战略：内容：形势分析营销目标营销策略营销方案形式：小组时间：15-20分钟,小结：产品营销,理解客户和价值寻找正确的着陆点可以入侵并且可以巩固组织进攻部队各种营销手段寻找关键大众市场定位效果,总结：产品经理成为业务的主导者,理解你的产品研究你的客户 理解你的市场和区隔 掌握竞争定位和价值主张 成为销售/渠道不可或缺的伙伴沟通、协同、说服,谢 谢！,推荐书籍,