〈库存管理〉教材压缩版.ppt
2023/10/20,1,物流系统人员培训教材之一 库存管理 讲师:萧智惠,问题讨论一本课程培训目的是什么？让学员了解以下四点:1,原材料，在制品，成品的库存控制技巧和策略；2,掌握存货产生的原因及处理方法。3,掌握公司库存实际案例与运用，将库存知识运用到实践工作中。4,减少库存积压，加快资金流转，完成公司库存周转天数的经营策略目标。问题讨论二新宝公司的库存现状情况如何？原材料库存占总库的40%成品库存占总库的50%在制库库存占总库的10%其实库存就是一种浪费现象,培训前启示库存管理作用 维持销售产品的稳定(成品的管理)维持生产的稳定(物料配套上线)平衡企业物流(控制订单物料的使用情况)平衡流通资金的占用(订单物料的周转率)库存的弊端占用企业大量资金。增加了企业的产品成本与管理成本。掩盖了企业众多管理问题,如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。,培训提纲,第一部分 库存控制管理原材料库存控制(重点分析)在制品库存控制成品库存控制库存管理流程图库存模块与其他模块的关系案例计算分析第二部分 积压存货处理超期存货的分析处理D类存货的处理存货的分类与呆滞原因分析存货金额超标的预警降低库存的技巧方法超期存货报批流程,第一部分 库存控制管理,前原：库存的定义？库存又叫存货.存货是指企业现有的材料物料、半成品、成品等资产,具有经营价值,储存于仓库中,主要为产销平衡之用。一、原材料库存(重点分析)1，订单过程控制 物料进仓控制操作指引：仓库严格按照PMC下达采购订单PO的预定交期收货，为了避免物料的提前与不合理进仓，仓管员在遵守PO预定交期同时，需结合公司生产装配计划的实际开拉时间，做到双重环节的监控作用。2，收货平衡性控制 库存未发料使用又有新料进仓状态 操作指引：仓库在收货时应关注库存量，估计库存量的合理性，对于库存量较大，且供应商再送货的需第一时间通知相应MC员，要MC员做出及时处理。再就是仓库查核FMC系统的可用量，可用量显示为0属正常，代表不欠料；如可用量显示为负数，表明该单还欠物料；如可用量0，则表明该库存已超标，需作退货处理。比现时计划提前超出范围时间 操作指引：按照订单PO预定交期收货，但同时需结合分公司生产装配计划的实际开拉时间，在两期（PO期，计划开拉期）时间以外的订单物料，则仓库应停止收货动作并作退货处理或提报PMC处理。,第一部分 库存控制管理,大订单不均衡送货 操作指引：大订单收货要求供应商不能一次性送完，MC应对该订单数量要求供应商分时段，分批送货，按照分公司的生产装配计划（按车间日计划产能标准进行，可控制在1天到两天以内）。原则是小于5K的订单一次送完，大于5K的订单则分批送货。（其中分批送货的物料是指大包装材料/电机类/板装料）暂停/取消订单还在送货 操作指引：PC接到业务的更改，在通知订单暂停或取消时，PC需对FMC系统的订单作结案处理，以邮件形式通知PMC部，MC收到指令后应第一时间在FMC系统找出当前下达的采购PO单（订单结案后，系统会自动将采购量修改为0），并将找出的PO单传至各供应商，及时通知供方订单数量已更改，暂不需送货。物料用量不符或包装资料不准 操作指引：对于订单用量与实际生产用量不符的，或包装资料更改内容，增加内容，要及时通知供应商作暂停生产或修改，如物料入仓后才通知更改的，仓库需提报PMC回复物料的处理方式。,第一部分 库存控制管理,3，订单收，退料的处理性 暂停、取消订单物料的处理 操作指引：暂停、取消订单物料不允许入仓，以PC通知为准，仓库接到指令后，则不能收货；如物料入仓后，才收到PC通知暂停/取消订单，则仓库需统计订单的相关物料明细作提报。在每周六提交PMC经理作出相应的处理回复，如特殊物料入仓需总经办领导签批同意方能办理入仓手续。工程更改或维护错误的物料退仓处理操作指引：更改物料待车间或配送退仓后，收货仓管员负责在系统单据备注栅上注明退料的原因，打单组负责统一把此类单据分开装订，然后每周六把异常数据以电子档方式发送出来，由组长/科长收集整理后交PMC经理作处理回复，仓库执行结果方案。退料补订回货未领料使用处理 操作指引：退料补订回货未领料，数据由管物仓库负责，特别注意退料补订回货而车间未领料，但车间从样板组取料把订单生产完成，为处理工令异常，把订单尾数当作免费入帐处理，最后造成库存积压尾数物料。成品拆机物料退仓或半成品（连体/加工好物料）物料退仓处理 操作指引：成品拆机物料退仓或半成品（连体/加工好物料）物料，待车间或配送退仓后，不良品仓管员负责在系统单据备注栅上注明退料原因，并负责统一把此类单据分开装订，然后每周六把异常数据以电子档方式发送出来，由组长/科长收集整理后交PMC经理作处理回复，仓库执行结果方案。,第一部分 库存控制管理,4，配送制过程控制 生产配送业务完善配送科为主导生产配送业务,车间物料人员为次要的协助功能。配送实效：杜绝车间物料人员到仓库领料,由配送科牵头配料，库存数据得到改善。配送计划，根据PC发出的生产周计划，制定各车间生产线的物料配送计划(包括散件与丝印车间)，以生产车间日产能（日计划配送）为领料配送时效。配送实效：按日计划配送，减少了车间在制品库存，同时反映出库，PMC对物料进仓的时段性，合理性。配送员接收到领料单后，根据生产节拍，按2小时的生产量到仓库领料过帐（为提高仓库过帐效率，减小过帐次数，允许配送员一次性将当天的领料单一次过帐完毕）。配送实效：按2小时配送,车间在制库存大大减少,同时对PMC回货的要求更具有分段性,分批性,仓库每天库存量也随着配送量产生变化。,第一部分 库存控制管理,4，配送制过程控制 生产退料业务对于总装生产线投料4小时未生产的合格物料，配送科须通知车间无条件整理清退。配送实效：按4小时车间无法生产订单物料作退仓处理，同时再配送另一订单予以生产，杜绝了生产车间因工程，品质等问题无法生产的订单物料积压在库，时间久了车间物料仓常常发现物料被遗失不见，造成生产异常。当知4小时都无法生产订单，则在当天由车间开具相单据交配送人员及时退仓处理。对于生产线的不合格物料或多余物料，由车间物料员分类清点好数量，填写好退料单，通知品管对物料进行责任判定后，相关部门主管审核后，由配送员组织不合格物料清退。（不良品物料退仓车间是边生产，边退料，做到物料的及时退仓，MC做到及时补料，缩短补料周期，避免整单完成才进行退补料动作，影响生产进度）配送实效：配送对不良品或多余物料及时跟进退仓，便于仓库对不良品或多余物料的及时退供应商处理，良品物料则由MC顶单消耗，同时减少了库存的积压和车间在制品库存。,第一部分 库存控制管理,4，配送制过程控制 信息反馈业务对于欠料，配送员在填报欠料信息表后,要及时向MC提交物料异常(停拉)报告，并要求MC回复具体到货时间。配送科信息检讨员每天12:00前通过FMC系统，提交当天及第二三天的欠料信息，发MC、PC与总装车间。配送实效：配送及时反馈的信息，物料及时的回货，物料准时的配送,配套生产的作业，使生产过程顺畅。5，存货控制小组的成立 建立小组成员与职责说明引入数据分析 库存目标的分解引入数据分析 存货金额的分配管理(重点分析)引入数据分析 存货超额分析(金额8K以上)每月月初，仓库挪列出上个月各货位的库存金额情况进行分析比较，找出超标原因及做下步控制措施。挪列范围有两种：A.通用件物料如金额大于10000RMB以上；B.专用件物料如金额大于8000RMB以上，将组织相关人员进行开会讨论超标物料入仓情况与合理性。参会人员：相应MC员，仓管员，仓储科长，MC科长，会议由PMC经理主持。,第一部分 库存控制管理,6，月末收货的标准仓库收货控制原则控制点是，供应商在每月末的前3天执行下月“帐结原则”，即送货下月入帐；仓库在处理帐务应灵活处理，属当月生产物料即当月入帐，非当月生产物料，切莫在当月内入帐（物料可作暂收动作）。具体是根据公司的生产装配计划及采购订单PO/PD期为进仓依据。收货、管物仓管员，控制每月末前3天供应商的来料，作暂存处理，注意物料分开摆放；录入仓管员严格按规定执行“帐结原则”。二级分公司来料以月末最后1天为入帐基准。仓库组长、科长定时对月末前3天收货物进行稽查，如发现录入仓管有违规入帐且说不出原因的，则作通报处理，情节严重（大批量物料入帐）的作批评警告处理。7，超期存货的处理小组 建立小组成员与职责说明引入数据分析 超期存货处理操作(超期时间指在库积压超30天以上)仓库每月2号前提交上月超期存货处理表，经仓储科长检查无误后并提交PMC经理作出处理回复。每月的超期存货在FMC系统取数，交各仓管员复查，并加入工令号，做到系统与人工双结合，从而提高需处理数据的准确性，真实性。MC负责对仓库提交超期存货处理表中的各物料作处理回复，以“无单用，则退货；有单用，则顶单”原则，并想方设法将库存量与利用率减到最低和最高。组长或副组长每月初对仓库提交的超期存货处理表，组织相关组员开会商讨物料的消呆处理方案。仓库对PMC回复超期存货处理表的结果，及时跟进处理，退货与报废物料需在当月末处理完成。每月超期存货处理表的处理结果，仓库对于积压原因所造成的责任部门作分解，以提醒责任部门，如因部门原因造成大批量物料入仓或积压，部门主管则需向总经办提交原因分析。,第一部分 库存控制管理,二、在制品库存控制1，日计划配送制日计划配送作业。按生产车间的日产量配送作业，车间物料只有1天的用量。在控制领料时都是严格按照FMC系统设置的日计划产能与用量来领料配套作业生产，对于原装物料需进行拆包配送，不能超单发料，不能超日计划的一天用量领料。2，2小时生产配送制2小时配送制作业。配送员接收到领料单后，根据生产节拍，按2小时的生产量到仓库领料过帐（为提高仓库过帐效率，减小过帐次数，允许配送员一次性将当天的领料单一次过帐完毕）。09年5月实施按2小时的生产产能配送作业，车间物料仓大大减少在制库存，并且生产车间按上午生产出来的成品需下午入完仓，报完产原则；下午生产出来的成品需晚上入完仓，报完产原则；晚上生产出来的成品就在第二天上午完成动作原则；这样运作能对订单生产与周转得到及时的处理。配送实效：按2小时配送，车间在制库存大大减少，同时对PMC回货的要求更具有分段性，分批性，仓库每天库存量也随着配送量产生变化。日计划的配送作业。,第一部分 库存控制管理,二、在制品库存控制3，4小时生产退料制4小时退料制作业。对于总装生产线投料4小时未生产的整批物料，配送科须通知车间无条件整理清退。配送实效：按4小时车间无法生产订单物料作退仓处理，同时再配送另一订单予以生产，杜绝了生产车间因工程，品质等问题无法生产的订单物料积压在库，时间久了车间物料仓常常发现物料被遗失不见，造成生产异常。当知4小时都无法生产订单，则在当天由车间开具相单据交配送人员及时退仓处理。4，不良品与余料的退补流程对于生产线的不合格物料或多余物料，由车间物料员分类清点好数量，填写好退料单，通知品管对物料进行责任判定后，相关部门主管审核后，由配送员组织不合格物料清退。（不良品物料退仓车间是边生产，边退料，做到物料的及时退仓，MC做到及时补料，缩短补料周期，避免整单完成才进行退补料动作，影响生产进度）配送实效：配送对不良品或多余物料及时跟进退仓，便于仓库对不良品或多余物料的及时退供应商处理，良品物料则由MC顶单消耗，同时减少了库存的积压和车间在制品库存。5，中转仓物料控制实行日计划领料制时，已对中转仓物料作了全面的讨论与设定，减少中转仓存放的物料种类，目前属中转仓物料的只保留了整卷，整米物料（如铜带、热缩管、引线等），由此大大减少了中转仓物料库存。,第一部分 库存控制管理,三、成品库存控制1，入库管理生产车间的成品入仓做到班清班结，上午生产成品，需在下午入完仓；下午生产成品，需在晚上入完仓；晚上生产成品，需在次日上午入完仓，确保车间无成品存留。2，在库管理成品仓管员每周对已入库成品，超过一周时间还未出货的须作提报PC处理，PC与业务沟通跟进处理。3，出库管理成品仓管员严格按照成品管理作业指导书，成品出货计划相关流程与出货明细，执行成品的进/出库工作，落实当天成品的顺利走柜。4，存货处理超一周未出货的成品，通知PC与业务沟通加快出货的速度，减少成品积压库存。申请安排车间拆机处理，对于能使用物料作顶单，不能使用物料作退货，物尽其用。与物流管理中心协商申请作销售变卖低价处理。,四、库存管理流程图,采购部门,仓库部门,检验,供应商,财务部门,采购订单,按交期送货,Y,N,生产部门,配送科,领料单,发料,出入库凭单,调库单,生产入库单,配套上线,套料检查,在制调整单,退料单,客户,应收,出货,不良退料,扣款,付款,计划部门,订单欠料报告,成品检验,五、库存模块与其他模块关系,检验,发料与入库、在制品管理,财务资料,物料需求计划,库存管理,采购管理,财务管理,车间管理,采购需求与采购入库,质量管理,库存信息,六、计算题（要求学员会计算）某公司4月份的生产订单量为130万台,如果每台产品按60元计算其销售,并目标周转数为15天,请预测当月的存货金额？另,外购件比例24%,自制件比例11%,成品比例50%,在制库比例15%,请预测出各类存货控制金额？请按预测出来的各类存货金额作分解周转天数以实行KPI考核指标？计算分析一:公式：库存周转天数=月末存货值*30天/销售收入公式：月末存货值=销售收入*周转天数/30天1，存货金额的计算：月末存货金额：（销售收入*周转天数/30天）（130万*60元）*15天/30天=3900万外购件存货金额：（月末存货*外购件比例）3900万*24%=936万自制件存货金额：（月末存货*自制件比例）3900万*11%=429万成品类存货金额：（月末存货*成品比例）3900万*50%=1950万在制库存货金额：（月末存货*在制库比例）3900万*15%=585万计算分析二:2，库存周转天数分解：外购天数分解(月末存货值*30天/销售收入)936万*30天/7800万=3.6天4天自制天数分解(月末存货值*30天/销售收入)429万*30天/7800万=1.7天2天成品天数分解(月末存货值*30天/销售收入)1950万*30天/7800万=7.5天8天在制库天数分解(月末存货值*30天/销售收入)585万*30天/7800万=2.3天2天,第二部分 积压存货处理,一、积压存货处理1，超期存货分析与处理每月底在FMC系统库存库龄分析模块倒数并制定*月超期存货报表，从数据分析到物料进仓后有多长时间未使用消耗。凭系统*月超期存货报表交各仓管再次核对库存实物的真实情况，后将*月超期存货报表提交PMC经理安排相关MC对报表中的呆滞料作出处理回复。每月对呆滞料库存作出分析与比较并拟制出*分公司*月库存分析报告，报告中对A、B、C、D类库存作了与上月对比，并分析超标物料，是什么原因，什么物料导致影响库存，从而制定消呆方案。每月对超期存货呆滞原因作分析，分析反映到外购件产生多少笔呆料，多少件呆料，什么原因产生导致。对导致呆滞产生的部门与科室作分解图比例，从而落实责任到人。存货A、B、C、D的分类，和呆滞存货原因的分析。（引用案例说明）2，D类存货的处理设定不良品仓的考核金额控制指标，原则上为零库存。料废物料及时退供应商处理，当天退料当天开退货，单据做到班清班结，并退货在当月内处理完成，原则上为零库存。工废物料及时报废处理，根据当天退料QC及品管经理判定结果（大批量物料需物流老总签批），报废单最迟在次日走完报废审批流程，原则上为零库存。能加工物料（如电机，电源线），由MC协助与供应商沟通加工处理，当月内完成发外加工动作，原则上为零库存。当月外销，内销成品的退货须要求PC协助安排车间在当月完成拆机并将物料作退仓处理。3，存货的分类与呆滞原因分析引入数据分析4，存货金额超标的预警每半月仓库提供库存金额明细表供仓管员，MC员作参考，待超标物料则显示预警，并对责任人作出提醒，以便更好知道库存超标比例及处理方向。,第二部分 积压存货处理,二、降低库存的技巧方法（要求学员记住降低库存的几种技巧方法）1，降低库存技巧之一：物料ABC分类 按ABC物料分类检查库存的金额大小结构分布情况检查A类（或B类C类）物料库存高的原因，重点在是否按原来计划订单数量和采购订单PO期到货分析原因，找出解决措施立即实施，降低库存成本2，降低库存技巧之二：库存周转率法 每月将物料按库存周转率最低排序找出致使库存周转率低的原因分析原因，找出解决措施立即实施，降低库存成本3，降低库存技巧之三：控制库存金额大物料 每月将物料按库存金额大小排序找出占用前几位金额的物料分析这几位物料占用库存金额大的原因分析原因，找出解决措施立即实施，降低库存成本4，降低库存技巧之四：预测物料的到货 根据采购在途订单预测未来物料到货情况找出前几位可能对库存产生金额占用大的物料分析这几位物料的需求的准确性及可能产生库存的风险找出控制风险的方法立即实施，降低库存成本5，降低库存技巧之五：及时清理采购在途订单 对采购在途订单按照每次新的MRP计划进行全重排分析找出基于新的MRPII需求下的采购在途订单的提前、推迟、取消信息分析这些信息的真伪找出计划和采购都认为可以处理的采购订单清理采购订单，降低库存成本,三、存货的处理流程图,
