高级财务管理-第1章.ppt
高级财务管理PPT课件,第一章 财务战略管理,第一节 财务战略概述第二节 财务战略管理过程第三节 财务战略决策方法,第一节 财务战略概述,一、财务战略的含义二、财务战略的特点三、财务战略的意义四、财务战略的类型,一、财务战略的含义,（一）公司战略、经营战略与职能战略公司战略是指一个公司为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。从战略的层次性分析，一个公司的战略体系可以分为公司总体战略、战略经营单位战略和职能战略三个层次。,一、财务战略的含义,公司总体战略是指公司总的行动纲领，是公司最高层次的战略，它所关注的主要问题是公司的整个经营范围，从业务和财务的角度来考虑应该如何经营，如何优化配置公司的资源。战略经营单位（SBU）战略是在总体战略的制约下，为指导与管理具体业务单元的计划、行动而主要关心应开发哪些产品或服务，将其提供给哪些市场，如何合理配置业务单元资源。职能战略是职能领域制定的战略，涉及研究开发、生产作业、供应采购、市场营销、财务等职能部门，包括公司职能战略和战略业务单元职能战略两个层次。,财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。,图1-1 财务战略在公司战略体系中的地位,（二）财务战略的内涵,财务战略的定义其核心内容 一是财务战略的目标是为适应或实现企业战略目标；二是强调财务战略的战略性，是对财务活动进行全局性、长期性的规划与控制；三是财务战略主要考虑资金的筹集方式以及所筹集资金的使用和管理的战略问题。,二、财务战略的特点,从属性从属性是指公司的财务战略必须服从和反映公司战略要求，并支持公司总体战略的实现。长期性长期性是指财务战略是为谋求企业的长远发展，它确定企业发展方向和趋势，也规定企业各项财务活动的基调。风险性全员性,三、财务战略的意义,（一）明确投资方向，优化资金配置。（二）筹集资金，支持公司战略的实施。（三）改善财务状况，适应环境变化。（四）发挥财务功能，确立财务优势。,四、财务战略的类型,（一）按照资金筹措与使用的角度分类快速扩张型财务战略是指以企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。稳健发展型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。,（二）按照财务活动的具体内容分类 1筹资战略，即反映公司资金筹集的战略，主要解决长期内与公司战略有关的筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。2投资战略。即反映公司资金投放的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。3分配战略，即反映公司利润分配的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利分配与发放等重大问题。,四、财务战略的类型,第二节 财务战略管理过程,一、财务战略规划二、财务战略执行三、财务战略控制,一、财务战略规划,（一）财务战略环境分析1财务战略环境的构成外部环境和内部环境 2财务战略环境分析的程序（1）收集财务战略环境的信息。（2）分析环境因素对企业资金流动的影响。（3）归纳环境分析的结果。,（二）确定财务战略1财务战略目标定义：是在保障企业总体战略目标实现的基础上，努力谋求企业资金的均衡和有效流动。原则：（1）目标制定的时限性原则。（2）目标制定的可分性原则。（3）目标制定的具体性和可评价性原则。2财务战略的确定程序,一、财务战略规划,二、财务战略执行,要把战略变成行动，就必须详细安排把战略变为行动的步骤和组织工作，这种安排就是战略的执行计划。包括：宣传解释行动规划预算安排。,三、财务战略控制,财务战略控制环节：内部报告业绩评价激励制度,第三节 财务战略决策方法,波士顿矩阵分析法产品生命周期分析法波士顿矩阵与生命周期理论相结合的分析方法基于财务风险与经营风险搭配的分析方法不同发展阶段的财务战略基于创造价值/增值率的财务战略选择,波士顿矩阵分析法,涵义：该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量。前提：认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。,波士顿矩阵分析法,主要内容：（1）划分并评估战略经营单位（SBU）。（2）比较SBU或经营活动。,波士顿矩阵分析法,处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务或SBU，此区域中的SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。处于高增长/低竞争地位的称为“问号”业务或SBU，此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，处于低增长/高竞争地位的称为“现金牛”业务或SBU。虽处于低增长率行业，但是占有的相对市场份额较高的SBU就叫做现金牛。处于低增长/低竞争地位的称为“瘦狗”业务或SBU。它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，,一个企业拥有足够的“明星”和“问号”业务，才能确保利润和发展；拥有足够的“现金牛”才能保证对“明星”和“问号”业务的资金支持。如果企业缺少足够的“现金牛”、“明星”和“问号”，就应采取兼并或退出等战略对整个组织加以全面调整。,波士顿矩阵分析法,产品生命周期分析法,根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。产品生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。,产品生命周期分析法,波士顿矩阵与生命周期理论相结合的分析方法,如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，我们可以将引入期的产品视为幼童（问号）产品，将成长期的产品归于明星产品，将成熟期的产品归于金牛产品，将衰退期的产品归于瘦狗产品。,（一）引入期,引入期的产品用户很少，只有高收入的用户在尝试新的产品 产品的独特性和高收入客户，使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利低。企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊；主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。,（二）成长期,成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的买主群已经扩大。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。,（三）成熟期,成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。企业战略的重点就应转向巩固市场份额，提高投资报酬率，主要的战略途径是提高效率，降低成本。,（四）衰退期,衰退期产品的客户大多很精明，对性能价格比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。企业的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。,基于财务风险与经营风险搭配的分析方法,经营风险与财务风险的结合方式可以有四种类型：高经营风险与高财务风险搭配高经营风险与低财务风险搭配低经营风险与高财务风险搭配低经营风险与低财务风险搭配,不同发展阶段的财务战略,初创期资本结构：尽量使用权益筹资，避免使用负债资本来源：筹集权益资本时，应寻找从事高风险投资、要求高回报的投资人。股利分配政策：创业期企业的股利支付率大多为零，股东寄希望于未来的资本利得。,成长期的财务战略,资本结构：不宜大量增加负债比例。资本来源：通过私募解决，寻找新的投资主体；公开募集权益资金；股票公开上市 股利分配政策：低股利政策,成熟期的财务战略,资本结构：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。筹资来源：成熟阶段企业权益投资人主要是大众投资者，尤其是对股利更感兴趣的投资者。股利分配政策：公司的多余现金应当还给股东。,衰退期的财务战略,资本结构：应当设法进一步提高负债融资的比例，以获得节税的好处。筹资来源：利用企业现有资产借钱，设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策：经营中获得的多余现金，全部用来分配股利。,基于创造价值/增值率的财务战略选择,财务战略矩阵 处于第一象限的业务，属于增值型现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值型现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损型现金短缺业务。,基于创造价值/增值率的财务战略选择,1增值型现金短缺长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。第二，改变财务政策。包括停止支付股利，增加借款的比例等。,2增值型现金剩余,可以为股东创造价值，但是增长缓慢，自身经营产生的现金超过销售增长的需要，出现现金剩余。关键的问题是能否利用剩余的现金加速增长，使增长率接近可持续增长率。（1）利用剩余现金加速增长。（2）如果加速增长后仍有现金剩余，找不到进一步投资的机会，则应当把多余的钱还给股东。,3减损型现金剩余,减损了企业价值，但是企业现金有剩余。主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径 提高税后经营利润率提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用等。,4减损型现金短缺,在减损股东财富，并且遇到现金短缺问题。解决方法：（1）彻底重组（2）出售。,39,2023/10/20,Thank You!,
