进行工作教导学员教材.ppt

1,如何对部属进行工作教导,主讲：张红伟,2,课程规划,基层主管职责与工作教导,工作教导的作用与意义,如何进行工作教导,特殊教导技巧,工作教导的其他方法与技巧,3,Unit1:基层主管职责与工作教导,学习重点,基层主管的职责基层主管应具备的知识和技能 基层主管工作教导的内容工作教导的六个思想障碍,4,案例研讨：陈课长的烦恼,1.基层主管的职责,陈课长在公司服务已经五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物管课担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。,5,案例研讨：陈课长的烦恼,1.基层主管的职责,问题：1.陈课长的烦恼是什么？2.陈课长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？3.如果你是经理或人事部门，该如何协助陈课长？4.人才从哪里来？,启示录：人才来自于主管对部属的工作教导！,6,使所负责范围的工作绩效能达到一定水准,1.基层主管的职责,工作绩效的含义 产 量 优良品质 合理成本,7,现场问题层出不穷,使基层干部主管达不到应有绩效,1.基层主管的职责,工作绩效的阻碍 新进人员熟习期太长 员工怠工或不起劲 方法不佳、品质效率均差 安全事故、伤人损机,8,干部主管即是为要解决以上问题而设,1.基层主管的职责,解决问题,方法 输入 过 程 输出 人、机、料 环境 产品,9,基层管理人员应具备的知识,2.基层主管应具备的知识和技能,工作上的知识 产品，工作程序，机器设备 工具，原物料，作业标准 专门知识与技术对该工作知道越多,越易得到优良的产品,10,基层管理人员应具备的知识,2.基层主管应具备的知识和技能,责任上的知识 企业的政策（企业文化，品质方针等）规章制度和细则 企业组织内各部门的关系 明了所应负的责任及所有的权利,11,基层管理人员应具备的技能,2.基层主管应具备的知识和技能,领导的技巧 帮助领导人员改进与工作人员相处的能力 避免很多问题的发生 如果问题发生,能予以适当的处理,12,基层管理人员应具备的技能,2.基层主管应具备的知识和技能,改善的技巧 更有效的利用材料、机器及人力 更好的工作方法 达成优良品质、更高产量 更便宜的成本,13,基层管理人员应具备的技能,2.基层主管应具备的知识和技能,教导的技巧 减少浪费、重工、退货及错误 减少事故发生 减少工具及设备的毁损,14,工作教导的内容,3.基层主管工作教导的内容,行为,伦理,技巧,态度,行为（外在）,习惯（内在）,15,工作教导的内容,3.基层主管工作教导的内容,教导的内容 观念/态度 知识/技巧 工作伦理/职场伦理,1、提高部属执行任务的能力 2、配合新工作、新工艺的导入 3、职场礼仪的认知 4、推行公司合理化的活动 5、为了提升士气,16,工作教导的六个思想障碍,4.工作教导的六个思想障碍,1.真的没有时间吗？主管没有时间，部属能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象，造成恶性循环。通常培养部属在企业中属于重要但不急的事，往往会被忽略。,2.自己做比较快 主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做，结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。,17,工作教导的六个思想障碍,4.工作教导的六个思想障碍,3.教了徒弟饿了师父 现代社会进步快速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保，因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。,4.死活都教不会 这有两种可能，一是部属不具备可栽培性，一是指导技巧不足。,18,工作教导的六个思想障碍,4.工作教导的六个思想障碍,5.与其流失，不如罢手 培养部属，结果成为对手的人才，人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因而便拒绝用人，或是停止培养人才。,6.都是培训部门的事吗？培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”,19,Unit2:工作教导的作用与意义,学习重点,何谓工作教导工作教导的作用工作教导的意义工作教导的应有观念工作教导的时机,20,所谓工作教导：就是通过一系列的活动将知识或技能传授给部属的有效方法.,1.何谓工作教导,21,工作教导的三大技能,1.何谓工作教导,（一）思维技能 现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐 需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思 维必须经过有效训练。,（二）人际技能 组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的 人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，,（三）是专业技能,22,工作教导的作用,2.工作教导的作用,通过工作教导可以达到 维持部门运作过程的高质量与低成本 让部属更有能力、更有信心完成部门工作 减少浪费 减少工具及设备的毁损 让管理者减少工作负担,23,工作教导的意义,3.工作教导的意义,良好的工作教导技巧与方法 简单易了解 谁都可以学会 有系统的方法有步骤、有原则、有技巧 可以在短期间内,使学习者学会,得以正确、安全、谨慎、有效率地从事工作,24,工作教导的应有观念,4.工作教导的应有观念,工作教导的应有观念 假如学习者学不会,等于教导者没教他 教导部属是管理者的责任所在 部属没学会是我没教好 由部属的努力提高成果 第一次就做正确 没有不好的士兵，只有不好的将军,25,工作教导的时机四适教导,5.工作教导的时机,工作教导的四适运用 适时（RTright time）适人（RHright human）适地（RPright place）适事（RJright job）,26,工作教导的时机其他时机,5.工作教导的时机,工作教导的其他时机运用 平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交办工作时 开会时 检核工作时 部属询问问题时,27,Unit3:如何进行工作教导,学习重点,工作教导方式的演化工作教导四阶段法工作教导注意事项其他准备事项,28,以往工作教导之各种常用方式,1.工作教导方式的演化,口头教导,做给他看,29,第一阶段学习准备,2.工作教导四阶段法,1.使他平心静气,2.告诉他将做何种工作,3.查知他对这种工作的认识程度,4.造成使他乐于学习的气氛,5.使他进入正确的位置,30,第二阶段传授工作,2.工作教导四阶段法,1.将主要步骤讲给他听、写给他看、做给他看,2.强调要点,3.清楚地、完整地、耐心地教导,4.不要超过他的理解能力,31,第三阶段试作纠错,2.工作教导四阶段法,1.让他试作并纠正错误,2.请他一面试作，一面说出主要步骤,3.再让他做一遍，同时说出要点,4.再试作，直到正确为止,32,第四阶段考核成效,2.工作教导四阶段法,如何对部属进行工作教导,1.让他开始工作,2.指定协助他的人,3.经常检查,4.鼓励他发问,5.逐渐减少指导，直到他完全独立,33,教导前的准备工作,3.工作教导注意事项,教导前的准备工作 将工作分解 安排教导时间 准备整理所需的东西和场所,34,工作分解的方法,3.工作教导注意事项,工作分解的方法 作业名称 工具 主要步骤 要点(关键作业)：成败、安全、窍门、特殊规定,35,工作分解的方法,3.工作教导注意事项,工作分解表（范例）,作业名称：灯头接线用品：小刀、螺丝刀,36,工作分解的好处,3.工作教导注意事项,工作分解的好处 协助教导者组织其作业 概要的写在纸上,不必记在脑中 使教导工作时能清晰、有序、省时 确定学习者做该工作的方法 工作分解是教导者的备忘录,37,工作分解表,3.工作教导注意事项,A.步骤 是作业中一个必经的合理阶段 工作赖以进展,B.要点包括下列事项 可做成或破坏该工作 可使工人受伤(危险的事物)可使工作容易做(使工作成功之技巧、妙诀或特种资料),38,工作分解的方法,3.工作教导注意事项,工作分解表,作业名称：用品：,39,其他需要准备事项,4.其他准备事项,准备事项 需用的材料工具 学习的场地布置,必要理念 主管督导人员必须做个好榜样 临事说抱歉有损主管尊严 不好的榜样会有很多后遗症 主管人员不可能连一点准备时间都拨不出来,40,Unit4:特殊教导技巧,学习重点,冗长的作业 连续性工作嘈杂的工作场所须运用感觉的教导,41,冗长的作业,1.冗长的作业,分成几个小的教导单位,然后一次教一个单位 螺旋测微尺的使用 冗长机器作业,42,连续性工作,2.连续性工作,43,嘈杂的工作场所,3.嘈杂的工作场所,到清静的地方去用第一步骤及第二步骤中可以解 说的部分,对作业加以讲解。也可用图表、图解、蓝图及略图等作解释,整个模 型及零件模型亦常应用,然后回到工作场所用第二步骤中做给人家看的部分 做给部属看,这一部分一定要做得仔细,然后再到清静的地方请部属解释已做了什么(步骤)及为什么这样做(要点),当教导者确信部属已经完 全了解,就请学者做这工作(即试做之步骤),44,须运用感觉的教导,4.须运用感觉的教导,盐与咸,用测微尺、起子、螺丝、钢、锯等的紧度作示范,令部属重复试做,教导者重复改正,继续至二方 面对感觉均能逐于一致为止,45,Unit5:工作教导的其他方法与技巧,学习重点,启发式教导与方法OJT教导与方法工作轮换的教导与培育授权式教导与方法管新进人员的教导多能工训练,46,适用于观念、态度、思维能力的开导与调整,1.启发式教导与方法,启发式教导步骤与方法,可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响,一选择情境 挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业 经营理念有违背的时机,二提出问题 必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理 最好？您觉得那件事最重要，为什么？,三聆听部属的想法 让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思 维，进一步针对不足的，偏差的加以调整。,四总结确认 以问与听，代替说教，因为部属自己经过思考与表达的内 容，比较深刻，也容易认同,47,何谓OJT?,2.OJT教导与方法,OJT On the Job Training,Off J.T.(20%),SD(10%)OJT(70%),48,适用于技巧、技术与操作型任务,OJT教导步骤与方法,透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧,一说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤,二示范 由指导者或示范人员亲身操作,三操作 让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依 照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免 养成不良的习惯,四定期检查 正确者予以鼓励，错误要加以纠正,2.OJT教导与方法,49,适用于技巧、技术与操作型任务,OJT教导的成功要诀,透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧,1）事前的准备要充分,2）动作要加以分解标准化,3）能编成口诀更佳,2.OJT教导与方法,4）一次一个动作，以便学习与观察,50,什么是工作轮换？,3.工作轮换(Job Rotation)的教导与培育,工作轮换的好处 丰富工作经验；明白自己的长处和弱点；改善部门间的合作关系。,51,授权标准,4.授权式教导与方法,主管三类事 完全授权 指导部属做（部分授权）自己做,52,怎样授权,4.授权式教导与方法,全部授权 给人们以全权去做工作。如果被委托人总是再三地返回来 求得你的允许再去做，这样的委托授权就没有用处,部分授权 对正在成长期的部属，部分授权是一个既能激励部属进步，又使事情不至于搞砸的两全其美的方法。,53,新进人员的教导与指导,5.新进人员的教导与指导,新进人员的教导与指导的意义,如何迎接新进人员？,54,新进人员的教导与指导,5.新进人员的教导与指导,1）从友善的欢迎开始,2）介绍同事及环境,3）使新进人员对工作有一个初步认识,4）与新进人员“交心”,5）介绍升迁规定及升迁状况,55,新进人员的教导与指导,5.新进人员的教导与指导,6）详细说明公司政策和法规,人事规章制度,安全法规,请假、休假规定,员工福利措施,工作作息时间及安排,旷工处分办法,解雇的规定,在职员工行为准则,56,新进人员的教导与指导,5.新进人员的教导与指导,7）解释给薪计划,发薪时间及发薪方法,如何加班及加班薪水计算方法,薪资中扣减之项目,额外的奖金如何,薪水调整情况如何,薪金如何领取,如何才能增加工资所得,人事部门负责处理的事务内容,57,新进人员的教导与指导,5.新进人员的教导与指导,7）相关内容,公司的经营理念、创业精神、经营方针等,公司的发展历史、现状及未来展望,服装、文化等日常要求,公司产品知识（简单）,公司各部门的简况,工业安全知识,58,多能工的定义,6.多能工训练,如何对部属进行工作教导,一个操作者能承担多个工序或多种设备的生产，该操作者即为多能工,59,多能工化的推进,6.多能工训练,项目,注：应会己会 应会不会 可以不会,