跨国公司管理.ppt

丰田VS通用,组长：王涛组员：高瑞华 许晓楠 王兆丽 裴亚军,丰田汽车公司（自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。,丰田汽车所隶属的丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。,美国通用汽车通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，其最初的资产仅包括杜兰特的别克汽车公司，并且在当时并未能引起公众及新闻界的关注，直到白星航运公司宣告将由通用汽车开始建造全球最大的远洋客轮泰坦尼克号，通用汽车才真正开始影响这个行业。自从威廉杜兰特创建美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。,通用汽车公司的前身是1907年由戴维别克创办的别克汽车公司1908年美国最大的马车制造商威廉姆C杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司通用汽车公司(GM)通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。,原通用的旗下品牌,丰田的竞争优势,1.,2.,3.,4.,生产管理模式（精益生产即TPS),丰田生产管理模式，即丰田精益生产模式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，是丰田巨人屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。那么丰田的精益生产是怎样的呢？,“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（TUST IN TIME)所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件再需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业公司内部，就能把再无和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。,（2）自动化 自动化不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，纺织生产不合格品。,产品研发管理模式精益开发 制造企业通常认为丰田的成功完全依赖其生产系统。事实上，实施丰田生产系统（TPS）只是丰田全面优化企业流程的第一步，丰田的下一步战略丰田产品开发系统。精益产品开发的三要素：流程、人和技术。（1）精益产品开发的第一步，建立顺畅的流程，确定高效的流程（2）精益产品开发的第二步，将合适的人员安排在合适的岗位上，建立有效的产品开发组织（3）精益产品开发的第三步，用工具和技术来支持流程和人的工作,产品质量管理,（1）“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”（2）视觉管理让问题无法逃脱（3）从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”（4）实际控制流程的品牌管理,内部能力分析市场营销管理模式,（1）丰田销售网络（2）责任区制度（3）定价策略（4）永远没有淡季,丰田汽车的战略决策一、积极推行研究开发，并且缩短开发时间二、推进设备投资和推行生产性维修，确保最先进的生产设备和高效工率三、建立加强质量管理、生产管理和降低成本三位一体的生产方式四、重视员工教育，在相互信赖的基础上，建立良好的劳资关系,通用汽车的发展战略跨国并购合资公司新建子公司,1990年，美国通用汽车公司购入了萨博汽车公司50%的股份，成为最大的控股公司，在此强大的经济与技术支持下，萨博公司如虎添翼，设计出的SAAB汽车多次荣获世界大奖。2000年，通用汽车公司完全收购Saab汽车公司，凭借着完善的销售网络，通用汽车为Saab提供了快速扩展分销渠道的契机。在此期间Saab销售也在不断增长，成为通用汽车系列品牌中的一个重要部分。,上汽与通用的合作，一直是国内汽车业界跨国合作的经典案例之一：上海通用汽车自1999年正式批量投产以来，销量增长22倍，到2009年11月底总销量超过299万辆；上汽通用五菱自2002年合资重组以来，销量增长4倍，到2009年11月总销量接近355万辆，并连续3年成为微型客车市场第一名。,OnStar成立于1995年6月，并于1996年9月正式启动。作为通用汽车的全资子公司，OnStar公司也是美国处于领先地位的汽车安全信息系统服务商。它的汽车安全信息系统通过应用全球卫星定位系统(GPS)和无线通信技术来为消费者提供服务；依靠前装式车载通讯设备，建立一个基于整车业务特性的服务业，通过无线通讯解决方案，主动关怀购车客户，为驾驶者提供安全、安心的随车服务。,丰田与通用战略决策的差异1、运营理念的截然不同导致差异的出现。在美国通用的窘境，并不是因为金融危机特别青睐它，也不是因为恰好某个突发事件让通用“偶然性”地陷入危机，而是通用运行方式的一种必然。丰田受到冲击较小，也与它一贯的运营理念有关。也都并非偶然，也不是某一款车成功与否决定的。根本原因还是在于两个公司截然不同的经营方式。2、运作方式的不同导致差异明显。通用从一开始就只是通过不同品牌的收购合并，最终变成了一个多品牌的战略决策。然而这个多品牌战略决策使通用缺乏明确的战略方向，在最终的市场竞争中处于劣势。而丰田在改进原先车型的基础上，不断研发新技术，保持先进的生产技术。建立加强质量管理、生产管理和降低成本三位一体的生产方式。注重员工的教育，相互依赖，建立良好的劳资关系。3、企业文化的不同导致了其产品和品牌认知上的差异 通用汽车公司采用多品牌发展，在产品和品牌分布上的无序使通用汽车公司最终在美国走向破产重组之路。而丰田的做法截然相反，它旗下的产品拥有很好的延续性和统一性，也没有杂乱的品牌来混淆视听。,案例分析 撕碎供应链：丰田通吃上游 为了打破传统的供应商的垄断联盟，丰田一反行业常态，不是采取巩固而是采取不惜撕碎供应链的方式来谋求“通吃上游”收益的目的。丰田提出了以“中国基准”作为撕碎传统日本供应链的突破口。众所周知，中国汽车制造行业的繁荣景象正在孕育一个超低价的汽车零部件行业，中国的崛起抬高了丰田“集团企业”供应商的门槛。按照丰田社长渡边捷昭的话说，“中国已成为我们一个重要的新基准”，即按照中国的标准作为选择供应商的唯一入门门槛，而非传统以及其他因素。“中国基准”的目的当然不仅仅是增加中国市场的消费，而是试图通过这样的手段来寻求更多的非日本供应商，以求找到最优惠的价格和最佳的服务及质量。从这个角度看，“中国基准”更像是一个最低基准，只要是最低的价格、最好的服务和质量，这个基准是可以放任五湖四海而皆准的。像博世和德尔福这样的零部件制造商，未必是中国生产的，但它们的生产范围非常广泛，从气囊到变速器，从产品价格到技术质量，都达到了当今全球的顶尖水平，因此，在“中国基准”的政策下，顺理成章地登堂入室，成为丰田的供货商。,【解析】根据现代物流理论，供应链管理的三大核心领域分别是成本、质量和稳定性，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时考虑的基本要素，不光丰田要考虑，其他汽车公司也会当成最基本的要素来考虑，这条标准在任何企业里都是一致的，此处无需赘述。如果说成本、质量是所有企业都必须恪守的标准化原则，那么稳定性则涉及更多的是不同企业的个性化选择传统意义上，典型的高稳定性的供应链能降低供货风险，进而减少企业的缺货成本，对企业经营效益有好处；但在当前危机频发、市场变幻莫测的经营按照中国的标准作为选择供应商的唯一入门门槛，而非传统以及其他因素环境下，过于沉重的供应链体现过多的机械、程序化以及为维护该供应量长期稳定所支付的额外成本。比如：曾经的全球汽车霸主通用汽车濒临破产的最重要原因之一是通用被强制支付的天价退休福利费用，而这巨额的退休福利费用并非全部支付给通用的工人，还包括底特律与通用合作数十年公司的员工，因为根据美国工会组织的规定，在合作中，在一定密切程度以上供应商处工作的工人，也要纳入到生产企业的员工保险范围。换言之，企业要得到高稳定性的供应链，就必须为上游企业付出相应的补偿。,这些补偿是任何企业都无法回避的，在工序繁多、工艺复杂的汽车行业里，它们表现得更为明显；而且这些补偿会像“滚雪球”一样，随着企业的发展壮大而逐步增加，比如：随着时间的推移，工人年龄越大，通用汽车付出的退休福利补偿金额就越多，负担就越重，也就越无法从中脱身。这不仅是通用濒临破产的重要因素，更是横在所有汽车企业头上的“达摩克利斯之剑”，稍有不慎，就有可能套上高稳定性的供应链枷锁而被禁锢终身。说到这里，丰田在供应链管理方面的睿智之处不言自明。通过非典型的“中国基准”，丰田拥有了随时打破应链的话语权，其供应链是透明并且相对公平的，传统供应商与新兴非日企业都能够在同样的标准下充分竞争，供应链是动态并且可以随时调整的。从这个意义上说，丰田的供应链既是最稳定的（因为有太多的企业想与这位全球汽车霸主结为供货“亲家”，可以随时向后者提供低廉高质的产品和服务），也是最不稳定的（因为丰田有随时撕碎供应商的权利，每时每刻的供应链都是新鲜、富有活力的）。此外更深远的意义在于，通过供应链的“随时破立”，丰田很难落入通用那样为供应商支付高额补偿的窘境，可以通吃上游并永远得手。,2009年6月1日当地时间点根据美国破产法第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。,通用为什么会破产呢？,通用破产,致命般昂贵的养老金和医疗保健等。让通用汽车的财务丧失了灵活性，最终也丧失了资金。,不断疯涨的石油价格，让通用非常耗油的运动型多用途车(SUV)和卡车的销量冷却下来。而公司又没能够尽早投资研发混合动力型轿车更是另一大原因。,汽车销量下跌、产品组合恶化、原材料成本上涨是汽车公司的盈利大幅减少的表层原因。深层次竞争力上的不足。战略上的失误。组织上的缺陷。是其深层问题所在,通用破产原因,应精简品牌，打造自己的拳头品牌。在并购时，应该谨慎。注重注重汽车消费趋势和消费者需求的研究。成本是任何企业都无法回避的话题，因此我国企业应把降低成本的眼界放长远，除非不可或缺之物，否则一概削减，这样就减少了所有无关成本。中国的汽车市场巨大，适当培养多个汽车集团的发展，并促使这些集团一定要形成差异化得核心竞争优势，以确保在某些汽车集团出现危机时，还有其他的汽车集团接盘，以防出现像通用垮台，福特接盘艰难导致美国政府买单。中国汽车在技术研发方面应具有前瞻性，研发资源节约型汽车，开拓汽车类型的“蓝海”。,启示,谢谢观赏 THANKS!,