跨国公司的经营环境和跨文化管理-Y.ppt

第三章 跨国公司的经营环境 与跨文化管理,第一节 跨国公司的经营环境及其构成 第二节 政治环境与政治风险的防范 第三节 文化环境与文化差异 第四节 跨国公司的跨文化管理,学习目标掌握跨国公司经营环境的含义和构成了解政治环境的构成掌握政治风险的防范途径了解跨国公司的文化差异掌握跨国公司跨文化管理思路思考南港电子公司的跨文化管理案例分析？,第一节 跨国公司的经营环境及其构成,一、含义 跨国公司的经营环境是指存在于企业周围并对其经营活动产生积极或消极影响的各种客观条件的总和。二、企业经营环境的构成 1、宏观经营环境 2、中观经营环境 3、微观经营环境,1、宏观经营环境 是指跨国公司进行经营活动的国际大环境。（1）当代国际经济发展的形势特点和趋势：“你中有我，我中有你”（2）国际金融环境：包括世界货币制度、外汇市场、货币和资本市场等（3）国际组织：包括世贸组织、国际货币基金组织、世界银行、经济一体化组织,2、中观经营环境（一般环境）主要是指东道国或地区的各类宏观因素的总和，包括：l科技环境：新产品、新技术、新工艺 l政治环境：政府方针政策 l法律环境：反垄断法、工业产权保护、关于外商投资的法律规定 l自然环境：气候、自然灾害、地理地貌、自然资源 l经济环境：收入、支出、经济发展 l 社会文化环境：语言文字、宗教信仰、风俗习惯等,3、微观经营环境（作业环境）是指那些直接影响个别跨国公司经营活动的外部因素。包括：供应商：即为跨国公司提供经营所需的各种资源、生产要素的企业和个人。分销商：即协助跨国公司推广、销售及分配产品给最终消费者的营销中介机构。(1)中间商。如经销商、代理商、批发商、零售商。(2)物流机构。包括仓储，运输，配送，加工的实体和个人。(3)营销服务机构：是提供促销服务的各类调研公司、广告公司、传播媒介公司、咨询公司等。（4）金融服务机构：是提供信贷和资金融通的各类金融中介机构，如银行、保险公司、信托投资公司等。,3、微观经营环境（作业环境）消费者：指企业产品或服务的最终消费者。竞争者：一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业，可分为四类：对企业而言，消费者认识需求的过程即“目前我需要什么”可视为第一种类型的竞争者，称之为愿望竞争者。消费者判定选择的过程“采取什么方法能满足这一欲望”可视为第二种类型竞争者，称之为类别竞争者。消费者满足同一需求的产品中进一步选择某一类产品可视为第三种类型的竞争者，称之为产品形式竞争者。消费者又会面临品牌的抉择可视为第四种类型竞争者，即品牌竞争者。公众：对跨国公司实现经营目标的能力产生实际影响的群体。,想满足什么欲望？（愿望竞争）,买什么样的汽车（形式竞争）,买什么品牌的国产中档轿车？（品牌竞争）,用什么产品满足行的欲望和需求？（类别竞争）,欲望竞争因素衣食住用娱乐运动休闲,类别竞争因素摩托车自行车,轿车：国产高档国产低档进口高档进口中档进口低档,神龙富康一汽捷达上海大众一汽奥迪,行,汽车,国产中档,竞争者环境分析的例子,三、跨国公司经营环境的特点,跨国公司的环境同纯粹的国内企业相比，具有以下特点：l环境的多样化 l环境的复杂性：多种因素 l环境的变动性较大且可控程度低,案例讨论：“安利”失利中国 美国安利公司是世界上最大的直销公司，经营业绩连续多年攀高。在全球80多个国家开展直销业务。90年代初，安利进军中国，在中国设立了上海安利（中国）日用品公司。然而这一次，安利却没有取得类似在其他国家的成功。1997年7月24日上午，上海安利（中国）日用品公司的大厅里乱成一团。刚刚还排成长龙等待退货的直销员迅速演变成声讨的人群，人们高声叫骂，甚至狠狠踢着退货柜的挡板，恨不得对经理拳脚相加。,人们的愤怒起因于安利公司的一则新规定：禁止中国传销员再用化妆品的空瓶退货，货品必须在剩1/2以上时才可退货。这一规定在已有38年的安利传销历史未曾有过。在此之前，安利公司的上海直销员们一直遵循着安利的国际惯例：对货品不满意，可用空瓶退货。因此，每天早上，安利的门口都排着上百人的退货队伍。这种情况一直持续到7月24日，就在这一天，安利公司突然改变了直销退货规则。后来迫于直销员们的愤怒，公司最后宣布，24日的空瓶仍可退，但须两个月后才能结算现金。,安利进军上海以来，常常遇到直销员退货的麻烦。有的直销员甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8万元。有的直销员则走街串巷回收空瓶。有个个体发廊6兄弟轮流加入直销，轮流退货，全年免费使用安利产品。安利在全球退货率为8%左右，而在上海超额甚多，每天退款多达100万元，还倒贴30万元产品。于是安利公司开始追踪调查直销员是否在进行恶意退款。按照安利的规矩，如果直销员恶意退货，安利有权拒绝，不支付现金。,上海人有市场的精明，但安利突如其来的规则使安利的上海直销员们措手不及。一些直销员说，700元买一个套装加入传销，销售时做示范就要用去大半，没有1/2不给退货，岂不要亏了直销员。也有不少直销员说，直销经验告诉他们，做安利只会赚不会赔。一年一笔生意不做，也可以退回空瓶，白用700元货。至于说1/2以上才退货的规则是否合理，安利（中国）公司则予以回避。美国安利公司是世界上最大的直销公司，然而一项新规则却使其后院起火，到底是谁之过?,1997年年底中国政府禁止传销。安利（中国）日用品有限公司按照经国务院批准，由对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局6月18日联合发布的关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知，申请转型经营，现已获得批准。从1998年7月起，安利（中国）将以大型生产性企业定位，并以店铺经营方式（包括自开店铺、雇佣营业代表、批发零售）全面恢复经营，继续为广大消费者提供一贯优质的安利产品。,案例讨论：“安利”失利中国 该案例旨在讨论经营环境研究的必要性 讨论题：1、安利公司的这项新规定导致其后院起火的原因是什么？2、你认为是否可以避免？,答：分析要点 l）问题的症结显然在于，安利忽视了中国国情，特别是忽视了上海人的精明。面对善于算计的市民层直销员，安利本该在进入中国之前就设计专门面对中国市场的直销规则。如果早先安利做到这一点，也就不必面对退货的直销群众再去分辨是“不满意退货”还是“恶意退货”。而其中一些直销员是否也应记起中国的一句古话：“聪明反被聪明误。”2）1997年底，中国政府全面禁止传销，迫使安利公司转型。从中可以发现，国际企业环境风险分析的重要性。,四、跨国企业经营环境评估方法,一、SWOT分析法（企业内外环境对照法）SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析步骤：1、分析环境因素；2、构造SWOT矩阵；3、制定行动计划,企业采取的战略SO战略：利用企业内部企业能够利用它的内在优势并把握良机WO战略：利用外部机会来改进企业内部弱点ST战略：利用企业长处去避免或减轻外来的威胁WT战略：直接克服内部弱点和避免外来的威胁,经济环境：经济发展水平,罗斯托Rostow的划分方法，按照经济发展阶段来划分：第一阶段：传统社会：孤立的经济、为生存而发展 第二阶段：起飞准备阶段（起飞前夕）：第一产业主导、解决发展所需的资金 第三阶段：起飞阶段：出现高增长率的几个部门、发明和革新活跃、适宜的政治、社会、文化及风俗环境等我国1978-1987年,“经济成长阶段论”是由美国经济史学家沃尔特罗斯托提出，他在1960年出版的经济成长的阶段一书中，提出世界各国的经济发展可以划分为五个阶段，处在前三个阶段被看作是经济不发达地区。,经济成长阶段论又称作“罗斯托模型”、罗斯托起飞模型（Rostovian take-off model），是经济发展的历史模型。在罗斯托的经济成长阶段论中，第三阶段即起飞阶段与生产方式的急剧变革联系在一起，意味着工业化和经济发展的开始，在所有阶段中是最关键的阶段，是经济摆脱不发达状态的分水岭，罗斯托对这一阶段的分析也最透彻，因此罗斯托的理论也被人们叫做起飞理论。,第四阶段：走向成熟阶段：一个社会已把现代化的技术有效地应用到了它的大部分产业的时期。在这一阶段，国家的产业以及出口的产品开始多样化，高附加值的出口产业不断增多，厂家和消费者热衷新的技术和产品，投资的重点从劳动密集型产业转向了资本密集型产业，国民福利、交通和通讯设施显著改善，经济增长惠及整个社会，企业开始向国外投资，一些经济增长极开始转变为技术创新极。几个主要的资本主义国家进入成熟阶段的时间为：英国为 1850年、美国为1900年，德国为1910年，日本为1940年。中国目前也已经进入了这一发展阶段。,第五阶段：高度大量消费期：主要的经济部门从制造业转向服务业，奢侈品消费向上攀升，生产者和消费者都开始大量利用高科技的成果。人们在休闲、教育、保健、国家安全、社会保障项目上的花费增加，而且开始欢迎外国产品的进入。目前主要的发达国家都已进入这一发展阶段。,法律环境：全球思维“睡衣风波”,1997年美国和加拿大之间围绕“古巴睡衣”问题发生了一场政治纷争，而夹在两者之间的是一 家百货业的跨国公司沃尔马特公司。当时，争执的激烈程度可以从下面的报纸新闻标题中见得 一斑：“将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔马特公司引起纷争”、“古巴问题：沃尔马特公司因 撤下睡衣而陷入困境”、“睡衣赌局：加拿大与美国赌外交”、“沃尔马特公司将古巴睡衣放回货架。”,全球思维“睡衣风波”,这一争端是由美国对古巴的禁运引起的。美国禁止其公司与古巴进行贸易往来，但在加拿大的美国公司是否也应执行禁运呢？当时，沃尔马特加拿大分公司采购了一批古巴生产的睡衣，美国总部的官员意识到此批睡衣的原产地是古巴后，便发出指令要求撤下所有古巴生产的睡衣，因为那样做违反 了美赫尔姆斯伯顿法。这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。,全球思维“睡衣风波”,而加拿大则是因 美国法律对其主权的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权决定是否购买古巴生产的睡衣。这样，沃尔 马特公司便成了加、美对外政策冲突的牺牲品。沃尔马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款，且还可能会因此而被判刑。但是，如果按其母公司 的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以120万美元的罚款。,Question,（1）造成沃尔玛公司困难处境的原因是什么？（2）结合案例说明政治环境和法律环境之间的关系？（3）国内企业在国外市场该如何规避相关的政治和法律风险？,第二节 政治环境与政治风险的防范,一、政治环境 1、政治体制 2、国家安全性与政治稳定性 国家安全性主要是指东道国在世界上的政治立场所导致的国家安全程度。政治稳定性包括国内政局的稳定性、政府结构的稳定性和政策的稳定性，这三者相互联系，最终应通过政策的稳定性体现出来。3、政府对外资的鼓励性政策 4、政府对外资的限制性政策,3、政府对外资的鼓励性政策(1)减少关税(2)减少税收(3)提供设施(4)提供服务(5)津贴补助(6)垄断权力,4、政府对外资的限制性政策(1)东道国的就业与管理政策(2)东道国的股权政策(3)地区满足政策：即原料和零部件的本土化(4)外贸平衡政策(5)培训政策(6)研究开发政策(7)收益分配政策(8)国家安全政策,国际政治环境,国家主权政策的稳定性政党民族主义政治风险,（一）国家主权The sovereignty of nations,主权国家（a sovereign state）：独立而不受外部控制，统治自己的领土，选择自己政治、经济、社会制度；与其他国家享有平等法律地位，有权和其它国家签订协议。国家主权是处理国家间关系的基本原则，也是跨国公司经营的政治环境的构成要素。,（二）政策的稳定性Stability of government policies,影响政府政策稳定性的原因（1）政权的频繁更替（2）暴力事件、治安混乱和示威游行（3）文化分裂（4）宗教对立：印度和巴基斯坦,政策风险同样是巨大的，一旦所在国家政策改变，企业必须遵守，否则将是违法经营。因此，企业应时刻注意所在国的政策变化动向，使企业及时调整经营方针。,利比亚边境数十万外籍劳工滞留,（三）政党 Political parties,政府类型议会制政府：共和政府和君主立宪政府专制政府：君主专制和专政政党两党制：英、美多党制：意大利、德国、法国一党制：墨西哥了解各政党的主张,包括在野党，尤其是对外商和外国政府的态度。,总之，了解一国各政党的态度及其政治哲学对于评估该国的政策稳定性及市场吸引力十分重要,（四）民族主义Nationalism,经济民族主义认为，一国的经济发展要更多地依靠本国自己的经济力量，要特别维护本国民族工业的发展，保护民族的利益与安全。以反外国并购为特征的经济保护主义力量正在不断凝聚，似乎成为反经济全球化的一股逆流。只买本国货限制进口，限制性关税和其他贸易壁垒,在号称自由贸易大本营的美国，我们就见到美国国会否决阿联酋迪拜港口公司控制美国六城市港口经营权。至于中海油收购美优尼科公司遭美国政府的粗暴干预，以及美国国务院以国家安全为名对联想集团与美国政府签署的电脑销售合同提出的诸多限制措施，更是令我们记忆深刻。,中海油收购优尼科功败垂成,中国海洋石油总公司2005年以185亿美元的大胆出价，收购美国排名第九的石油公司优尼科，从而挤掉了美国石油巨头雪佛龙165亿美元的报价。这一迄今为止中国公司在海外最大的收购案，不仅令全球惊异，也在美国国内引起轩然大波。,有关中海油收购将威胁到美国安全说法的根据，据说是因为优尼科的石油储量分布和勘探技术。优尼科拥有的石油和天然气储量约为17亿桶石油当量，它除了在阿拉斯加和墨西哥湾有大规模的石油和天然气项目外，还在阿塞拜疆、缅甸、泰国和印尼拥有重大开发项目，其石油和天然气蕴藏量的70都在亚洲地区。由此可见，优尼科的地理位置使其对中海油极富吸引力。,而认为中海油会“窃用”优尼科勘探技术的说法，也在美国国会中颇有市场。这些议员认为，优尼科在印尼和墨西哥沿海附近进行项目时，积累了非常有用的深水勘探技术，这些技术可以应用在军事上，比如进行核试验或掩饰类似试验。一旦并购达成，那些技术就会落入中国政府手中，因为中海油是国有能源公司。而中海油的出价，也引发了一些国会议员新的“联想”：并购如果成功，中国将更有利于垄断石油供给，通过破坏美国的能源来源和经济，威胁美国的安全。,其实，为了缓和美国方面的担心，中海油在收购提案中，早已承诺将保留优尼科的员工，并且把优尼科在美国生产的石油和天然气，继续在美国市场上出售，同时已经做好了让美国外国投资委员会审查的准备。由于优尼科公司规模比较小，其深海钻探使用的声纳技术属于非关键技术，在别国也有使用，所以不构成对美国安全的威胁！,而从近年CFIUS审查并以“安全”为由阻止外国并购美国公司的案例看，非常值得注意的是，收购方来自哪个国家将是重要的参考。由此看来，中海油收购优尼科到底会不会对美国安全构成威胁，国会议员虚张声势的背后，又回到了“中国威胁论”、“遏制中国崛起”等老问题上！,（五）全球经营的政治风险,没收、征用和本土化产品的政治敏感度经营风险政治制裁政治与社会活动人士暴力和恐怖活动,（1）没收、征用和本土化,在伊拉克前政权时期，在伊拉克投资的项目或未完工的承包工程项目，由于国际制裁、伊拉克战争以及前政权的倒台，使投资者遭受巨大损失。如委内瑞拉政府宣布，把外资控股或独资的石油、能源类企业收归国有，外资方不能控股。因此，在委内瑞拉投资石油、能源的外国公司损失巨大。,（2）产品的政治敏感度,外国产品在一国的营销活动，很容易引起当地政府的注意，这与产品的性质有关，不同的产品用途，可能产生不同的政治性保护。公共基础设施钢铁，石油等基本原料医药食品等与农业生产相关影响国防大众传媒服务业潜在危险性减少当地外汇,（3）经营风险,外汇管制国产率法律进口限制税收管制价格管制劳工问题,法国人十分看重充分就业，无论解雇多少工人，尤其是外国公司解雇工人，都被视作国家危机,（4）政治制裁,某个或几个国家抵制另一个国家，从而断绝与这些国家的一切经贸往来，或者对特定商品的贸易实施制裁 美国对古巴、伊朗、伊拉克、利比亚进行制裁,国与国之间的政治纷争往往殃及池鱼，夹在其间的公司无端成了政治牺牲品,（5）政治与社会活动人士,制裁不一定来自政府，政治与社会活动人士也会干扰正常的贸易往来反对雀巢公司在第三世界市场销售婴儿营养奶粉的活动绿色和平组织,雀巢随着集团的扩大，其争议及丑闻亦从来不断。1970年代，在第三世界，雀巢大肆宣传奶粉的好处以替代母奶，此举断绝了许多妇女哺乳的习惯，于是，一旦第三世界妇女陷入贫穷之中、无法买奶粉，那她们的婴儿便面临饿死的处境；即使是购买奶粉，雀巢亦牵扯进许多件因产品遭污染而致使婴儿死亡的丑闻。近年，雀巢在亚洲的产品又陷入基因改造作物及碘含量超标的争议。,（6）暴力与恐怖活动,恐怖分子袭击跨国公司的目的羞辱某一政府绑架勒索借跨国公司要挟本国政府黑客也被视作是新兴的网络恐怖主义,二、跨国公司的政治风险,1、含义 即接受外国投资的东道国所发生的直接影响外国投资企业经营的政治变革而带来的风险。2、政治风险的主要内容(1)国有化风险 国有化包括没收、征用和蚕食(2)战争风险 包括内战、骚乱及与政治因素有关的恐怖事件等所导致的风险(3)转移风险 东道国政府通过外汇管制等措施，使跨国公司无法将投资所得利润、资产等汇回母国或转移到其他国,3、影响跨国公司政治风险的因素（1）企业外部因素：企业母国与东道国关系 产品和行业 经营规模及地址 公司的可见性 东道国政治情况(2)企业内部因素 企业的行为 企业对东道国的贡献 经营的当地化 子公司对母公司的依赖性,4、跨国公司规避政治风险的主要途径 l 预先取得东道国政府的保证 l 增大当地政府或企业的投资比率 l 将投资分散到不同国家 l 大量雇佣当地从业人员 l 增加出口比率 l 牢固地控制关键技术 l 增加在东道国借债的比率 l 增大在东道国采购原材料和零部件,第三节 文化环境与文化差异,一、文化环境的构成 1、含义 一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。就其表现来说，可分为：（1）前台文化：直观和外在（2）后台文化：内在和隐藏,2、文化的构成要素 语言：如总部设在美国加州的一家跨国公司，在加拿大有制造子公司，在台湾有一家合资企业，在印度、日本等国家有若干销售分公司，这样的公司需要大量的跨语言的沟通，包括母公司与子公司管理人员的沟通，母公司与外国合作伙伴的沟通，母公司与外国消费者、销售者的沟通，以及各级公司与所在地政府的沟通。美国人的OK手势法国南部：这笔交易无价值日本：要一点贿赂巴西：粗野的。,2、文化的构成要素 宗教：不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。对企业而言，更重要的是，宗教信仰会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。受伊斯兰教影响,中东国家的妇女除了在食物购买方面具有发言权外,其他购买决定都由男性作出,而且在伊斯兰教中,银行的利息被看作是放高利贷行为。,2、文化的构成要素 教育：教育是一国国民接受知识，培养技能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决定着该国人民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的培训程度，时间和费用取决于此。社会组织 美学观念 风俗习惯 价值观念,风俗习惯,不同的文化习俗影响形成的消费习惯，必然影响人们的消费行为，国际营销工作中，熟悉异国文化、了解异国风俗习惯至关重要。黑色在美国和欧洲是哀悼时候使用的颜色,而在日本和远东白色才是此场合使用的颜色。在与阿拉伯人进行商务谈判的时候,取得哪怕只是一点的一致意见也要花上好几天时间,因为他们在谈判的时候更喜欢谈一些与生意无关的事情。坎贝尔公司发现在中国销售汤料很难,因为99%的中国家庭喜欢喝自己煨的汤而不是购买速溶汤料。日本消费者更喜欢商品紧紧堆积在一起的连锁店而不喜欢像美国那样仓库式的连锁店。,审美,审美包括人们对艺术、戏剧、舞蹈、音乐及色彩的评价。不同国家、民族往往有不同的审美标准，企业在进行国际营销活动时，对待东道国审美观的唯一正确态度，就是采用东道国的审美标准。美国人在选择服饰时注意突出个性,追求新意;中国人则追求典雅、含蓄。中国人喜爱荷花,因为它出淤泥而不染,象征高洁;日本人则不同,他们常把荷花与死亡联系在一起,象征不幸。中国人觉得龙是很吉祥雄浑的,而许多西方人往往把龙与好莱坞灾难片中的恐龙联系起来,觉得龙是非常恐怖的妖魔,造成灾难,西方人惟恐避之不及。,图解东西方文化-孩子,图解东西方文化-生活方式,图解东西方文化-排队,图解东西方文化-在餐厅,图解东西方文化-准时,图解东西方文化-三餐,图解东西方文化-交通工具,二、文化的差异性“亚洲病”实验 1974年美国心理学家坎涅曼在美国科学杂志上发表了一篇论文，报道了目前被称谓亚洲病的实验。这一研究证实和解释了一个现象：提问方式的微妙差异可以导致截然不同的答案。实验的参加者被分为两组，分别对同一决策问题作出选择，问题是：某地发生了罕见的亚洲病，如不治疗，患者将很快死亡，现已查明该地有600名患者，可供选择的治疗方案有两种，请在两种方案中选择一种，并简单陈述理由。,情景一：对第一组被试（N=152）叙述下面情景：如果采用A方案，200人将生还。（72）如果采用B方案，有1/3的机会600人将生还，而有2/3的机会无人将生还。（28）情景二：对第二组被试（N=155）叙述同样的情景，同时将解决方案改为C和D：如果采用C方案，400人将死去。（22）如果采用D方案，有1/3的机会无人将死去，而有2/3的机会600人将死去。（78）,但实质上情景一和二中的方案都是一样的，只是改变了描述方式而已。但也正是由于这小小的语言形式的改变，使得人们的认知参照点发生了改变，由情景一的“收益”心态到情景二的“损失”心态。即是以死亡还是救活作为参照点，使得在第一种情况下被试把救活看作是收益，死亡看作是损失。不同的参照点人们对待风险的态度是不同的。面临收益时人们会小心翼翼选择风险规避；面临损失时人们甘愿冒风险倾向风险偏好。因此，在第一种情况下表现为风险规避。第二种情况则倾向于风险寻求。需要注意的是这里的收益和损失完全是以认知参照点为依据的，参照点不一样，人们决策的方式也不一样。,再例，让人们对下列情景进行决策：（被试N=150）情景一：如果一笔生意可以稳赚800美元，另一笔生意有85的机会赚1000美元，但也有15的可能分文不赚。情景二：如果一笔生意要稳赔800美元，另一笔生意有85的可能赔1000美元，但相应地也有15的可能不赔钱。结果表明，在第一种情况下，84的人选择稳赚800美元，表现在对风险的规避，而在第二种情况下87的人则倾向于选择“有85的可能赔1000美元，但相应地也有15的可能不赔钱”的那笔生意，表现为对风险的寻求。,框架效应（Framing effects）是指一个问题两种在逻辑意义上相似的说法却导致了不同的决策判断。也就是指：当消费者感觉某一价格带来的是“损失”而不是“收益”时，他们对价格就越敏感。“框架效应”告诉我们：在人际沟通中，关键不在于说什么，而在于怎么说。,框架效应应用怎样公布好消息和坏消息？（a）如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分开发布。（b）如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起发布。（c）如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息，应该把这两个消息一起告诉别人。（d）如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息，应该分别公布这两个消息。,三、国家间文化差异的表现,跨国公司管理是一种跨文化的管理，它首先遇到的麻烦和挑战是东道国与母国的文化可能有显著的差异。著名的荷兰学者霍夫斯特曼对70个国家116000个人进行问卷调查，发现国家文化的差异表现在以下四个方面：1、权力距离 2、不确定性规避 3、个人主义与集体主义 4、男性化倾向与女性化倾向,1、权力距离 权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权力距离有大小之分，它的大小可以用指数PDI（power distance index）来表示。可以根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素来确定权力距离指数的概念。高权力距离的国家有以下准则和价值观：（1）不平等从根本上是好的（2）每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低（3）大多数人应依赖一位领导（4）权力者被授予特权（5）权力者不应隐藏其权力,不同权力距离的文化特征比较,不同权力距离的文化特征比较,2、不确定性规避 它表明某个社会感受因不确定性和模型情形而遭受威胁的程度与减少这种不确定性和模糊清醒的努力。这种努力主要包括建立更加稳定的职业体系；确定更多的正式规范；不予续离经叛道的思想和行为；相信绝对真理；获得专门技能。不过，不确定性规避能力强的社会也具有更强力的焦虑感和进取性这可以创造一个内在的动力是人们更努力的工作。高不确定性规避的国家有如下准则和价值观：（1）避免冲突（2）不能容忍不正常的人和思想（3）法律非常重要，应被遵守（4）专家和权威通常是正确的（5）统一思想是重要的,不确定性规避,3、个人主义和集体主义 个人主义将每个人都视为独一无二的，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。集体主义则主要依据人们所属的群体加以评价。高个人主义的国家有以下准则和价值观：（1）人们对自己负责（2）个人成就就是理想（3）人们不必动情地依靠组织和群体 而高集体主义的国家则有以下准则和价值观：（1）个人的身份以群体成员关系为基础（2）群体做决策是最好的（3）群体保护个人来换取个人对群体的忠诚,4、男性化倾向和女性化倾向 男性化是指追求“成功，金钱和物质”这种价值观主导社会的程度。男性化倾向的社会认为人生的意义在于努力的工作去获取成功金钱物质和社会地位。男人应成为社会的主导，要有主见，而女人应当附属于男人并关怀体贴男人。女性化是指“关心他人和注重生活质量”这种价值观主导社会的程度。女性化倾向的社会认为人生的意义在于生活质量，工作是为了生活而不是反之。人际关系友谊比金钱和物质更重要。男人也应关心和体贴女人，特别是生活中的弱者和不幸的人。高度男性化社会有以下准则和价值观：（1）应该严格区别性别角色（2）男人是专断的、占支配地位（3）工作优于其他职责，如家庭（4）成就、成功和金钱都是重要的,若干国家文化差异的表现（100=最高）（一）,若干国家文化差异的表现（100=最高）（二）,四、组织文化的差异,组织文化的差异表现在：1、过程导向与结果导向 2、工作导向与雇员导向 3、地方性文化与职业性文化 4、封闭系统文化与开放系统文化 5、严格控制与松散控制 6、标准化文化与实用化文化,第四节 跨国公司的跨文化管理,一、文化差异对跨国公司管理的影响 1、文化是跨国公司的外部环境，将对跨国公司有多方面的影响。l影响企业的竞争决策和投资决策 l 影响企业管理中的领导风格 l影响企业的组织结构 l影响企业激励的内容,2、文化还可能内部化为跨国公司的内部环境或内部条件。这主要是因为跨国公司实行“当地化”，使企业成为多国家和多民族文化的融合体。企业在经营中，必须克服其自身内部的文化差异问题，在各种文化和价值间进行必要的协调和妥协-这是纯粹国内企业所没有的。3、文化环境对跨国公司的影响程度主要与其介入跨国经营的程度和经营场所中的职能类型有关。,二、跨文化管理学(Cross-culture Management)跨文化管理学是70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。它研究的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。,三、跨国公司的跨文化管理问题 跨国公司所面对的跨文化管理问题主要表现在以下几方面：l如何处理文化差异带来的问题 l如何制定和实施多元文化背景下的计划 l如何有效地对跨国公司进行组织与控制 l如何有效地实施跨文化的沟通与协调 l如何有效地实施跨文化的领导与激励 l组织文化如何变革以适应多元文化,四、跨国公司文化冲突 跨国企业内部的“文化差异”必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的价值观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。根据各类文化差异的易改变性，我们可以将文化冲突分为正式性文化冲突、非正式性文化冲突和技术性文化冲突三类。,四、跨国公司文化冲突（一）正式性文化冲突是指由于人们的价值观、宗教信仰等为核心的文化差异而引起的文化冲突。（二）非正式性文化冲突来自于语言及风俗习惯的差异。众多跨国公司，尤其是小语种跨国公司，都内部聘有翻译或从外部聘请专家来解决语言问题。但是，当企业进行商业谈判或某项技术开发时，不仅需要语言方面的知识，而且需要专业方面的知识。（三）技术性文化冲突是由于人们所接受的某一专业方面的教育内容不同而引起的工作方式的差异性。例如，不同文化背景的会计人员往往具有不同的工作方式。,五、跨文化管理的四种基本思路 1本国中心论：又称为民族中心论，趋向与将本国的管理方式在国外照搬，其海外分公司管理一般派本国人。2客国中心论：承认文化的差异，管理方式主张入乡随俗，总公司一般不向海外分公司派主管经理。3全球中心论：认为最佳的管理方式和最佳的管理人才是没有文化色彩的。4区域中心论：初级阶段的全球中心论。,六、跨国公司管理战略 跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。,六、跨国公司管理战略（一）本土化策略 通常跨国企业在海外投资必须雇用相当一部分当地职工。这是因为，一方面各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，几乎都要求跨国企业必须雇用相当数量的当地雇员；另外最主要的一方面是，当地雇员熟悉本地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员有利于跨国企业站稳脚跟，拓展市场。因此，挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营子公司，是许多跨国公司人力资源管理的基本指导思想。,六、跨国公司管理战略（二）文化移植策略 母国企业通过派到东道国的高级管理人员，把母国的企业文化全盘移植到东道国的子公司中，让子公司的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的管理模式来运行公司的日常业务。典型例子是美国的麦当劳公司。,六、跨国公司管理战略（三）文化相容策略 文化相容的最高形式，在习惯上我们称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中，作为主体文化的不是母国或东道国的文化，而是发挥这两种文化之间的互补性，让它们很好的融合在一起，同时运行于公司的操作中，从而体现出跨文化的优势。,六、跨国公司管理战略（四）文化渗透策略 这是一个需要长时间培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是对子公司当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应母国文化，并成为该文化的执行者和维持者。,七、跨国公司跨文化管理的难点,各国文化千差万别，企业要适应不同的文化环境，在实践中往往不容易做到；“自我参照准则”的不可回避；“适应他人”与“保持自我”之间的平衡很难保持,障碍,自我参照原则,“适应他人”与“保持自我”之间的平衡,克服,美国学者詹姆斯A李在1966年提出“自我参照标准”概念。自我参照标准（SRC）：指在国际营销活动中，经营人员只要一遇到具体情况，就用母国的价值观作为理解和解决这种具体情况的标准，不问或不知道目标国家消费者是否接受这一价值观标准。,消除SRC的步骤：,按照本国的文化特点或习俗来确定业务问题或营销目标；按照目标国家的文化特点或习俗来确定业务问题或营销目标；将上述两步骤的结果进行比较，找出SRC存在或表现在何处；剔除SRC的影响，重新确定业务问题或营销目标。,案例1如何消除SRC：,方便面在中国是快餐食品，对方便面的要求要符合色、形、味俱佳，既要有好看的形状，引起食欲的颜色，更要有香喷喷的味道。美国人对食品的要求是营养全面充足，方便食用。将上述两步骤的结果比较，发现两国消费者对食品的要求有本质上的不同。重新考虑方便面，按照美国消费者的体重、食量、营养习惯生产营养成分全面的方便面，而不强调方便面的色、形、味。,案例2：德州冰茶如何行销英伦岛,以德克萨斯冰茶（Texan Iced Tea）在英国的销售为例，分析避免自我参照标准的几个步骤。第一步，调查冰茶已在家乡市场取得成功并想推向其他市场的产品之文化和环境属性。结论是：冰茶在德克萨斯州文化和环境属性有：炎热、干燥的气候；人们偏爱甜味和咖啡因。第二步，将冰茶在德州的这些属性与在目标市场英国的相关属性进行比较。结论是：炎热、干燥的气候与寒冷、潮湿的气候；喜欢甜味与不太喜欢甜味。,第三步，记录有重大差异的特殊属性。主要是：干燥、炎热的德州对寒冷、潮湿的英格兰。第四步，根据记录的差异，产品和促销策略必须有所改变。在某些情况下，如果差异过大，那么最佳的选择就是高放率。德州冰茶最终进入英国市场，并迅速占据英国最大零售商的货架，这是一个成功的例子。,八、跨国公司的文化融合1、文化融合的一般规律文化冲突和文化融合贯穿跨国公司发展过程的始终。跨国公司中的文化冲突最终要走向文化融合，文化融合是形成国际企业文化特征的最终关键。2、文化选择与文化认同 文化的选择与认同，实质就是如何对待外来文化的问题。跨国公司文化融合的关键在于双方对文化的选择和认同能否顺利实现。3、跨国公司的文化管理 跨国公司的文化管理可分以下过程：l 识别文化差异 l 文化敏感性训练：就是要加强人们对不同文化环境的反映和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解 l建立共同经营观和公司文化,作业南港电子公司案例分析 该案例旨在讨论合资双方应如何对待彼此的文化差异和正确看待及处理彼此之间的关系 以小组为单位，PPT讲解。讨论题：1、文化对企业管理的影响体现在那些方面？2、公司的管理体现了美国文化的那些特征？3、791厂的传统反映了中国传统文化的那些特征？4、南港电子公司矛盾冲突主要集中在那些方面，原因何在？5、南港电子公司应如何缓解中外双方及上下级之间的矛盾，调动员工的积极性？,