赢在新起点-管理干部层面.ppt
赢在新起点,中国人寿江苏省分公司总版基本法管理人员宣导版,2,主要内容,转轨的背景,1,基本法解析,2,基本法经营,3,3,转轨的利好,转轨的必要性,转轨的可行性,销售成本的管控方式发生了改变,总版基本法的修订降低了转轨的难度,总版基本法亮点多多,4,鼓励培育 利益长拿,新版办法八大亮点,举绩有效 两者都抓,高手更高 强者更强,架构扩充 延伸职涯,基础扎实 结构更佳,增员利好 四面开花,做强直辖 财富稳抓,投入增加 收入增长,总版基本法,5,主要内容,转轨的背景,1,基本法解析,2,基本法经营,3,6,基本法解析,2,3,4,执行的时间,习惯的改变,1,版本的选择,习惯的改变,基本法介绍,7,过渡办法,2010年6月30日止,2010年7月1日始,2010年7月1日2010年12月31日,执行时间,8,版本确定,选择原则,考虑因素,经济水平竞争环境成本可控,绝大部分主管的基本法收入上升主管人均基本法收入上升成本投入达到一定的增幅,苏锡常宁通5家公司用A版；镇扬泰徐淮、盐连宿迁8家公司用C版。,版本的选择,9,语言习惯的改变,增员推荐育成培育组增部培育处增区培育区部经理-处经理档-级级-档,10,基本法介绍,成本支出职级架构培育关系委托报酬考核体系,11,成本支出(1/3),支出占FYC的比重,基本法总投入加大了：全省平均增幅达到18，如果考虑过渡期内的优惠薪酬设置，增幅超过25应该没有问题，当然，市公司之间存在不平衡性，最低的增幅也在10以上,12,主管收入变化,成本支出(2/3),绝大部分主管的收入上升了：以组经理人均基本法收入增幅为例，增幅在20以上的7家，1920的3家，15以上的2家。无锡公司组经理收入增幅全省最高，接近40%。,13,投入增加 收入增长,成本支出(3/3),2009年基本法总支出11930963.51元新基本法涨幅28.76%则总支出将达到15362308.62,增加3431345元,14,职级架构(1/5),09版基本法架构,新版基本法架构,业务员系列,业务员延长期业务员业务经理高级业务经理,业务员业务主任业务经理高级业务经理,15,主管系列,职级架构(2/5),16,2010年2季度考核结束后，业务员和业务员延长期职级全部套转为业务主任职级。其中，业务员延长期职级标识为“考降业务主任状态”；2010年2季度考核结束后，“准组经理”职级人员全部套转为“组经理”职级。将“部经理档”职级名称改为“处经理档”职级。,职级架构(3/5),17,职级架构(4/5),18,架构扩充 延伸职涯,职级架构(5/5),19,培育关系,培育关系分类同步培育的处理规则培育关系的恢复和终止,20,培育关系分类(1/2),培育关系的类型培育组培育处培育区,培育关系的代次直接培育间接培育多重培育,21,培育关系分类(2/2),从培育的远近关系设置培育的代次：包含直接培育、间接培育和多重培育,组,组,组,组,处,处,处,处,组,组,组,区,区,区,区,处,处,处,组,组,组,组经理的培育:,处经理的培育:,区经理的培育:,22,具有推荐关系的业务主任同时晋升为组经理时，彼此建立培育组关系；具有培育关系的同档主管同时跨级晋升（降级）时，彼此仍建立培育关系,同步培育的处理规则,管辖关系推荐关系 培育关系,23,2010版,B降级后再晋升，则A与B的培育关系恢复，B与C的不恢复;B晋升后再降级，则A与B、A与C的培育均不恢复。,假设A培育B，B培育C,培育关系恢复和终止(1/4),24,主管A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，A对B、B对C享有直接培育组利益，A对C享有间接培育组利益；若B降级至业务系列或转系列，A与B、B与C不再具有培育关系，培育利益不再发放，但A与C的间接培育关系不变，A仍然享有C的间接培育利益。,以育成（培育组）为例,培育关系恢复和终止(2/4),25,若B再次晋升为组经理，A与B重新建立直接培育组关系，A按第三年度的津贴比例提取B的直接培育组津贴,过渡期内照此执行,培育关系恢复和终止(3/4),26,过渡期内照此执行,培育关系恢复和终止(4/4),27,委托报酬,项目概览津贴奖励项目详解,28,只在过渡期内享受,只在过渡期内享受,销售利益,增员利益,管理利益,培育利益,29,津贴奖励项目详解,销售利益增员类利益管理类利益培育类利益,30,销售类利益佣金,31,2009版,超额累进,32,业务经理、高级业务经理享有计算公式：展业津贴=当月FYC*展业津贴比例*业务品质考核系数,2010版,全额累进,33,全额累进超额累进,展业津贴：,例：业务经理A 2010年9月实现FYC25000元，分别按照新旧办法计算其收入。2009版：3000*3%+4000*8%+6000*10%+9000*12%=2090元2010版：25000*12%=3000元增幅=910/2090=43.5%,34,高手更高 强者更强,35,新人津贴,潜质新人奖,推荐新人奖,伯乐奖,新人,推荐人,增员类利益,36,增员类利益-新人津贴(1/2),2010版,2009版,37,新人津贴：,增员类利益-新人津贴(2/2),38,增员类利益-潜力新人奖(1/2),7-12月也有奖！,39,激励时间长发放额度高重新签约者可得引导组织发展,潜力新人奖：,增员类利益-潜力新人奖(2/2),新人甲2010年7月1日入司，假设2010年7月至2011年6月FYC和增员情况如下，则其单基本法一项便可享受如下奖励：,例：,41,2010年7月1日后签约的新人按照新办法执行；2010年7月1日前签约的新人按照原办法兑现新人津贴;同时若新人符合新办法新人津贴4-6月的发放条件或符合潜力新人奖的发放条件，则也可享受新办法中的新人津贴和潜力新人奖。,新人津贴、潜力新人奖与原办法相关规定的衔接办法：,42,增员类利益-推荐新人奖,43,增员类利益-伯乐奖,2009版增才奖,44,2010年7月1日（含）后签约的新人，其推荐人享受推荐新人奖和伯乐奖；2010年7月1日前签约的新人，其推荐人按照原办法兑现增员奖励。同时，若推荐人符合伯乐奖的发放条件，则亦可享受新办法中的伯乐奖;2005版、2007版、2009版基本法中的增员奖励仍按原标准发放，直至终止。,推荐新人奖、伯乐奖与原增员奖励的衔接办法：,45,增员利好 四面开花,46,管理类利益-直辖组津贴(1/4),直辖组津贴=组、处、区直辖组当月FYC*直辖组津贴比例*主管管理品质考核系数,47,管理类利益-直辖组津贴(2/4),48,主管品质考核系数的标准如下：,管理类利益-直辖组津贴(3/4),49,管理类利益-直辖组津贴(4/4),业绩增长利也涨更要关注基数档,50,直辖区津贴=各级区经理直辖区月FYC*直辖区津贴比例,管理类利益-直辖区津贴,全辖再提比例好区级主管利最高,51,管理类利益-辅导津贴,辅导津贴=各档处经理直辖处（除其直辖组、直接/间接培育组）月FYC*津贴比例,52,做强直辖 财富稳抓,53,绩优组经理奖：直辖组中当月举绩人数,管理类利益-绩优组经理奖,如果你是组经理还有奖励等着你,举绩人力：指当月新单件数大于零的持证人力。新单件数：指新签发的个险长险主险保单及短期险（不含附加险）折算件数之和。,54,根据当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。责任津贴=责任津贴基数举绩人力系数,管理类利益-责任津贴(1/3),处经理责任津贴,55,根据当月达成的FYC和举绩人力计发责任津贴。责任津贴=责任津贴基数举绩人力系数品质系数,区经理责任津贴,管理类利益-责任津贴(2/3),56,管理类利益-责任津贴(3/3),主管品质考核系数的标准如下：,57,举绩、有效 两者都抓,58,培育类利益-培育组津贴,培育组津贴被培育组经理直辖组月FYC*比例,组处区经理,59,培育类利益-培育组经理奖,培育组经理奖：当主管的直辖组人员初次晋升为营销组经理时，向培育新组经理的主管发放1600 元培育组经理奖，分别在新组经理晋升时和新组经理6个月考核期满且达到组经理维持考核条件时各发放800元。,合计发红包,第一次:初次晋升为组经理时发800元第二次:6个月考核期满且达成维持发800元。,60,2010年7月1日首次晋升（包括套转）为组经理的人员，其培育者可在7月份的佣金中享受800元的培育组经理奖。,培育组经理奖:,61,培育处津贴：新处经理直辖处月FYC*比例,处经理,培育类利益-培育处津贴（1/2),62,培育类利益-培育处津贴(2/2),培育处津贴：新处经理直辖处月FYC*比例,区经理,63,培育区津贴=新区经理直辖区当月FYC比例,区经理,培育类利益-培育区津贴,64,鼓励培育 利益长拿,65,过渡政策,新人津贴达标组经理奖主管发展基金培育处经理奖收费津贴,66,管理类利益-新人津贴,67,管理类利益-达标组经理奖,关注举绩人力提升主管收入,68,管理类利益-主管发展基金,处经理档“主管发展基金”根据上一季度“直辖处团队有效人力”状况每月按下表发放：,69,培育类利益-培育处经理奖,培育处经理奖被培育团队前12个月的总FYC1,合计发红包,70,考核体系,考核类别考核期考核指标与指标值考核回算,71,业务主任达不到职级维持条件，不降级为业务员，调整为考降业务主任。考降业务主任达到业务员晋升业务主任的条件，则恢复为业务主任。,高级业务经理,业务经理,（考降业务主任）,业务主任,考核类别维持考核（1/2）,业务系列维持考核：达到职级维持条件，则维持该职级不变。否则给予降级处理,72,高级区,区经理,资深处,处经理,资深组,高级处,组经理,高级组,（考降业务主任）,业务主任,主管系列维持考核：达到职级维持条件，则维持该职级不变。若连续2次达不到同一职级维持条件，则给予降级（或降档）处理。,考核类别维持考核（2/2）,73,各级营销员达到晋升上一级（档）条件的可以申请晋升；逐档逐级晋升。,考核类别晋升考核,高级业务经理,高级区,区经理,资深处,处经理,资深组,高级处,组经理,高级组,业务经理,业务主任,业务员,业务系列,主管系列,74,业务员代理合同解除条件连续3个月FYC为零或签约起9个月内不能晋升为业务主任考降业务主任代理合同解除条件连续3个月FYC为零或6个月内不能晋升为业务主任,考核类别解约考核,75,业务员和考降业务主任按月滚动考核。,考核期,每年度1、4、7、10月为考核月，对上一季度情况进行考核。注：晋升业务主任后首次职级维持考核时任职时间不足3个月，延至下一考核季。,滚动考核,固定考核,76,考核指标与指标值指标值定义,有效人力是指连续三个月FYC为1Q的持证人力.新单件数指个险长险主险新单与短期险（不含附加险）折算件数之和。短期险按保费折算，当月保费每累计（A：1000元）折算为1件，但折算件数不超过自然件数。举绩人力指当月新单件数大于零的持证人力.,77,本月之前的第14个月第16个月承保的 现仍有效的长险保单保险费（或件数）3个月综合持续率=100%本月之前的第14个月第16个月承保的 长险新单保险费（或件数）综合持续率=70%保费持续率+30%件数持续率,持续率按件数计算的，不包括冷静期撤单及发生理赔终止保险合同件；持续率按保费计算的，不包括趸交、冷静期撤单件及发生理赔终止保险合同件.,综合持续率,考核指标与指标值-业务系列考核指标（1/2）,79,晋升时任职时间的限制个人FYC新单件数综合持续率短险保费综合测评,考核指标与指标值-业务系列考核指标（2/2）,80,考核指标与指标值组经理考核指标,主管系列考核中有增员要求，未达标扣主管津贴（具体待定）,81,考核指标与指标值处经理考核指标,82,考核指标与指标值区经理考核指标,83,考核回算维持考核回算,回算指标：团队业绩、人力、架构回算周期与比例：组经理第1、2季度回算100%，3、4季度回算40%；处经理第1-4季度回算100%，5-8季度回算40%；区经理第1-4季度回算100%，5-8季度回算70%；9-12季度回算 30%架构回算说明：被培育处经理的直辖组、被培育区经理的直辖处作为直接培育团队进行回算；被培育处经理的管辖组数作为培育者直辖处考核的管辖组数回算，被培育区经理的管辖处数作为培育者直辖区考核的管辖处数回算。,84,姚增员组,郝发展组,张三组,李四组,王五组,赵六组,已经可以晋升了,姚增员直辖组,业绩,人力,晋升考核时，超过晋级考核的部分，也就是郝发展的业绩、人力回算给培育者的直辖组，帮助姚增员的直辖组达成考核,考核回算晋升考核回算,回算指标：超过考核要求架构数、且FYC较高的团队的业绩和人力可晋升回算选择次序：时间、FYC、有效人力回算周期与比例：组经理第1、2季度回算100%；处、区经理第1、2季度回算100%，3、4季度回算40%,85,基础扎实 结构更佳,86,过渡政策,业务员系列考核指标主管系列考核指标,87,业务员系列：晋升指标保持不变；维持指标中取消件数的考核；适当调整业务经理的FYC考核指标；,业务员系列考核指标（1/2）,88,业务系列考核指标(2/2),89,主管系列：晋升指标保持不变；维持指标中的直接培育数、管辖团队数、团队FYC等指标按照原省版办法执行；,主管系列考核指标(1/4),90,组经理系列考核指标(2/4),91,处经理系列考核指标(3/4),92,区经理系列考核指标(4/4),93,鼓励培育 利益长拿,新版办法真是好八大亮点要记牢,举绩有效 两者都抓,高手更高 强者更强,架构扩充 延伸职涯,基础扎实 结构更佳,增员利好 四面开花,做强直辖 财富稳抓,投入增加 收入增长,94,主要内容,转轨的背景,1,基本法解析,2,基本法经营,3,95,2010版基本法核心影响及其应对措施抓好导向提高制度经营效率,96,2010版基本法核心影响及其应对措施,2010版基本法中对营销队伍的核心影响,考核周期的改变晋升组经理强调直接增员强调直接培育业务系列的晋升中增加了件数考核增加了对直辖团队的FYC考核,展业津贴兜底计提各项津贴与举绩情况、有效人力、fyc等指标挂钩,考核,心理认同,收入,2010版基本法的较大调整,97,针对各级业务员和主管进行宣导，并保证效果,对于个别管理能力欠缺的主管给予辅导,2010版基本法核心影响及其应对措施,应对措施,广泛宣导,个别沟通,方向引导,引导高手发展组织引导新人发展组织引导主管做强直辖组,98,2010版基本法的推广带来了增员的契机利益的引导新人津贴、潜力新人奖、推荐新人奖、伯乐奖考核的要求团队有效人力、举绩人力、团队FYC、淘汰冗员,利用制度内涵的能量保证持续增员组织利益的配置是基本法利益配置的核心,引导走组织发展路线鼓励高手做主管鼓励新人快速增员鼓励主管做强直辖,按照常态增员模式开展增员工作,抓好导向提高制度经营效率,99,以直辖组为基本的经营单元,直辖组是最基本经营单元所有主管都有直辖组利益最大难度最低考核关键所在,直辖组是团队发展壮大的根据地直辖组人员的变化：解约考核、培育要实现收入和职级的稳定：持续增员,抓好导向提高制度经营效率,100,抓好导向提高制度经营效率,处经理核心能力的提升辅导能力激励能力执行能力,处经理职级主管应自我定位于管理层级加强管理,101,抓好导向提高制度经营效率,4,以基本法路演为手段促进团队状况的改善,处经理组经理,经营支持系统,激发意愿行为改变,架构改善收入提升,102,抓好导向提高制度经营效率,5,以会报管理为抓手，推进制度经营常态化,干部早会平台周主管例会平台月经营分析会季度基本法专项分析会,103,谢谢,
