财务组织管理分析与解释.ppt

,在環境變革中財務會計功能的挑戰與使命CFO Management Framework財 務 長 的 8 項 晉 身 卓 越 的 任 務,財務長,財務組織管理,分析與解釋,資本最適化,策略規劃,利益關係人管理,記錄與報告,風險管理,政策推行,策略家,看守者,說明,財務長 任務,進行方式,世界級最佳實務與應用效益,財務功能之演進,歷經近10年的演進，財務長的角色從傳統上被稱為企業看守者(Steward)開始，調整成為企業策略夥伴(Strategic Business Partner)的角色扮演。但是在一連串企業財務風暴與法令要求之下，財務長們的焦點明顯地又回到傳統之監督角色。我們認為縱使沙賓法令(Sarbanes/Oxley legislation)已經頒佈，但是重建公眾的信任最主要力量應來自於企業正直之自我規範。,沙賓法案之目的,Deloitte Consulting 觀點：重建公眾信任,公眾信任的重建除了仰賴法規的制訂外，還有賴於企業對企業正直的自我規範。自我規範包括公司治理的角色釐清、三角董事會、執行長與財務長治理權力劃分，與財務長功能的平衡演出。,一、角色釐清,二、權力劃分,三、功能平衡,劃分,釐清,平衡,7.策略性推動者,5.績效負責人,一、公司治理角色釐清,角色的釐清有賴於：清楚地定義角色、授權與責任。清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。快速地更正長久以來存在對角色定義的錯誤認知。,缺乏對公司治理角色有清楚定義或權責透明化不足，容易造成組織內利益關係人之間的誤信(Mistrust)。,主要見解：CFO Survey調查結果強調特定公司治理角色與責任 1)未明確定義，亦或 2)在利益關係人間溝通不足，尤其在事業單位層級。,DC觀點：在漸行複雜的新環境下，更提升了角色釐清的需求。公司治理成員間的信賴並不牢固，需要更廣泛的溝通以提升角色定義的透明化。加強這方面的溝通將有助於改變公司治理或管理上沿襲已久的既有認知。,Deloitte Consulting觀點,附註:主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。,二、公司治理權力劃分,績效負責人,績效檢查者,5.記錄者與報告者,6.風險 管理者,7.政策 推行者,2.資本 規劃者,受信 託者,公平監督者,董事會,財務長,看守者,3.分析者與解釋者,4.利益關係人之管理者,規劃者,治理者,7.策略推動者,1.策略規劃者,6.任務先導,1.法令遵行規範者,績效管理者,3.財務稽核者,3.業務 拓展者,4.風險 評估者,6.管理團隊諮詢者,7.股東權益代表者,1.股東領袖,5.業務檢查者,2.管理團隊領導者,4.商業 創新者,5.營運結果報告者,策略家,2.政策核准者,最高指揮者,執行長,Deloitte Consulting觀點,主要見解：CFO Survey調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。每個成員相信董事會與審計委員會權力已增加；執行長必須小心評估其承擔的財務報告責任；財務長則應提升其作為董事會與執行長間的橋樑的能力。,DC觀點:相對於執行長與財務長，新環境驅使董事會與審計委員會權力之相對提升。執行長承受了更多壓力來自於取代董事會主席背負財務報告責任。財務長必須平衡其看守者與策略家的角色，這也代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑。,目 的,牽 制,平 衡,公司治理權力角色的釐清必須伴以明確的劃分，才能確保角色間的牽制與平衡。而財務長，其管轄權橫跨了監督到參與策略的範疇，與擁有章程明訂最高指導權之董事會、以及擁有經理權的執行長，都有相當程度的互動。,附註:主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。,三、財務長的平衡架構(CFO Balanced Formation),財務長所負的營運責任包括從監督看守到參與策略，也促使其能夠支援董事會之監督責任，以及執行長的策略規劃與執行的需求。,平衡架構(Balanced Formation),StewardExpert and DisciplinedIndependent Fiduciary,Deloitte Consulting觀點,主要見解：CFO Survey調查結果強調財務長的主動回應可以消弭組織內過度反應的風險。,DC觀點：在成為策略家的同時，財務長也有強烈的理由成為看守者。將看守者與策略家角色視為完全不相關並不適當，因為此二者是有交集關係的。適任的財務長應能克服達到平衡的困難。,看守者專業且具有紀律之獨立受信託人,長期策略行規劃併購規劃公司/業務發展規劃,會計與稅務服務併購/發展執行 投資人關係,使命、願景與目標設定情境模擬規劃企業智慧,證管會報告法規要求報告董事會監督支援,董事會與監督之支援人員管理風險評估與最小化,營收提升績效衡量預算與預測決策支援,現金與資產管理進貨到付款政府、法令要求、證管會與董事會報告,資本管理經營模型規劃併購目標設定,股東管理法令遵行證管會管理,財務長,看守者,策略家,治理者,績效管理者,規劃者,利益關係人管理者,政策推行者,風險管理者,分析者與解釋者,策略規劃者,記錄者與報告者,資本規劃者,策略家創造與促進企業夥伴關係,看守者專業且具有紀律之獨立受信託人,附註:主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。,平衡架構,財務長,看守者,策略家,治理者,績效管理者,規劃者,財務長管理架構(CFO Management Framework),財務長應採取的行動：,任務包括組織角色(Organization Roles)、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure)、科技(Technologies)與工具(Tools)。,財務長管理架構,設計並有效地執行最適流程與控制點。透過明確地、有共識的組織架構、角色劃分與責任執行公司治理。持續地定義並衡量財務組織績效。利用有效的科技與工具來驅動資訊的記錄與報告。主導企業關鍵資訊的辨認與衡量。,財務長管理架構(The CFO Management FrameworkTM)將財務長應擔任的平衡角色加以整合，構成財務長的8項核心任務(Discipline)。,Deloitte Consulting觀點,利益關係人管理者,政策推行者,風險管理者,分析者與解釋者,策略規劃者,記錄者與報告者,資本規劃者,任務(Disciplines)的定義,策略規劃,資本最適化,分析與解釋,規劃者,績效管理者,利益關係人管理,記錄與報告,將財務願景與發展方向與整體策略相連結。主導財務核心任務的平衡表現。評估財務組織與工作團隊的績效。,有效率、忠實地執行會計與交易流程。編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。,發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟)支援長期性財務資金需求。,為經營規劃流程提供財務專業觀點。評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。,透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。,透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。,領袖,財務組織管理,追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。,政策推行,風險管理,治理者,定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。,財務長管理架構中的8項任務代表財務組織的最佳組成。,Deloitte Consulting觀點,規劃週期已核准計劃之遵行比例計劃採行率財務策略與經營策略結合程度,財務主辦/主管策略規劃主管,為經營規劃流程提供財務專業觀點。評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。,定 義,經營環境分析支援外部環境評估分析評估不同的經營模式評估策略聯盟、購併或分割的機會編製跨年度策略計劃主導公司策略研擬發展策略計劃取得策略計劃之核准編製年度經營計劃預算書發展營運面經營計劃預算書發展資本面經營計劃預算書複核營運/資本組合 取得經營計劃預算書之核准編製預測報告發展持續更新預測機制(Rolling forecast)收集並整合各部份預測預測報告經複核並核准,在公司、地域與事業單位不同層級鋪設工作團隊。可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。,經營分析經營模式創新(Business Model Innovation)Web-based協同規劃技術股東價值分析持續更新預測與與計劃,CFO,FinanceFunctionManagement,策略規劃,Strategic Planning,PerformanceMeasurement,RiskManagement,PolicyEnforcement,StakeholderManagement,FinancialOperations,Capital Optimization,作業制規劃/作業制管理制度企業策略管理(SEM)/企業資源規劃(ERP)系統專案管理計劃領導能力支援服務協定資料庫,經營分析協理經營轉型專員,流程,績效衡量,組織角色,組織架構,科技與工具,財務長任務,Deloitte企業價值圖(EVM TM)，可以協助高層思考策略方向藉此確認賦予各子公司的策略方向、目標與資源配置重點為何,股東價值,開發新客戶,營收成長,銷售量成長,利潤提升,資產利用效益提高,實現價格利益,管銷費用降低,銷貨成本降低,設備資產效益提高,存貨效益提高,應收/應付帳款改善,維持既有客戶,價格結構最適化,改善服務介面效率,改善管理架構效率,改善研發與生產能力,改善後勤支援能力,改善資產利用效益,改善應收應付管理,改善存貨利用效益,價值動因,強化產品創新,強化行銷能力,強化客戶管理,強化橫向與向上銷售,強化客戶維持,強化價格最適化管理,強化供需管理,強化銷售管理,強化行銷與廣告,強化客戶服務與支援,強化訂單履行與請款,強化IT科技通信與網路管理,強化實體資產管理,強化經營管理與財務管理,強化採購管理,強化人力資源管理,強化原物料管理,強化產品研發設計,強化製造管理,強化後勤配送管理,強化服務遞送管理,強化買賣貿易管理,強化設備器材管理,強化實體資產與基礎建物管理,強化成品管理,強化半成品與原物料管理,強化應付項目管理,強化應收項目管理,策略取向,資金短缺發生次數信用評等現金流量趨勢負債背信發生次數,財務主辦/主管出納主辦/主管長期資金理財主辦/主管購併基金籌劃者稅賦規劃協理,發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟)支援長期性財務資金需求。,長期資本最適化確認並複核資本最適化策略管理股利政策監控資本結構營運資金最適化形成並複核財務出納策略與戰術預測現金需求管理投資/信用風險暴露程度 管理購併基金與其它投資評量資金需求評量購併活動的資金需求保管基金相關法律文件,組織內部需要具備適當知識廣度與程度的資深工作團隊。形成內外部專業網絡。,每日現金出清/集中公司間短期拆借股東價值分析 現金流量分析與預測線上銀行帳戶與出納管理應用軟體因管轄區不同之稅務規劃(債務vs.權益安排),CFO,FinanceFunctionManagement,Strategic Planning,PerformanceMeasurement,RiskManagement,PolicyEnforcement,StakeholderManagement,FinancialOperations,資本最適化,Capital Optimization,流程,績效衡量,組織角色,組織架構,科技與工具,財務長任務,定 義,Cash flow ROI,週期組織內支援服務水準及時完成分析比例分析精確度績效動因與經營策略結合程度,流程,績效衡量,財務主辦/主管策略規劃人員,組織角色,透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。,設定經營績效衡量複核策略性經營計劃與目標辨認與定義主要績效衡量指標建立主要績效目標定義管理報告需求定義報告需求發展並監控報告結果分析並解釋經營績效評估並解釋績效結果提供建議以管理或改善經營績效作為獎酬提案之基礎作為評估獎酬提案的基礎作為監控與溝通獎酬提案的基礎,建立公司層級的小型團隊，執行分析、評估、報告與解釋公司之整體營運。分權至地區性的事業經營層級。成為組織中小型、由財務主導的運作中樞。,組織架構,顧客與產品獲利分析作業制管理制度與分析企業策略管理技術平衡計分卡績效比率,科技與工具,CFO,分析與解釋,FinanceFunctionManagement,Strategic Planning,PerformanceMeasurement,RiskManagement,PolicyEnforcement,StakeholderManagement,FinancialOperations,Capital Optimization,股東價值分析淨現值分析價值基礎管理(VBM)價值基礎經營個案組合管理(Portfolio Management)流程再造Web-Based報告機制,企業策略管理(SEM)協理,財務長任務,定 義,績效管理,成本/獲利 分析,預算規劃 模擬預測,企業策略管理三大功能架構,流程/作業制成本制度產品成本與獲利服務成本顧客成本與獲利,平衡計分卡價值基礎管理標竿管理,策略擬定“What if“模擬分析作業制預算制度目標成本制度,功 能,ShareholderValue,企業策略管理,企業e化追求目標,Manufacturing,Distribution,Sales,Supplier,Customer,Stakeholders,Supply Chain Optimization Planning and Execution,Extended Financials(Financial execution system),InvestmentManagem.,TaxWarehouse,ABC-Managem.,Treasury,TraditionalFinancials,SAP SEM,Oracle SEM,Oracle Strategic Enterprise Management-Balanced Scorecard,Oracle Operational Intelligence(BIS),Oracle Analytical Application-Financial Analyzer(OFA),Oracle Analytical Application-Activity Based Costing,企業智慧架構,Data Map/Common Data ModelRules and logicUniversal chart of accountsProcess classification schemeKey volumes/non-financial data,D E C I S I O N-M A K I N G T O E N H A N C E B U S I N E S S V A L U E,A N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N S,Strategic AnalysisInvestment justificationValue chain alliancesProduct development,Performance MgmtEVA/SVACustomer satisfactionQuality,cost&time,Operational AnalysisProcess costingReengineeringInternal benchmarking,Profitability AnalysisBusiness unitCustomer/ChannelProduct/BrandGeography,Financial Reporting&AnalysisConsolidationsExternal reportingTax reporting,Budgeting/Forecasting/Strategic PlanningSalesMarginsVolumes,Customer Relationship MgmtCustomer demographicsConsumer demographicsMarket share/penetration,Knowledge ManagementIntranet strategySkills InventoryDocument management,S Y S T E M I N T E G R A T I O N,Extract,Transform&LoadData feedsData conversionSystem interfacesCustomizations,SystematizeData storageInfrastructureMaintenance&automation,Data Map/Common Data ModelRules and logicUniversal chart of accountsProcess classification schemeKey volumes/non-financial data,Finance Materials ManagementSales&Marketing Purchasing Logistics Production Planning Human Resources Manufacturing,策略績效管理循環,策略績效管理循環,產品/客戶別利潤度分析,建立作業制成本制度,調校責任中心與費用分攤辦法,調校策略規劃與預算制度,建置資料倉儲與管理報告工具,單位績效考核制度與部門獎金分配辦法,個人績效考核制度與個人獎金分配辦法,策略性績效指標展開策略釐清與展開企業/區塊/部門績效指標團隊/個人層級績效指標,股東反應分析人員信心與滿意程度董事會成員滿意度(調查)法務單位滿意度(遵行報告)媒體反應員工反應,流程,績效衡量,公眾關係協理投資人關係協理法務主管/主辦,組織角色,透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。,管理財務上利益關係人管理與金融機構、債權人與信用評等機構關係與期望管理與證管會、法務、監督機關等關係與期望檢討利益關係人關係與期望與董事會、執行長共同執行公司治理參與管理公司環境、社團與其它非財務上利益關係人關係參與管理員工關係管理外部利益關係人關係,建立公司層級的小型專業團隊，可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。,組織架構,股東價值分析出版品發表網站成本/效益分析線上報告,科技與工具,CFO,利益關係人管理,FinanceFunctionManagement,Capital Optimization,Strategic Planning,PerformanceMeasurement,StakeholderManagement,FinancialOperations,RiskManagement,PolicyEnforcement,財務長任務,定 義,Microsoft Portal,處理時間週期成本/服務中心成本流程標準化程度處理品質查核差異支援服務協定績效結果,流程,績效衡量,行政主管稅務協理共享服務協理會計主管/主辦財務系統規劃人員,組織角色,有效率、忠實地執行會計與交易流程。編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。,全球少於4個共享服務中心。執行普通會計之地點數應儘量減少。只要實務上可行且符合成本效益考量，應朝外包方向發展。,組織架構,外包作業制成本制度應用軟體價值報告線上報告/及時報告,科技與工具,CFO,FinanceFunctionManagement,Capital Optimization,Strategic Planning,PerformanceMeasurement,StakeholderManagement,FinancialOperations,RiskManagement,PolicyEnforcement,記錄與報告,財務長任務,執行訂單至現金之會計流程管理顧客信用額度管理收款流程處理收款單據執行採購至現金之會計流程管理付款流程處理付款執行一般帳務處理與結帳流程管理總帳執行固定資產會計流程執行薪資流程執行其它會計交易執行稅務會計,執行成本會計執行間接製造/共同費用分攤計算產品成本執行專案會計報告財務資訊執行結帳動作編製並提報財務與稅務報告,定 義,改善結帳與合併報表流程之最佳實務,集團合併報表作業規範之內容,第一章總說明第一節 本規範訂定之目的第二節 本規範適用之範圍第三節 本規範之實施與修訂 第二章合併報表編製組織與工作計畫第一節 合併報表編製組織與職責第二節 併報表編製之工作計畫 第三章合併報表編製個體與關係企業第一節 合併報表編製個體的認定第二節 聯屬公司代碼的訂定與增修 第三節 聯屬公司代碼清單 第四章集團統一會計科目表第一節 集團統一會計科目的編碼說明 第二節 集團統一會計科目的編碼與名稱 第三節 集團統一會計科目的說明,第五章聯屬公司間交易事項會計政策、對 帳程序與報表格式第一節 總 則 第二節 合併聯屬公司間外幣交易之匯率政策 第三節 合併聯屬公司間交易對帳程序第四節 對帳使用的報表格式 第六章集團合併報表財務資訊第一節 集團合併報表財務資訊的相關規範 第二節 集團合併報表財務資訊的內容 第七章合併報表之編製政策與程序第一節 合併報表編製之重要政策 第二節 合併報表之編製程序 第三節 合併沖銷之流程說明 第四節 合併報表編製之工作底稿,Policy&Process Vs.Technology,檢討風險狀況次數風險管理失敗實例風險類型的一致程度,流程,績效衡量,風險管理主管/主辦風險評估專員,組織角色,追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。,確認風險定義並檢討風險環境辨認風險發生原因與產生的影響管理風險評估並排序風險程度維護並檢討風險管理策略與方針執行風險管理策略衡量與報告風險暴露程度衡量並報告風險管理策略執行成效評估內部資訊揭露控制有效性，並向董事會或審計委員會報告,風險管理專業人員應集中設置專司設計與監督風險政策之遵行(如控制點)則應分散設置,組織架構,風險價值(Value at Risk)風險管理應用軟體風險評估應用軟體風險管理預設文件格式與工具保證/保險應用軟體流程圖,科技與工具,CFO,FinanceFunctionManagement,Strategic Planning,PerformanceMeasurement,StakeholderManagement,FinancialOperations,Capital Optimization,風險管理,PolicyEnforcement,RiskManagement,財務長任務,定 義,企業風險模型經濟學人,環境風險,競爭對手政治,敏感度法令規定,股東關係政府管制,可取得資本行業特性,災難損失金融市場,1,6,2,7,3,8,4,9,5,10,流 程 風 險,顧客滿意度 人力資源 產品發展 效率 產能 績效落差 營業週期 資源限制 障礙 遵循 企業干擾 產品/服務失敗 環境保護 員工健康與安全 商標/品牌毀損,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,營 運 風 險,管理欺騙 員工欺騙非法行為,未授權使用聲譽,40,41,37,38,39,舞 弊 風 險,利率 匯率 權益 商品 金融工具 現金流量 機會成本 流動資產集中度 違約 信用集中度 擔保品 付款,財 務 風 險,價格,流動性,信用,決 策 風 險,舞 弊 風 險,策 略 面,訂價 合約承諾衡量方式結盟,54,55,56,57,財 務 面,預算與計畫會計資訊財務報告評鑑稅賦退休金投資評估法令規定報告,58,59,60,61,62,63,64,資源分配計畫生命週期策略衡量,70,71,72,73,環境審視企業獲利模式企業產品與投資組合企業評價組織結構,65,66,67,69,68,企業外部存在的風險，來自市場、產業、政府法令、政治、金融、天然災害等層面，環境風險是屬於不可控的風險，影響性也較大，通常會造成相關的流程與決策風險,環境風險,流程愈長，或流程集中，都會增加風險，流程設計必須掌握的原則是服務客戶、產生效益，不能因人設事，增加不必要的流程,流程風險,若將環境風險、流程風險比喻成人的血肉，決策風險就是骨架，檢視是貫穿第三者的過程。決策風險是蒐集資訊、選定方案、產生行動，領導人要衡量的資訊會來自表中內在外在風險橫向指標,決策風險,法務遵行偏差因偽冒沖銷金額資訊發佈及時性政策透明化程度,流程,績效衡量,財務主管/主辦政策遵行與推動主辦政策與程序協理遵行檢討與評估專員資訊揭露控制遵行協理,俎織角色,定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。,發展並維護政策與程序發展並維護道德、營運與會計政策與程序發展並維護內部控制與資訊揭露控制發展並維護控制與稽核程序 執行內外部稽核執行內部稽核(法務、資訊揭露、訴訟、營運、系統、ISO等)支援外部查核報告政策遵行結果予利益關係人報告查核結果主導政策遵行與資訊揭露簽署流程,集中設置。非常設遵行查核小組，以統籌管理資訊揭露控制與政策遵行。可外包專門機構執行大量查核作業，公司內部小組仍應領導、管理其運作並評估執行效果。,組織架構,查核架構(Audit Frameworks)政策遵行應用軟體政策遵行結果報告,科技與工具,CFO,FinanceFunctionManagement,Strategic Planning,PerformanceMeasurement,RiskManagement,PolicyEnforcement,StakeholderManagement,FinancialOperations,Capital Optimization,政策推行,財務長任務,定 義,風險管理架構,財務人員流動率內部顧客滿意度財務功能成本查核結果財務營運改善目標達成率,流程,績效衡量,公司看守者(Steward)與策略家(Strategist)企業整合主管企業關係經理利益關係人主管財務資訊主管,組織角色,將財務願景與發展方向與整體策略相連結。主導財務核心任務的平衡表現。評估財務組織與工作團隊的績效。,管理財務組織結構化並平衡設計各項財務組織的核心任務管理財務組織維持財務實務之整合性管理財務工作團隊,小型、整合之領導團隊，具備清楚的角色定義與責任。責任範圍包括所有財務功能，包括全球或地區之事業單位。偏好扁平的組織，管轄權內人員頭銜、責任較有明確關係以便控制。非常設特別小組討論關鍵議題(包括溝通、繼任計劃等)。設置小型公司投資人關係小組。可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作關係。清楚地定義角色、責任與報告權責。與董事會、執行長間形成緊密的管理陣線。,組織架構,財務績效結果報告計劃領導能力財務入口網站支援服務協定(SLA)企業系統管理股東價值分析,科技與工具,財務組織管理,財務長任務,定 義,財會人員須具備之技能,-,YesYesYesYesYesYesYes,Analytical thinkingQuantitative/numerical synthesisQualitative information synthesisCritical thinkingStrategic thinking/planningDetail orientedEffective communicator,Skills,YesYesYesYesYesYes,NoYesNoNoYesYes,Does the finance function currently possess this?,Functional rotation program-Research and KMMindset change-,Visionary/global perspectiveOpen mindedRelationship orientedObjectivity and value focusedMentor/partner/team playerKnowledge builder,Toolbox requirements for CVO function,-,Broad cross-functional focusProgram managementBusiness/industry knowledgeProactive opportunity discoveryRisk management competenceStakeholder need awareness,If not,how can they acquire?,Attributes,Competencies,轉型之進行方式,轉型之進行方式分為5個主要步驟：診斷與評估、設計、轉型、展開行動、衡量與持續改善,發展並驗證符合設計要求之最佳解決方案。嚴格地測試解決方案，從個別角度到整合角度。測試遷移/過渡計劃定義、規劃並執行建置活動。,確認轉型目標,評估並量化目標,定義範圍並啟動專案,進行診斷性訪談，並/或確認目前財務核心任務成熟度之工作研討會。確認主要機會與轉型效益。排序、選擇、定義範圍並證明具有高價值之轉型專案。,確認現行環境,描繪未來情境,發展轉型計劃,快速地瞭解並記錄目前環境之5個層面因素。進行工作研討會以確認核心任務之未來情境。評估、定義工作項目，設定時程與確認執行專案應投入之資源。,轉型細節設計,驗證細節設計,使用財務長管理架構中最佳實務設計轉型工作細節，包括5個層面因素。不斷使用假想敵方式獲得對細節設計的驗證與利益關係人之瞭解與支持。,建立轉型機制,轉型測試,轉型建置,衡量並評估專案目標之達成。確認、衡量並評估已實現之專案效益。確認轉型新契機以及可能之效益。確認與及時瞭解客戶轉型後狀況。,衡量績效,實現利益,確認下一階段轉型目標,現況診斷(Capability Diagnostic),願景與設計(Vision&Design),建置(Implementation),財務組織管理,分析與解釋,資本最適化,策略規劃,利益關係人管理,風險管理,政策推行,記錄與報告,財 務 長 管 理 架 構,診斷與評估,設計,轉型,展開行動,衡量與持續改善,進行方式,轉型之進行方式(續),轉型之進行方式分為5個層面：資訊、營運流程、組織架構、科技與工具與人力資源,資訊,流程,組織,科技,人員,包括有效的組織架構、角色扮演、報告權責與薪酬模型。,彈性的組織架構以便反應全球企業經營之變化。分權與集權之平衡。清楚第定義與溝通角色與責任。整合,科技結構與支援活動,應用平台之標準化與整合。共用資料定義與標準。一版本之真實/單一來源之報告資料。報告資料應支援各種討論分析。有效之資料控制。s資料入口。,主要財務資訊、衡量與報告對經營管理而言非常重要。,清楚地定義財務資訊之組成。資訊之高度可取得性。攸關、可靠與精確。為符合報告目的，資訊應容易被記憶與處理。,主要流程以支援財務長扮演的角色。,低價值之交易處理流程應予以一致化或標準化。相同流程之集中化與特定績效直接攸關之流程應分權處理。有效地控制、管理流程之可靠性。低成本、具效率地產出工作結果。,適當人數、技術與能力之財務工作團隊。,人員之技術與能力組合應與符合角色需求。具彈性之人員需求調度模型。人員需求程度應根據財務作業之數量、複雜度與涉獵範圍廣度而定。衡量績效並根據目標管理之。建立開放、充份支援之工作環境。,進行方式,財務組織管理,分析與解釋,資本最適化,策略規劃,利益關係人管理,風險管理,政策推行,記錄與報告,財 務 長 管 理 架 構,國內財會功能提升與轉型之案例,財會功能願景與策略,財會流程作業改善與改造,作業制成本管理制度,責任中心與績效管理報告制度,遠東企業集團台灣麥當勞,台灣麥當勞Glaxowellcome,fizer誠品書局,台積電、旺宏電子遠傳電信、台北富邦銀行上海商銀、中國建設銀行、建華金控、郵局,裕隆汽車、台灣電力華邦電子旺宏電子,獲利率分析,台積電、台北富邦銀行遠傳電信上海商銀、中國建設銀行,財會功能知識管理與變革管理,台積電華邦電子,Q&A,