设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系.ppt

设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系 中期报告,目录页码,A.XX集团战略评估分析4A1.XX集团制定了具有挑战性的企业发展战略A2.外部市场的发展为XX集团战略实施提供了广阔的空间A3.XX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B.XX集团组织结构现状分析37B1.为了适应发展，XX集团应进行全面的组织结构调整B2.XX集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展C.XX集团组织结构设计的基本思路和原则61C1.竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2.建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系,目录页码,D.法人管理结构和管理原则建议88E.部门和职能设置建议96E1.总部的部门和职能设置E2.房地产体系的部门和职能设置E3.商业物业体系的部门和职能设置E4.人力资源体系设计基本思路和建议F.实施建议151G.下一步行动方案160,A.XX集团战略评估分析,罗兰贝格认为XX集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素,XX集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。外部市场的发展为XX实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议XX审慎发展汽车经营业务 XX要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展-目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施-目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展,概括,A1.XX集团制定了具有挑战性的企业发展战略,XX集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业,长期战略发展目标,成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模,成为中国具有重要经济影响力的企业,具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业,为实现长期目标，XX集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标,XX集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期发展战略（2001至2002年）,定性目标,定量目标,整合现有资产，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）,总资产达到20亿元年销售额达到7亿元总资产税后利润率达到18%拥有一家上市公司,房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标,定性目标,定量目标,建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等）,总资产达到15亿元总建设面积100万平米（即新增加60万平方米）重庆城区市场占有率8%项目总投资回报率20%项目销售税后利润率25%以上拥有一家异地子公司2000年销售额5亿元,2001年7亿元,市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心,定性目标,定量目标,建立一个高效的运营系统建立一个稳定、高素质的员工队伍建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。初步形成独立的融资能力,争取年度租赁收入达到5000万元（？）。现有物业出租率98%其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10%在细分市场拥有3家连锁店,A2.外部市场分析,重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展,重庆市房地产开发市场特征,重庆房地产开发市场特征,重庆加大固定资产投资重庆房地产开发增长迅速,2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地,加大房地产开发的投资力度规范房地产开发市场培育综合实力强的房地产企业建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络,新的房地产销售政策即将出台房地产专款专用利息上调搬迁货币安置,市场规模,市场细分,政府引导,政策导向,自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆的城市改造进程,重庆市全社会固定资产投资单位：亿元人民币,资料来源：XX，罗兰贝格分析,*：重庆市城市建设综合开发办预测,近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%,住宅开发投资亿元,房地产开发投资亿元,67.5,97.3,140.0,132.0,120.5,1997,1998,1999,2000,2001*,+20%,*:重庆市城市建设综合开发办预测,资料来源：1999年中国房地年鉴,28.3,44.1,74.0,62.0,52.3,1997,1998,1999,2000,2001*,+27%,越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈,住宅开发市场发展趋势,重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：XX、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等,重庆市住宅开发市场细分 万平方米,豪宅,454,500,中高档住宅,普通商品房,安居,资料来源：罗兰贝格访谈,相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展,重庆市将出台房地产开发款专款专用，实行“项目资本金制度”。开发商必须将项目总投资额的2530%的自有资金存入指定银行，由此银行监管资金的流向,重庆市的搬迁安置将全部采用货币安置，这将导致开发商的大量现金流出,建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更为严格,国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲,重庆房地产市场,重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度.,建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长,重庆市建设事业第十个五年计划发展纲要,房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场规范有序,培育一批综合实力强的开发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观,完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的贡献率比“九五”期间提高0.6%,房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米,“十五”期间的奋斗目标,同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期,完成房地产开发投资140亿元,房地产开发新开工面积达到900万平方米,2001年重庆市房地产开发主要经济指标,房地产业增加值53亿元,竣工房屋面积达到700万平方米,2001年主要经济指标,重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业的发展,社会消费品零售总额亿元,商贸服务业增加值亿元,资料来源：重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路,+10.5%,+8.8%,越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速发展,未来十五年重庆市商贸经营业态,批发业的发展方向,建立配送中心培育大型批发市场代理服务,重点是发展现代连锁经营和货仓式销售,建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供应服务商,未来的商贸经营业态体系,以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系,目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主,1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析,1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析,资料来源：1999年重庆年鉴,农副产品,服装,五金家电,电脑软件,装饰材料,合计：28家,合计：172亿元,农副产品,服装,五金家电：3%,电脑软件：1%,装饰材料：1%,重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议XX尽早退出,隆鑫机动车交易市场,重庆汽车交易市场经营状况与趋势,XX机动车交易市场,汽车一条街,未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来56年，汽车交易的有形市场将不再存在,各自经营，无统一管理,从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给XX一定的机会,重庆车市现状分析,轿车,卡车/农用车,年销量,重庆市场主要经营品牌,利润率,市场集中度,1万辆,4万辆,桑塔纳,捷达,富康,别克,长安汽车,1%,3%,2%,1.5%,1%,品牌分散,5%,：市场集中程度,轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低,外部市场的发展为XX集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观,描述,商业物业经营面积年增长率在37%，XX集团商业物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商场可以支持XX集团战略发展房地产的销售面积年增长率为15%，XX集团的资产回报率为15%左右，从图中反映：房地产开发市场可以支持XX集团的战略发展由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议XX慎重发展,XX业务组合分析,：表示XX业务大小,资产回报率,市场增长率,10%,20%,0%,25%,50%,机动车交易1500万,房地产1.6亿元,商业物业6万平方米,A3.XX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点,XX集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点,战略实施的管理难点,目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并联式运作两种思路,项目串联式运作,一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目,项目并联式运作,描述,公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系,组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）,特点,除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展,重庆龙湖,例子,北京万通中宏天,XX集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要求。,单项目运作,多项目运作,XX集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系,XX集团高层认为XX集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展,正8900万-正28440万,确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要,重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源,重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流,保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入,其它？,管理模式,领导人淹没在日常的经营决事物中,身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力例外管理现象较为严重,组织结构,尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合组织架构中的部分功能尚不完善 组织缺乏有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低,XX集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现,*资料来源XX公司，罗兰贝格分析,存在问题,具体表现,构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现XX战略目标的前提,构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构,管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,业务计划,财务监控体系合理的集分权,组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定,业务流程高效率强调速度减少无增值环节,管理模式,组织结构,业务流程,设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系,通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升XX集团的核心竞争力,实现阶段性战略目标,重新设计总部与事业部的组织架构,强化薄弱的功能,设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务,责任 设计总部与事业部之间,事业部内部的管控体系,界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评办法）,优秀人才匮乏,重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空”,人员流动频繁,离职人员平均服务年限仅为1年*离职人员平均年龄为31岁*营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重,企业凝聚力差,缺乏公平有序的人才内部竞争环境资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间,XX公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展,*资料来源XX公司，罗兰贝格分析,存在问题,具体表现,一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证,建立一支强有力的经营管理精英梯队,吸引大批优秀人才加入-树立并宣传企业良 好形象-有计划地广泛开展 社会招聘(名牌大 学，人才招聘会，委托猎头公司等),塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工-营造企业内部公平 民主的气氛，提高 员工的信心与责任 感-创造富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞争机制，激发员 工的主观能动性,在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍-“量体裁衣式”的终 身职业培训(入职培 训，在岗培训，深 造等)-培养“经理候选人”阶梯队伍,绩效考评体系,建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制,薪酬体系,调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度确定合理的固定工资与变动工资的比例结构改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力,人员评价和选拔体系,优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才,重新设计XX公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要,B.XX集团组织结构现状分析,XX集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面,XX目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。组织结构：-目前XX的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构-目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。人：-XX需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。-XX目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和 职业化XX目前人力资源管理体系还很薄弱：-薪酬体系不完善，薪酬结构不合理-没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义-没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。,概括,B1.为了适应发展，XX集团应进行全面的组织结构调整,在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战,法人治理结构,发展,组织,人,功,人 力 资 源,职,管,与,构,能,架,能,界,定,理,风,格,基本的功能,管理模式,人力资源的质量,人力资源的数量,员工行为导向,部门职责权限界定,岗位描述 与任职标准,各个业务层次的责权界定,管理风格,管理方法,XX集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度,XX集团19942000年主营业务收入亿,概括,领导人敏锐的机会捕捉能力快速决策和快速执行能力良好的社会公共资源关系快速接受新的理念和较强的实际运用能力重庆房地产行业处于快速发展的阶段,+62%p.a.,*预期,然而，XX集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步,现有组织结构的特点,业务发展对组织的要求,尚未建立规范的法人治理结构缺乏明确的职责界定，权责利不匹配已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能（如战略、财务等）较为薄弱分权化程度较低,规范的法人治理结构明确对等的部门责任、权力、利益体系专业化增强，强化的战略、财务等功能合理的集分权,同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡,权威型的领导风格更多为控制型的管理方法人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃乏个人、家长式，激励忠诚员工权力导向型的行为方式员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式员工被动的思维方式,人的因素,告知型、顾问型的领导风格授权型或财务目标型管理方法职业经理人群体和满足岗任职标准的员工队伍控制型委派和团队合作员工业务导向，目标导向的行为方式员工主动的，客户导向的思维方式非人际交流，规范化系统,规范化的组织结构体系,由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低,目前的治理结构,规范的法人治理结构,集团总部的法人治理结构,集团的董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由总经理承担总经理由公司所有者担任总经理参与对房地产事业部的操作管理总部及事业部的职能部门直接对集团总经理负责,审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策审议集团及事业部的重大人事决定审批决议集团管理机构和管理制度审计监督集团公司的运行状况总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总部职能部门直接向集团总经理负责,董事会,总经理,职能部门,为了达到XX的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强,类别,功能,战略规划,总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能,财务,总部的财务分析、预决算、控制、融资功能事业部的财务分析、融资,营销策划,房地产事业部的营销策划功能(物业管理的服务策划功能)商业事业部的营销策划功能,其它,销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它,由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生,“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”,问卷调查及访谈中的代表性说法,由于职能界定不清引发的问题,上级部门无法依据下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立,积级性不高，士气低落企业向心力弱员工责任厌恶、权力导向的思维方式人员流动性过高,部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定-人浮于事-机构臃肿(因人设岗)-工作重点不明确-基本的职能无法加强,部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：-重复作业-配合不力-工作脱节-效率低下-部门本位主义加剧,纵向,横向,问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率,问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例,对今后XX集团组织结构所具有特征的期望值,(总计人数：101人),(总计人数：101人),22%,36%,42%,职能界定不清晰,无效问卷,职能界定清晰,高效,制度严谨,层次清晰,反应灵活,功能完善,低成本,问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作,资料来源：罗兰贝格集中访谈及问卷调查,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求,初创期简单的职能型组织结构,成长期事业部制组织结构,权威型管理风格和控制型管理方法,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题,竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发展,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是XX集团组织变革的重点方向,法人治理结构不完善职能界定不清晰部分基本职能薄弱部分业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观,1,2,3,规范的法人治理结构合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系规范合理的业务流程客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬激励体系,B2.XX集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展,XX目前在人力资源管理中“人治”大于“法治”，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要,薄弱的人力资源管理体系,工资及报酬体系不完善,缺乏合理的人员考评与选拔体系,缺乏系统的员工长期发展计划,现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则,现行的工资报酬体系不科学、不完善,缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员任免，很容易造成不公平、不公正,重要职能岗位（如策划、设计）薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才加入“依人定岗定薪”的工资结构相对混乱，使得员工的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制,岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对自身未来的职业发展方向有一个明确的定位,迟迟未与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为,公平性,竞争性,激励性,合法性,奖惩制度不完善，缺乏必要的监督机制，最后往往流于形式，难以起到应有的激励作用,工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升的路,福利政策不明确，不公开，享受的人员范围狭小，使员工感觉不稳定和无保障,尽管XX集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用,XX集团员工平均年收入结构比较*,存在的问题,*按2000年1月10月平均收入计算，不包含年终奖励,资料来源：XX，罗兰贝格分析,工资结构以固定工资为主(部门正职完全为固定工资)，与员工的工作表现和业绩脱钩年终奖励由总经理直接操作，一方面奖励原则和标准缺乏透明度，另一方面也很难准确反映每个员工的真实表现没有形成清晰的工资结构工资结构与职务岗位不匹配，造成上下区间严重重叠工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，形成员工收入比助理多，助理收入比经理高的怪现象，一定程度上抑制了上升的空间工资增减随意性强，无明确的规定及规范的考核程序以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才难度较大,普通员工,部门副职,部门正职,现行的薪酬体系是基于XX业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了,XX目前的薪酬体系,XX将来的薪酬体系,员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创造性，易形成“短期行为”效应，人人都在为“今天”而活着,以人为中心、理性化的团队管理，充分体现员工的活动主体地位,XX现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用,内部员工的评价,“对员工实行考评计分制，并与薪金直接挂钩，这种行为主要加强员工的工作力度及服务质量，也能同实际管理相互配合，是比较合理的结合方针”“干好干坏一个样，全凭自觉”“现在没有实施业绩考评，也未与薪金待遇挂钩，主要是没有做到责权利统一考虑”“考评分形式虽然与薪金待遇挂钩，但只是一种形式，并未真正认真落实”“目前公司对业绩考核只落实到操作层，对部门的考核还未到位，”“一个没有激励体系的公司绝不会成为一个有活力的集体”“(现有业绩考评)不公平，对职工起不到激励作用”,内部调查结果统计,资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈,*：从问卷来源分析，选择此项的大多是天骄物业或营销中心的员工,部门内有一定形式的考评，在某种程度上反映到工资收入上*,有一定形式的考评，但与工资收入并不挂钩,没有任何形式的考评，也无从与工资收入挂钩,不清楚是否存在考评，是否与工资收入挂钩,未作回答,问卷调查结果统计：98份有效问卷,内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计,由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的主观判断,规范做法,XX目前的做法,由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间,员工对个人发展空间的满意程度(98份样本),员工选择加入XX的主要原因(98份样本),资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈,个人发展空间,良好的公众形象及管理层令人信服的经营能力,选择的主业发展前景良好,收入高,工作环境良好,绝大多数员工因为期望XX能提供一个个人发展的良好舞台而选择加入XX，但大多数员工又不同程度地感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感,基本满意,一般,不满意,未作回答,员工对XX提供的个人发展空间的评价及建议,“企业内部没有一套完善的个人晋升机制和竞争制度，使有抱负和有意为XX更好服务的员工有一定的局限性，找不到合适的路径来展示自身的潜力，从而埋没了一些人才”“请领导给我们一个发展空间，属于自己发挥能力的场所的部门”“营造一个轻松的工作氛围，同时对工作应下放更充分的自主决策权”“工作环境(人文环境)较复杂，不象一个讲效率的民营企业，倒象一个内耗严重的国营单位，关键是职责不清，结构不明所致“”自己对自己的工作岗位应有充分的自主决策权，不应受人牵制.“,许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准,爱立信公司完善的绩效评价系统,摩托罗拉公司独特的绩效评价系统,资料来源：罗兰贝格访谈,建立前提,大多数员工为报酬而努力工作，除非可以获得更高的报偿他们才会关心绩效评价绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任,操作流程,人力资源部通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生清晰的期望有效完成部门绩效，由管理者对下属进行评价与管理,评价内容,结果与成绩(目标、应负责任、关键结果领域)：一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核绩效要素(态度表现、能力)：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，领导、授权等将以上两方面结果加权后总和，前者占60%，后者占40%,评估目的,使个人、团队业务和公司目标密切结合提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为提高对话质量增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点,评估目标,战略方向：包括长远的战略和优先考虑的目标业绩：包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息分析能力、人力发展、过程管理等每3个月考核员工的目标执行情况,评估结果,年终评估(每年1月份)，每季一次个人评估，一年一次部门评估，年底对业务进行总结公司根据评估情况年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工每年集中在2、3月份选拔干部，公司挑选管理精英到总部考察学习，到5、6月份正式任命管理人才,培训、加强福利和增加收入是三个XX员工最为关注的激励手段,描述,培训是员工最为关注，也是被认为最有效的一种激励手段员工普遍认为完善福利机制(特别是住房和医疗)不仅对稳定员工有重要作用，还能起到提高企业凝聚力的作用多数员工期望收入能与公司形象达成统一，即提高收入水平，以求更符合XX在行业中的地位与声誉相对来讲，组织认同感与授权对员工的激励性稍逊于前三项部分员工认为晋升是十分有效的激励手段,员工认为最有效的激励手段(98个样本),资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈,5%,14%,21%,22%,24%,14%,培训,加强福利,增加收入,组织认同感,授权,晋升,由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数员工个人发展的愿望，从而起到激励效果,现有培训情况(98份样本),资料来源：XX，内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈,1)：包括保安人员2)：统计人数为28人3)：统计人数为27人,总公司下属分公司员工1)中35%为大专以上学历总公司中层以上人员2)中7%为硕士以上学历，39%为本科学历，50%为大专学历总公司中层以上人员3)平均年龄为40岁,”特别是中层以上管理人员，公司应拨出部分资金，让他们参加培训，使得每位管理人员都能适应公司发展的需要，各方面素质能够得到全面提高“”与先进企业沟通太少“”培训计划只是阶段性的，对员工长期发展前景并不乐观“”需要经费”“对专业知识的培训和人员素质的培训欠缺”“建议在培训与学习方面定期化，深入化和实际化,有员工培训，但不多，只涉及技能培训和极少部分的管理培训,所在部门有类似的计划或设想，但还未具体实施,没有任何培训,未作回答,不太清楚是否有培训安排,C.XX集团组织结构设计的基本思路和原则,C1.竞争对手和成功企业的组织运行模式分析,在近一个月间，罗兰贝格公司项目组成员和XX工作人员对全国十几家房地产公司进行访谈,中鸿天房地产开发有限责任公司万通集团万科企业股份有限公司银都房地产开发有限公司倍特新时代置业有限公司新希望集团广东金业集团,重庆以外,中建科置业有限公司南方花园广厦重庆置业发展有限公司华宇集团渝海集团*重庆市城市建设综合开发管理办公室,重庆本地,访谈名单列表,*由于工作安派问题，尚未访谈。,罗兰贝格认为一些企业的组织结构体系的优点和经验值得XX集团借鉴,龙湖,单项目公司的运作模式，有效地规避风险、稳健发展,华宇,“流水线”式房地产开发运作模式，有效地实现职能专业化,成都倍特,企业内部模拟市场机制的运作模式，将市场压力和风险分解到每个部门身上,中鸿天,产品创新、规范化管理和内部市场竞争机制,万通集团,有目标地培养高素质人材，塑造良好的企业文化,主要发现,万通集团 是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构,万通的组织结构,投资指导委员会,业务指导委员会,业务发展部,工程部,预算中心,财务部,总经理办公室,法律部,金融部,人事行政部,项目董事会,项目董事会,项目董事会,项目经理,项目经理,项目经理,营销部,工程部,财务部,预算中心,集团总部,项目公司,执行,决策,.,.,.,.,.,.,.,.,总部董事会,总经理,万通集团总部各部门的基本职能,总部董事会,总经理,投资指导委员会,业务指导委员会,业务发展部,工程部,财务部,预算中心,金融部,人事行政部,总经理,法律部,宏观政策把握集团发展战略,集团重大的投资决策对高层管理人员的监督,集团的业务经营,提交战略报表并执行,项目决策资金人事安排定位,策划营销设计价格定位市场定位,投资策划市场策划市场研究人材培养与储备创新小组业务形象维护和定位市场研究,项目工程监视项目人员招商,财务预算会计出纳,融资,工程预算,人事支持执行部门,上传下达内部信息网络公司内部档案管理,合同法律审计,万通集团的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣,万通的组织结构和特点,董事会领导下的项目经理负责制公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究,优势,对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险,劣势,决策时间长管理成本相对较高,万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化,创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等),充分创造机会，让每个人表现自己的才能(研讨会、内部网、论坛),民主化的管理和决策方式,鼓励个人职业生涯的发展和管理活动(宽容的态度对待辞职人员),多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道,万通的企业文化：尊重个人差异和民主化管理,万通集团的企业文化,万通集团的成功要素,中鸿天房地产有限公司是直线职能部的组织结构，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成,参与人员及部门,项目选择与定位,报建,总经理,业务管理副总经理,财务副总经理,产品设计副总经理,物业公司,售后服务部,销售部,工程部,采购部,开发部,产品设计部,财务部,中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性,中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式,项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机