绩效管理系统的设计、运行与开发.pps
绩效管理,绩效管理是企业人力资源管理的核心,If you cant measure it,you cant manage it.Robert Kaplan and David Norton,绩效管理是企业人力资源管理的核心,本章知识结构,绩效管理,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理考评方法与应用,绩效管理系统运行,绩效管理系统开发,绩效管理系统设计,行为导向型,结果导向型,品质主导型,绩效面谈、改进策略,五大设计阶段,客观,目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法,主观,关键事件、行为锚定、行为观察、加权选择,排列、选择排列、成对比较、强制分布,本章在历次考试中的分值比重,目 录,第一节 绩效管理系统的设计、运行和开发,第二单元 绩效系统的运行,第三单元 绩效系统的开发,第二节 绩效管理的考评方法与应用,第一单元 行为导向型主观考评方法,第二单元 行为导向型客观考评方法,第三单元 结果导向型考评方法,第一单元 绩效管理程序的设计,考点分析,目 录,第一节 绩效管理系统的设计、运行和开发,第二单元 绩效系统的运行,第三单元 绩效系统的开发,第二节 绩效管理的考评方法与应用,第一单元 行为导向型主观考评方法,第二单元 行为导向型客观考评方法,第三单元 结果导向型考评方法,第一单元 绩效管理程序的设计,1.1绩效管理程序的设计：知识要求,一、绩效管理系统设计的基本内容（考点，p168）绩效管理制度设计目的、意义、性质、特点程序、步骤、方法、原则、要求绩效管理程序设计总流程设计：企业宏观的角度具体考评程序设计：较小的范围内，针对部门和科室例子：末位淘汰,体现价值观和经营理念,保障绩效管理制度的贯彻和实施,1.1绩效管理程序的设计：知识要求,机制、制度、流程、工具（方法）是构成管理系统的基本元素多劳多得（不让雷锋吃亏、客户至上）固定下来的制度：如何奖励流程：何时由何人用何种方法考核、分配工具是什么：考核方法常见的问题：理念天上飘、执行地上爬；无头脑的执行,1.1绩效管理程序的设计：知识要求,二、对绩效管理系统设计的不同认识1、国内观点,绩效管理循环,目标设计,结果与行为,考核反馈,结果和行为,过程指导,激励、反馈和指导,激励发展,应用评价结果于薪酬和培训,二、对绩效管理系统设计的不同认识2、国外观点指导：问题是什么，应该如何去做激励：工作动机 VS 薪酬目标设定与员工参与控制：短期、长期目标奖励：薪酬,1.1绩效管理程序的设计：知识要求,历年考题,2007年5月多选题：国外专家认为，绩效管理主要由（）组成。A、考核 B、指导 C、激励 D、奖励 E、控制,1.1绩效管理程序的设计：能力要求,绩效管理总流程设计（考点，p170）准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段,明确绩效管理的对象正确选择考评方法提出各类人员的考评要素和标准体系确定绩效管理的运行程序、实施步骤,准备阶段（考点，p170）,历年考题,2007年5月多选题113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：A、考评方法的选择B、考评要素的确定C、绩效管理对象的确定D、标准体系的确定E、对实施步骤提出具体要求,A B C D E,考评关系,外部人员:客户、供应商,准备阶段明确绩效管理的对象,准备阶段明确绩效管理的对象,不同绩效管理对象各有特点上级：直接的监督责任、清楚工作执行情况、客观同级：结果、能力、态度了解，人际关系影响下级：对工作作风、业绩了解，但有顾虑自我：调动积极性，但受多种因素影响：自知者明外部人员：客观公正、了解不深入,卓越亚马逊电话服务满意度调查,准备阶段明确绩效管理的对象,如何选择：被考评者的类型、考评目的、考评指标和标准例子：工人、客服人员、技术薪酬、培训某些指标的考评者是特定的（满意度）如果企业人文环境良好扭曲的360考评：好好先生，上级谋杀员工,准备阶段明确绩效管理的对象,考评者的条件：责任感、熟悉对象理性的考评者培训考评者：绩效管理制度的内容和要求、目的意义、职责任务基本理论的基本方法，案例分析绩效考评指标和标准的设计原理，应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤，贯彻实施的要点绩效管理的各种误差、偏差的杜绝和防止如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突，如何面谈,准备阶段选择考评方法,根据考评对象，正确选择考评方法三个重要因素：管理成本：显性成本、隐性成本（绩效管理导入的障碍）工作实用性：指标无法测量或取得成本太高（招聘、培训效果评估；客户满意度）工作适用性：BSC 和 KPI,准备阶段选择考评方法,基本原则：成果产出能够有效进行测量的工作结果导向考评者有机会、有时间观察下属需要的考评的行为时行为导向上述两种情况都存在选择其一或综合上述两种情况都不存在品质特征导向：这人咋样？,准备阶段考评要素和标准,根据具体考评方法，提出各类人员的绩效考评要素和标准体系（从劳动三态角度的分析对应三种导向的考评方法）凝结劳动：结果流动劳动：行为潜在劳动：能力但必须依据考评目的的不同各有侧重,关键业绩指标（KPI）的制定方式,准备阶段,对绩效管理的运行程序、实施步骤提出要求考评时间周期考评目的人力资源管理制度：月薪、年薪特点：研发人员研发周期工作程序总流程具体考评流程,总流程,具体工作流程,准备阶段在实际工作中非常重要,宣贯、动员工作十分重要抓住两头、吃透中间获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入：中场绩效管理的执行力问题海尔的OEC：日事日毕，日清日高伟大是靠时间来积累的例子：管理寓于服务，服务寓于管理,END,Thanks!,
