绩效管理模式三次修改.ppt
绩效管理模式安徽国力物流有限公司,一、绩效管理的误区及障碍二、绩效管理模式三、绩效实施保障,目录,障碍与误区,执行保障,绩效管理的四大误区,绩效管理就是为了发奖金,认认真真走形式,绩效管理是人力资源部门的事情,绩效管理=绩效考核,一、障碍与误区,绩效管理的四大误区,误区一：绩效管理=绩效考核 原因分析：大家对绩效管理的认知不够，认为绩效管理就是绩效考核，就是处罚就是罚款，造成大家抵触情绪高，实施困难。正确的理解：绩效管理是个系统工程，是通过一系列的管理手段、方式方法来提高各部门、各岗位的工作绩效，进而推动企业的整体绩效，它是一个长期性、系统性的系统 工程，是需要全体同仁共同努力持续优化才能取得最终的成效。,误区二：认认真真的走形式 原因分析：考评指标设置不科学，信息系统，流程系统不支持，管理不科学，“老好人”现象,绩效管理的四大误区,误区三：绩效管理是人力资源部门的事情原因分析：对绩效管理的责任归属认知有误区，都认为绩效管理、绩效考评是人力资源部的工作，与职能部门无关。正确的理解：绩效管理应该是所有中高层管理者包括基层员工，共同的责任。是所有管理者工作的重中之重。对下属的目标设定、实施辅导、评估检讨、激励惩罚等工作。职能主管要负70%的责任。,绩效管理的四大误区,误区四：绩效管理就是为了发奖金原因分析：对绩效管理的认知较为片面，没有对绩效有系统的认知,绩效管理的四大误区,企业在绩效管理中遇到的五大障碍,障碍一：目标模糊,障碍二：措施缺位,障碍三：检查追踪不到位,障碍四：奖惩不清,障碍五：执行力差,绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标与 实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现,目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成,不到考核时候不检查检查跟进频次少 员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成,没有有效的激励措施不知道奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现,没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干 没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成,二、绩效管理模式,一、绩效是什么？绩效管理是什么？绩效是工作行为和工作结果 绩效管理从某种意义上说就是企业管理,二、绩效管理的1234黄金法则1个中心：以绩效增长为中心，绩效管理的最终目的是提高绩效，而非罚款扣钱。2个机制：沟通机制、激励机制3个根本：利润+系统+潜能 利用系统，激发潜能，提高利润4大步骤：目标设定、措施与计划、评估与检讨、激励与处罚,（一）、制定目标,一个数字、三件大事、一个管理提升点,战略目标=战略方向+阶段目标,在什么行业什么区域利用什么产品和服务什么时间完成什么样的市场地位方向目标,战略目标的作用1、激励性2、内在变革的力量,阶段目标的设置方法,1、以始为终2、由远及近3、动态思考,设置阶段目标的原则,1、可实现性2、挑战性3、激励性4、关联性5、严肃性,制定目标要严肃认真，公布目标要隆重，执行目标要坚决行动,战略目标,？,？,？,战略目标,愿景（方向）,5年目标规划,年度计划,我们往哪去?,我们如何去?,时间与步骤?,愿 景,核心产品,区域市场,行业地位,公司未来5年目标规划（以终为始）,公司2011年度目标,2011年各部门重要的目标计划,关键绩效指标KPI,透过指标看本质（核心价值+最核心障碍）通过本质做管理（KPI+员工薪酬）,制定KPI的四大原则,1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩,1、成果导向,中,高,基,净利润,收入、成长、效率,岗位价值,成果导向思维强调采用逆向思维，产生什么样的结果，需要什么样的原因和过程。反对正向思维,问：为什么要采用成果导向？,答：1、20%的关键事件决定了80%的成果；2、KPI的考核结果要求用制度控制过程之外，还要求有规范的行为。,岗位核心价值的列取方式：1、内外部客户分别是谁？2、客户的需求？3、其他合理的要求。,B、成本,A、数量,C、质量,D、时间,2、数字化,“量化的数字才能考核”,3、系统性,“强调全局观念”,1、下道工序就是客户2、考核指标之间要平衡,4、奖罚挂钩,“员工只会做考核的事情，不会做你希望的事情”,财务部,关键岗位职责 公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理,岗位：财务总监,财务部其他岗位,销售部,关键岗位职责带领部门员工完成公司年度绩效目标建立销售制度与流程负责团队绩效辅导与绩效评估沟通负责公司年度销售计划的制定与执行负责客户信息管理以及大客户直接公关负责部门员工培训,岗位：销售总监,销售部其他岗位,人力资源部,关键岗位职责人力资源战略规划和开发人力资源相关的制定与执行负责公司人才招聘、培训、人事管理薪酬体系设计,岗位：人力资源总监,制定绩效目标的方法 老数据+新计划,建立绩效达标的标准,如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑,是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考评双方可以达成共识的要量化，不能量化的要细化,岗位责任协议书目标明确了，绩效管理就成功了一半,目标量化层层细化责任到人双方认可,绩效评估的正确观念,传统考核评估 科学考核评估 关注过去 看过去，重未来 针对人，评价性格 针对事，评估行为 气氛严肃 气氛诚恳、互信 感到突然 评估系统的延续性 缺乏资料、数据 注重资料积累、数据充分 凭主观印象 凭事实 单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果 我是上级 顾问式 下达目标 了解员工想法，共同制定目标,目标明确了绩效管理就成功了一半,（二）方法措施,达成目标的关键动作 时间+流程+标准,工具一：时间圆饼图分析法,卖场销售一天工作活动的分析（白天）,3,12,9,6,8：308：45晨会，调整情绪，当天营业目标确认,8：459：15货品整理、陈列，为销售做准备,9：1512：00批发销售高峰，分成3组分区销售服务,14：3017：00分成3组，电话销售，上门销售，店面销售,13：3014：30清理现场，产品重新陈列，核对,17：0017：30夕会，总结当天目标完成情况，差距，原因分析，对策,12：0012：30午餐，轮流换班就餐休息,工具二：鱼骨图分析法,成本控制鱼骨图分析,成本控制目标,取消加班制度 采用计件工资制度,加班成本2%,办公成本5%,销售成本5%,在预算基础上降低5%办公用品领用制度 汽车管理 电话、水电管理,在预算基础上降低1%销售合同预审制 应酬费用报销管理,财务费用8%,生产部现场浪费成本20%,采购成本60%,财务费用控制在5%以内建立以项目为中心的资本支出审批流程,现场浪费控制在5%以内 生产总计划、月度计划、周计划准确率99%生产管理流程制定、培训,在预算基础上下降5%供应商比价制度替代材料,在预算基础上下降15%,工具三：流程图分析法,时间标准 关键流程 动作标准,流程图分析案例,时间进度计划表,（三）检讨评估,沟通+会议+表格,1、沟通,目的：讨论方案 解决问题 达成共识,有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断,2、会议,目的：传达要求 收集方案 团队动员,会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议,核心过程,月度报告,述职报告,会议五定,1、定时2、定量3、定人4、定量5、定点,-四个经典的激励机制理论,从马斯洛需求理论分析,员工需求,1、成就感、荣誉,2、工作认可,3、人际关系,4、就业机会,5、工资、奖金,麦格雷戈XY理论,X 采取胁迫、强制严 密监控的方式管理下属,Y 采取信任、授权和参与的方式管理下属,赫兹伯格的双因素理论,当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”,成就感 对成就的认同 工作本身 激励因素 职责 晋升 成长 薪水 工作安全 保健因素公司政策 管理 保障,亚当斯的公平理论,公平 收入 付出,（四）奖惩与激励 激励：嘉奖、优秀评比、外部培训、晋升、加薪、年终分红、股权激励等多种方式 奖惩：口头警告、记过、记大过、降职、调岗、劝退、辞退、开除等,奖罚分明、及时兑现杜绝平均主义、激励优秀人才,1、两大关键：制度+检查2、检查力=执行力不要让员工做你期望的事，而是做你检查的事 3、三大作风=认真（品质）、快（效率）、坚守承诺（诚信）4、三大态度：决不说不可能，绝不找借口，保证完成任务。,三、绩效管理的实施保障,知道是没有成果的相信并做到才有成果,
