绩效管理实务操作培训.ppt

主讲：朱会友,绩效管理实务操作培训,一、绩效管理基础知识二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧,课程目录,前,中,后,标准/要求,绩效/产出,目标,结果,工作十字架（绩效考核）方法论,绩效考核,什么是目标,目标的定义：想要达到的目的和境界,绩效考核模式,绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核,项目产值目标达成率人均生产效率项目净利润上缴款达成率,项目进度管理超挖控制岗位优化资金管理,项目管理知识计划能力沟通协同能力关注细节,KPI认知,KPI（KPI-Key Performance Indication，关键业绩指标）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来的工作结果。,KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）,GS认知,GS是Goals或Goal setting的简称GS的中文是指工作计划/工作任务GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对.长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,KCI认知,KCI（KCI-Key Competency Indication，关键素质指标）就是衡量能力素质的参数，是行为的具体体现，可以通过关键事件表现能力素质水平。,动机（成就动机、影响动机、亲和动机）品质（关注细节、服务意识、安全导向）态度（积极、消极、主动、被动）价值观（团队精神、诚信）自我形象（自信、自负、自卑）,知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。例如：产品知识、销售政策、工作流程。,技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。例如：计划、沟通、投诉处理、设备维修。,项目考核模式,本部考核模式,副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。,绩效考核的功能与根本目的,目标,策略,执行,计划,绩效考核,（培育）,（过程控制）,绩效面谈,结果,绩效管理的8大步骤,绩效沟通,一、绩效管理基础知识二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧,课程目录,绩效工具绩效考核表,绩效指标设定思路,产值指标制定依据,业主合同工期,公司运营最低标准,人均劳动生产效率,项目管理经费指标制定依据,人均劳动生产率,项目人员现状,2012年历史数据,公司管理经费指标制定依据,5,项目管理经费比,15,利润指标制定依据,税率,集团公司费用率,总公司BT费用率,项目管理费率,公司管理费,创效指标制定依据,铁路：10,公路、地铁、市政：6,收益率：6.5%,副总2013年度绩效目标,项目部2013年度绩效目标,本部各部门2013年度绩效目标,目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。,目标分解定义,目标分解原则要求,目标分解符合整分合原则目标分解考虑分解条件及其限制因素分目标之间在内容与时间上要协调、平衡分目标符合SMART原则,目标分解方法,指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。,目标分解系统图,目标分解系统图是指将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标-手段”链。,目标分解形式,1、按时间顺序分解。既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。2、按时间关系分解。其中又包括以下两种：（1）按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；（2）按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。,时间顺序分解示例讨论,时间顺序分解问题思考,所有类型的指标分解的思路一致吗？财务指标按照时间顺序如何分解？客户指标按照时间顺序如何分解？内部运营指标按照时间顺序如何分解？学习成长指标按照时间顺序如何分解？,销售收入：2000万,示 例,绩效工具KPI目标值分解,财务指标时间顺序分解,能够平均分解吗？,合同工期要求月度有效工作天数人均生产效率要求,能够直接按照产值分解吗？,非业绩部分固定工资支出日常其他固定费用开支,能够按照预算产值计算吗？,可以，公司按照累计预算产值核算,能按照预算产值分解吗？,可以，公司按照累计预算产值核算,能够按照预算产值与预算发生费用计算吗？,可以，按照预算目标和实际发生费用计算，未完成部分属于欠款,能够按照预算产值分解增收创效目标吗？,可以,可以,能够按照增收创效预算目标分解吗？,内部运营指标时间顺序分解,需要结合预算产值分解吗？,理论上该指标不用分解，每个月必须保证人均生产效率的要求，如果按照预算产值要求，需要累计计算,该指标需要分解吗？,不需要,该指标能够平均分解吗？,该指标需要分解吗？,不需要,不能，该指标需要按照完成目标的策略计划分解,2013年度科技创新考核指标,注：当年授权专利中如有1项为发明专利，专利指标即为完成。,学习成长指标时间顺序分解,该指标能平均分解吗？,不能，该指标需要按照完成目标的策略计划分解,该指标能平均分解吗？,不能，该指标需要按照完成目标的策略计划分解,横向分解分解矩阵图,KPI指标横向分解原则,KPI指标分解,上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收入，总收入=A收入+B收入+上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样；员工流失个数；总流失人数=A部门流失人数+B部门流失人数上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完整的分给了下级；如：利润=收入-成本-费用；总计划达成率=A计划达成率+B计划达成率上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范围大；如：资产收益率流动资产周转率+利润率,一、绩效管理基础知识二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧,课程目录,策略管理技巧,什么是策略,如何选择策略,谁提出策略,人力资本效率提高策略分析,KPI策略研讨步骤,1、列出尽可能多的完成KPI的策略2、对完成KPI的策略进行效果和可行性分析3、将KPI策略列入对应的矩阵图4、选择完成KPI的最佳策略,策略选择,10,可以达到极佳效果，但 目前可行性较低，可以 试图通过改变环境使之 变为高可行性或等资源 充分时才实施,不需要太大人力、物力及时间上的资 源投入而能达到良 好效果，须立即实 施,放弃实施,效果低，但可行性 高，如在有资源的 情况可以考虑实施,0,策略实施 预 计 达 到 之 效 果,策略实施之可行性,时 间 成 本,A,B,C,D,5,0,5,10,计划管理技巧,什么是计划,如何把握计划,谁提出计划,人力资本效率策略计划,财务经理的GS考核表分析,GS目标设计技巧,GS目标示例,一、绩效管理基础知识二、绩效目标管理技巧三、策略计划管理技巧四、绩效评估管理技巧,课程目录,加减分、否决项项建议讨论,考核评估管理,考核程序,考核数据提供,考核结果运用,KCI考核表,结果运用,绩效工资,绩效改善,调岗/降级/淘汰,奖金,培训,晋升,考核结果管理,薪酬改革思路,薪酬标准制定：薪酬标准与年度公司下达的产值挂钩，年度产值发生变化，项目薪点值发生变化。体现价值贡献：强化岗位对公司的价值贡献，以价值贡献区分薪酬职等。薪酬结构设计：薪酬结构为基本工资、岗位工资、绩效奖金、加班费、年终花红。充分激励原则：月度兑现，年终一次性综合结算。年度调薪管理：年度调薪结合项目部下一年度产值计划和上一年度绩效等级确定。年终花红资金来源：项目利润、项目管理经费节余、争收创效,薪酬标准制定,项目产值与薪点系数标准,薪酬结构设计,年度调薪管理,年度绩效评价A：薪酬职级上调2级年度绩效评价B：薪酬职级上调1级年度绩效评价C：连续2年年度绩效C上调1级年度绩效评价D：薪酬职级下调1级年度绩效评价E：薪酬职级下调2级,职位调整管理,1.项目经理职位管理。（1）月度绩效职位管理。项目绩效评估等级连续三个月为E的，免除项目经理的职位或者降半级使用，其他班子成员降半级；项目绩效评估等级连续三个月为D的，项目经理降半级使用，其他班子成员降半级。（2）年度绩效职位管理。项目绩效评估等级年度为E的，免除项目经理的职位或者降级使用，其他班子成员降半级；项目绩效评估等级年度为D的，项目经理降半级使用，其他班子成员降半级。2.员工职位管理。连续两个月是E的，公司考虑调岗或者培训，第三个月仍然是E的待岗；连续三个月是D的，公司考虑调岗或者培训，第四个月仍然是D的待岗；年度绩效为E的待岗。,项目绩效等级与奖励系数,备注：项目超过10个以上时按比例计算，低于10个直接明确各等级的个数。,部门绩效等级与奖励系数,绩效提升与改善,会议跟踪,学习内容追踪:1.项目部：业主变更程序与学习2.工经部：项目现场工序指标学习3.项目经理、总工：项目现场工序指标学习工作落实追踪：1.工经部：合同编制。1月20日前。2.安质部：安全保证体系建立。3.二段、9号线：安全质量经验总结材料。4.机物部、资产管理中心、机械段：机械设备盘点表。随时可以提供。5.机物部：1月15日前，内部设备（特种）管理方案。6.人力资源部：1月6日前，协同本部部门确定数据提供时限。,后续工作安排,一、工作内容1.会议建议整理：各单位、部门根据领导等会议相关人员提出的问题，重新整理目标分解、策略资料。2.策略计划执行时间表：各单位、各部门按照甘特图的要求列出具体工作计划的执行时间表。3.目标纵向分解：目标分解纵向到人。二、其他要求3.材料上报时间：1月11日前上报公司综合管理部李承良。4.上报方式：以电子邮件或者即时通的方式上报，禁止使用QQ。,Q&A,绩效管理办法答疑,