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組織決策、學習、知識管理與資訊科技,問題一,理性決策模式（Rational model）與卡內基模式（Carnegie model）的主要差異？漸進模式（incrementalist model）與垃圾桶模式（garbage can model）的主要差異？哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何產生：（a）速食餐廳（b）藥品公司的研發實驗室？,問題一之,理性決策模式（Rational model）與卡內基模式（Carnegie model）的主要差異？,問題一之二,漸進模式（incrementalist model）與垃圾桶模式（garbage can model）的主要差異？,問題之三（1/2）,哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何產生：（a）速食餐廳？以麥當勞門市服務流程為例,問題之三（1/2）,哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何產生：（b）藥品公司的研發實驗室？以一藥物開發流程為例,問題二,何謂組織學習？管理者在各個不同的組織層次上，如何使用知識管理以促進組織學習的發展？,組織學習的本質,定義是一種過程，管理者尋求提升組織成員期望，及改善成員對組織的了解與管理的能力，使其持續做出提升組織效能的決策重要性環境快速變遷，組織必須持續學習新方法，促進組織更有效率的運作，了解並有效推動組織學習成為管理者重要的課題,組織學習的型式,探索式(exploration)組織成員尋找並試驗新的種類或型式的組織活動與程序改良式(exploitation)組織成員學習精煉與改善組織既有的活動與程序學習型組織(learning organization)有目的地設計與建構結構，文化和策略，增進並最大化其組織學習潛力的組織,組織學習的層次,組織學習層次：分為個人、群體、組織與組織間,組織學習個人層次,管理者須運用所有可促進學習新技術，規範與價值觀的方法，使個人可以提升自身技術與能力。組織每個人必須要有自我超越意識，組織容許個人嘗試創新，並探索自我目標。組織必須鼓勵每位成員，針對他們的工作去發展承諾與忠誠，使之逐漸養成嘗試及冒險的精神。,組織學習群體層次,管理者須運用各種群體鼓勵學習，如自我管理群體、跨功能團隊等。使技術與才能共同分享與合作解決問題。群體能產生綜效，也會發展出群體常規(group routines)與共同意義(shared pools of collective meaning)，強化組織效能。團隊學習比個人層次學習更為重要，因大多數決策是由群體所決定。,組織學習組織層次,管理者可以透過塑造組織的結構與文化來促進組織學習。不同組織結構會激發出不同的學習方法，如機械組織有助於改良式學習，有機式組織有助於探索式學習。組織文化對於組織層次學習也有重要影響，運用建立共同願景使成員與組織緊密結合組織文化又可分為適應力文化(adaptive cultures)、慣性文化(inert cultures)。,組織學習組織間層次,組織結構與文化並非只在建立內部組織願景與學習型態，同時也決定了組織間將如何學習。組織可以藉由複製模仿其他組織特殊能力提升效能，或藉由與供應商、批發商間的合作發現新方法與持續改善問題。企業內資訊科技系統、B2B網路、策略聯盟等，對於新學習產生提供重要且快速的媒介。,結論,建立學習型組織，管理者須了解任一層次對另一層次的影響。透過前述四個層次來推動組織學習，管理者便可建立起一個學習型組織，協助組織對周遭環境快速反應。管理者須了解授權給員工，允許團隊自我控制，都將使組織遭遇到風險，如探索式的學習可能會瓦解習以為常的常規。,問題三,知識管理如何促進組織學習？哪些因素決定組織該引進何種知識管理系統？,知識管理的流程,編碼方法,資訊科技軟硬體設備知識累積機制,知識分享平台,知識分享機制知識萃取知識內隱化知識轉化知識創造問題解決,知識價值化,資料庫更新,知識有效記錄,知識外顯化,分類方法的應用,知識管理的流程,知識管理的三大核心,編碼方法,資訊科技軟硬體設備知識累積機制,知識分享平台,知識分享機制知識萃取知識內隱化知識轉化知識創造問題解決,知識價值化,資料庫更新,知識有效記錄,知識外顯化,分類方法的應用,知識累積,知識創造,知識擴散,KM與組織學習之關係循環,系統水準學習型態學習模式,知識累積,知識創造,知識擴散,選擇知識管理系統之要素,Hensen、Nohria與Tierney認為組織在建立以 資訊科技為基礎的知識管理系統時，應以 以下兩點來加以做考量制度化觀點人性化觀點,制度化v.s人性化,問題四,認知偏誤（cognitive biases）如何影響組織學習及決策品質？怎麼做可以減低負面影響？,問題四之,認知偏誤（cognitive biases）如何影響組織學習及決策品質？,問題四之二（1/3）,怎麼做可以減低負面影響？組織學習的策略（課本P.374-375）傾聽反對者的意見將事件轉變為學習的機會實驗運用賽局理論（課本P.375-377）決策樹,問題四之二（1/3）,怎麼做可以減低負面影響？高階管理團隊本質（課本P.377-378）結構型態挑選適合的團隊型態以利決策輪行結構（一人決策）環型結構（團隊決策）多樣化的團隊成員（個人特質與成員背景），可降低群體迷失（group-think）穩定的團隊成員，增強凝聚力，促進溝通。挑選CEO（具功能性與管理性）與更換CEO,問題四之二（3/3）,怎麼做可以減低負面影響？魔鬼支持者（devils advocacy）與辨證探詢法（dialectical inquiry）（課本P.378-379）並行結構（Collateral Organizational Structure）（課本P.379）建立與一正式組織結構並行的非正式管理組織，將正式組織中管理者的決策及行動投影（shadow）過來。,電子零售在香港的錯誤,個案分析,蘋果速銷簡介,於1999年6月，由創辦壹傳媒集團的黎智英創辦，主要銷售食品、飲品與各種日常用品，亦有出售低價的電子產品。蘋果速銷透過網路與電話熱線訂購產品，並由同時創辦的貨運公司ezvan的專人把產品送到消費者家中或是指定的地址。蘋果速銷剛開始以低於香港連鎖超市的價格與免收送貨費用來吸引消費者。在2000年12月與ezvan全線結業，遣散340名員工，虧損了近10億港元。,Illusion of control is a cognitive bias that leads managers to overestimate their control over a situation.Do you think Jimmy Lai exhibited this cognitive bias in his decision-making?Why might this bias been a more difficult problem for a successful entrepreneur like Jimmy Lai?,問題一（1/4）,何謂控制假象(Illusion of control)?決策者高估自我能力，對管理活動過度自信，產生近乎誇大的判斷,問題一（2/4）,黎智英的認知偏見，有那些行為可以說明?,問題一（3/4）,為什麼這些偏見會導致像是黎智英這類成功的企業家面臨問題?環境變動過於快速，導致決策無法永遠符合理性決策的最佳解決策者通常無法得到完整的資訊，決策者對資訊的處理能力也有限小結：決策者在環境不確定，資訊不充份的情況下，僅能做出近似於最佳解的準理性決策，也因此也造成了系統上的偏差，導致決策上的失誤,問題一（4/4）,問題二,If you had been assisting Mr.Lai at that time with his businesses,how would you have advised him in managing the relationships with The government officials and property developers?Does it seem like there was any behavior that he had to unlearn in getting Admart-a very different businesss than clothing retailing or newspapers Successfully launched?,失敗原因及改善之道（1）,失敗原因及改善之道（2）,失敗原因及改善之道（3）,Thank You!,補充：卡內基決策模型（1/4）,前言：提出者：卡內基美隆大學 Richard Cyert,James March,Herbert Simon短期決策觀點組織中，各部門的目標通常並不致，且管理者受限於自身的認知能力或時間、資源的限制，因此需要結盟（coalition）來進行共同決策。透過互相討論、交換訊息與觀點、諮詢利害關係人來減少模糊性，以產生更加理性的決策。由於討論和協商通常是費時的，因此卡內基模型關心的是快速而能接受的解決方案，而非問題的最佳解。WHEN：何時需要卡內基決策模型？資訊不足、時間急迫、需要快速的解決方案時。存在多個決策者，彼此之間能互相合作。能允許試誤的空間。,補充：卡內基決策模型（2/4）,WHY？模型出發點：結盟（coalition）結盟（coalition）是指幾位管理者之間同盟，在組織目標和問題的優先權上互相認同，結盟的成員可能包含各部門管理者、幕僚專家、甚至外部團體，例如供應商、銀行等。需要結盟的理由：組織目標的模糊、不一致：當目標不一致時，管理者對問題的優先權就不能認同，必須對問題進行協商。結盟能讓管理者更理性：毎位管理者能運用的資源有限，沒有足夠的時間、心智能力來處理決策相關的所有資訊，因此透過結盟分享意見、諮詢利害關係人，讓決策更理性。,補充：卡內基決策模型（3/4）,決策過程,不確定性資訊有限管理者有各種資源限制,衝突管理者之間有互相衝突的目標、意見、價值觀、經驗。,形成結盟舉行討論、解釋目標的問題。分享意見建立問題的優先權在問題和解決方案上，獲得社會性支援,搜尋檢視周遭環境，進行簡單的搜尋。如果適用，採用過去建立的程序。如果需要，創造新的解決方案。,滿意的決策行為採行結盟成員可接受的 第一個解決方案。,1.除非結盟成員認定問題的存在，否則將不會採取任何行動。2.分享意見時，情境常缺乏定義、充滿衝突。,1.管理者關心的是急迫的問題和快速的解決方案，因此不期待有完美的解決方案。2.由於討論和協商很費時，所以搜尋程序通常很簡單，只爲了找出滿意解。3.當問題程式化時，可依賴過去的程式和慣例，只有非程式化決策時，才需要協商解決衝突。,1.採行結盟成員可接受的第一個解決方案，而非問題的最佳解。,補充：卡內基決策模型（4/4）,缺陷：承諾升高（escalating commitment）定義個體已知決策有錯，卻為挽回頹勢，而將更多資源投入到某一連串的行動中，使得對特定事物的承諾越來越高，進而導致個體身陷其中的現象。避免方法大部分重要決策會在組織各部門形成共識後，才付諸實行。,有限理性（Bounded rationality）,提出者：Herbert Simon定義人類的認知受到記憶能力的限制，在決策時追求的不是最佳，而是滿意。主張沒有終極目標的設計人類預測或決定未來的能力是有限的。設定目標運行之後，將會促使更多目標出現。不斷的回饋控制來管理未來活動比預測有效。盡可能提供未來決策者各種解決問題的方法。留給下一代決策者更佳的知識體系及吸納經驗的能力。,補充：漸進決策模型（1/2）,提出者：Henry Mintzberg精神：決策需歷經較長時間，而外在環境因素充滿不確定及衝突時，提供一系統決策的方法。焦點：長期決策觀點系統性決策,補充：漸進決策模型（2/2）,WHEN？決策時限較長問題屬非程式化，無前例可循，需要專屬情況的解決方案。外在環境不斷變化，需要系統性的決策過程。HOW？許多組織決策是由一系列更小的選擇所構成，組織沿著決策點一步步前進，在前進過程中可能遭遇障礙。決策過程遇到障礙時，必須回到前一個決策點，不斷循環，並嘗試新的替代方案。漸進決策的循環式組織學習讓替代方案可行的方法，而且最終解決方案可能與最初的預期截然不同。決策模型可分為：確認、發展、選擇三階段,認知偏誤認知失調（cognitive dissonance）,定義當個人的信念與行動間存在矛盾時，便會感到不安或焦慮的狀態。管理者找尋能證實或強化自己信念的資訊，而忽視無法證實或強化自己信念的資訊。例1980年代IBM面臨大型電腦生存問題。,認知偏誤控制的錯覺,定義一種會造成管理者高估他們個人控制下的行動成果之認知偏誤，以及高估他們所擁有之管理不確定性及複雜性的技術與能力。例IBM最終成立個人電腦部門，其主管時常受IBM的高階管理者監督，使部門主管無法對競爭對手的變動採取快速反應，也無法建立長期競爭優勢。,認知偏誤頻率偏誤與代表性偏誤,頻率偏誤定義：蒙蔽人們使其已為一個現象的極端實例較其實際情況來的普遍。代表性偏誤定義：導致管理者依據小型及非代表性的實例來做判斷。,認知偏誤投射及自我防衛,投射（projection）定義管理者藉由認為他人與自己的偏好、價值觀是相同的，來合理及強化其偏好及價值觀。管理者將無能為力的感受投射並指責他人，使每個人都在指責他人，惡化組織文化。自我防衛定義導致管理者會以最有利於自我行為的觀點去詮釋事件。,認知偏誤對錯誤的持續承諾,對錯誤的持續承諾（escalation of commitment）定義導致管理者持續對錯誤的行動方案維持承諾，並且拒絕承認他們已經犯錯。例1980IBM大型電腦市場萎縮，卻仍投注資源。,運用賽局理論決策樹,FedEx降價10%（機率=75%）,FedEx不改變價格（機率=25%）,UPS獲利=$0,UPS獲利=$3億,UPS獲利=$1億,電子零售在香港的錯誤五力分析過程補充,個案分析,產業內競爭,產業競爭概況以零售業的角度來看，當時蘋果速銷的主要競爭對手為百佳和惠康等兩大超市。市場的競爭態勢主要是呈現寡佔的現象，其中百佳為當時食品零售業的龍頭，惠康則緊追在後,蘋果速銷之競爭策略希望將零售業傳統的經營模式轉化為網上訂購之服務，並試圖改變香港人的購物習慣。鎖定傳統零售業的百佳、惠康為主要競爭對手主要以低價策略快速獲取市占率，以求擊敗對手,產業內競爭,蘋果速銷之實際作法成立5000萬港元的電腦系統，讓民眾可以在網路上下單，並利用信用卡直接付款。成立依時運(eZVAN)、其中包含有248台專用貨車、938名送貨與後勤人員、150名接線生和8間倉庫，以加快貨品配送，提昇民眾取貨之便利性。初期利用原本的傳媒系統，大打商品廣告，並對其他零售業者之廣告加以排除之。利用大量進貨的方式，大幅降低產品之價格如四十五港元可買到一個熨斗，五十港元一台電風扇。並提出30天內可退貨與先上門後收款等服務。,產業內競爭,產業內競爭,小結初期蘋果速銷即以低價策略便捷快速的服務既有的媒體優勢來與百佳及惠康相抗衡，使其雖為後進者，但仍佔有其一席之地。,替代品,百佳與惠康之利基優勢若以通路的角度來看的，其實百佳和惠康也是蘋果速銷的最大替代品之一蘋果速銷忽略了顧客shopping樂趣之價值例：一本相簿賣100元 蘋果速銷賣70元，其雖便宜了30元，但若shopping之價值有40元，蘋果速銷所應付得成本則為110元，顧客仍會選擇去實體商店購買。,小結造成比較沒有時間的消費者傾向於去蘋果速銷購買，有時間且想享受購物樂去的消費者會去百家與惠康購買。亦即百佳與惠康仍握有一定的顧客群。,替代品,購物的樂趣支撐百佳與惠康並使其握有一定的市占率,替代品,供應商,購買者,潛在進入者,政府及協力廠商,hold,潛在進入者,百佳與惠康之反擊策略對於小企業而言，蘋果速銷所建立的進入障礙著實不小（如昂貴的B2C的資訊設備、以及快遞車隊），但由於競爭對手是百佳和惠康等大公司，資金充足故進入障礙因此降低另一方面百佳以及惠康，只需要提供類似的服務，來蠶食一部分的網路零售市場，即可獲取優勢，所以規模方面並不一定要像蘋果速銷一般,百佳與惠康之實際反擊作法惠康超市讓顧客可透過電話、傳真、互聯網甚至互動電視訂貨，送貨時間由上午八時至晚上十時半，消費者只要滿一百五十元就可享受免費送貨服務。百佳免去了10元港幣的送話服務，並也推出了電話、傳真、上網報上購物、ShopNDrop等多種虛擬通路來與蘋果速銷相對抗,潛在進入者,小結造成了百佳與惠康等傳統零售通路產業，在激烈的競爭之下加速轉型，一方面仿效了蘋果速銷的線上服務，另一方面也產生了虛實共濟（bricks and clicks）的經營模式，產生了新的綜效。,潛在進入者,Strike,百佳與惠康破除進入障礙並以虛實共濟的經營模式攻擊蘋果速銷,供應商,照理來說，蘋果速銷的銷售力強，一成立便引起風潮，故若單論其本身與各個小型供應商的議價能力，其議價力偏高但實際上由於受到百佳與惠康聯手抵制的影響，要求各供應商不得提供貨源給蘋果速銷，否則將從實體通路中除名，使得各供應商在衡量利益得失之後不再供貨，此聯合壟斷的舉動也造成蘋果速銷對於供應商的議價能力大幅下降,小結此舉使得蘋果速銷失去了最主要的貨源供應，而另外在為了持續實施低價策略，使得蘋果速銷不得以只好用冒牌貨與水貨來代替原本之產品，進而發生許多品質上的問題其如下表所示。,供應商,供應商,Strike,restrict,combined,Strike,百佳與惠康聯合壟斷供應商來加以攻擊蘋果速銷,購買者,Michael Porter在哈佛商業評論中指出，如 果產商之間的對立流於價格競爭，此其將會本身的削弱獲利能力，因為價格競爭使得利潤從產業直接移轉到顧客手中。（意含顧客的議價能力大增）而百佳、惠康、蘋果速銷三者間所販賣之商品差異性非常低，在加上彼此的競爭型態流於削價競爭，因而使得顧客的議價能力大增，所有零售商的議價能力趨弱。,Strike,restrict,combined,Strike,由於百佳、惠康、蘋果速銷彼此間的流於削價競爭使得消費者的議價力大增,Strike,Strike,政府與協力廠商,與協力廠商的關係所謂的協力廠商係指與自身企業具有相互支持與互補關係的其它企業。而在香港房地產業者與蘋果速銷其本身係具有互相支援的關係的。主要原因在於香港地狹人稠，都以高樓的社區所組成，若房地產與網路零售業相結合，使得網路零售業的快遞人員，能夠直接配達住戶門口，則對雙方皆有利處。,與協力廠商的關係而實際上蘋果速銷的創辦人黎智英與中國政 府不合，此舉也導致與中國政府間存在很大 程度關係的房地產商，彼此間的利益衝突造成蘋果速銷的即時運快遞，無法便利的將貨送到顧客手中，必須要顧客親自到警衛室（甚至是警衛室外）才能拿到自己的商品，而大大地降低了本身的服務品質.,政府與協力廠商,與政府之法令影響香港政府無制定所謂的反壟斷法，因此在百佳與惠康要求供應商停止供貨給蘋果速銷時，並沒有任何法令可以去阻止此一違法之現狀，導致蘋果速銷失敗。,政府與協力廠商,Strike,restrict,combined,Strike,因香港政府法令關係，使得蘋果速銷無法阻止壟斷之情況發生,Strike,Strike,restrict,因與房地業者結仇，使得快遞服務受到限制,
