素质测评标准体系的构建-人力资源管理.ppt

素质测评标准体系的构建,开篇案例,A公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司管理层决定改组公司现有的结构和流程，成立“客户中心”。在改组过程中，领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔测试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来选拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的领导。有一些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。A公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员工说明这样一套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是否是有效的。问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？,人员素质测评,3,第一节 素质测评内容的标准化分析,素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评标准体系。,素质测评目的,测评内容1,测评目标1,测评项目1,测评指标1,测评内容2,测评内容n,测评目标2,测评目标n,测评项目2,测评项目n,测评指标2,测评指标n,素质测评标准体系的构成,经理人员选拔的素质测评标准体系,人员素质测评,5,一、测评内容,测评内容就是测评的具体对象与范围。如干部素质测评中的“德”“才”；面试中的“仪”“口才”。测评内容的确定以测评目的和客体特点为依据（考核性、诊断性、区分性测评）测评内容的选择步骤一般是先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素，然后根据测评目的和职位要求进行筛选，可借助内容分析表P139。测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素,人员素质测评,6,测评内容举例,对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、理论水平、操作技能等。,人员素质测评,7,二、测评目标,测评目标是对测评内容筛选后的产物。是素质测评中直接指向的内容点。如品德中的“诚实”“正直”“谦虚”就是测评目标。测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求。问题：高层管理人员和基层管理人员“管理能力”的测评目标相同吗？测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层次分析、多元分析等方法相结合。,人员素质测评,8,能 力 举 例（测评目标）,对企业管理人员：计划能力；组织协调能力；控制能力；决策能力；创新能力；沟通能力；技术能力；解决问题能力；执行能力；理解能力；发现问题能力；人际交往能力。,人员素质测评,9,三、测评指标,是素质测评目标操作化的表现形式。关于纪律性这一项目的测评指标：迟到早退次数；对常规的记忆程度：失约次数等。关于诚实正直的测评指标：对工作环境的态度坦诚 所采取的行动与自己的价值观一致 当遇到困难时仍能按自己的价值观行事,人员素质测评,10,四、测评标准,测评标准指素质测评的评判标志。通过它我们可以判断我们所测的结果是好或坏？高或低？如，怎样的表现是诚实，怎样的表现是不诚实？测评标准的类型1、效标参照性标准：对测评对象内涵的直接描述和诠释。如诚实正直就是在任何情况下都坚持正义。如语言表达能力强指语言清晰流畅，有条理，说服力强，用词准确、恰当等2、常模参照性标准：对测评客体外延的比较而形成的标准。如所有被测评的人相互比较找出“一般”性诚实行为，把这些行为作为测评指标。,第二节 素质测评的标准化方法,素质测评的标准化就是从测评内容到测评指标的过程。,一、素质测评标准体系的分数等级、评语,它一般由标准、标度和标记三个要素组成。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表现的描述与规定。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。通常用1、2、3；A、B、C等表示。所谓标记，即相应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。,二、标准化的方法,工作分析胜任特征模型,工作分析,一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键：（1）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件；（2）分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价；（3）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。,二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤,根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；采用一定的方法广泛收集有关某职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材；通过一定方法筛选形成内容全面的素质调查表；在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析（因子分析和相关分析），形成职位素质测评标准体系；对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选,（一）收集资料的方法（工作分析的方法）,指可以用于收集与测评对象相关的工作信息的基本方法。观察法、工作者自我纪录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法、文献调查法,（二）指标的筛选,如何来筛选那些优良的素质测评指标呢？一般是依据下列两个问题逐个检核指标：这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否切实可行？,需要进一步考虑的问题保留 这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？所需要的数据结果及行为表现是否可以 从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？实施这个测评指标的条件是否具备？这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由 使用其结果？,人员素质测评,19,一、胜任特征的概念胜任特征指组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。基本涵义 1、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征 2、胜任特征与良好的工作绩效相关联 3、它是一系列素质和能力的组合 4、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系,第三节 胜任特征模型及其构建方法,二、胜任特征模型（一）胜任特征模型的概念 是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价等级、相应的行为描述和标志。,（二）一个完整的胜任特征模型应该包括哪些内容？（1）包括若干项胜任特征（2）每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志；（3）每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级量表。,如：房地产管理人员胜任特征模型（1）一个胜任模型包括若干项胜任特征 图6-6，房地产管理人员的胜任特征包括：成就与行动能力、服务与沟通能力、管理能力、影响力、认知能力、个人效能（2）每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志；如，影响力定义：为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人心服、影响他人的方法。行为标志：专长和品格的影响力、关系建立、组织认知,如：房地产管理人员胜任特征模型（3）每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级量表。如，关系建立定义：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。等级量表：,能进行非正式接触建立融洽关系建立社交关系建立个人之间的友谊建立坚固的个人之间友谊,通常的胜任特征模型是对特征指标的定义和分级如P151表6-5,三、常用胜任特征模型（一）冰山模型,美国心理学家麦克利兰1973年提出，他认为素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会做什么（价值观、品质、动机）,三、常用胜任特征模型（一）冰山模型,知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。自我概念：指一个人的态度价值观和自我印象。特质：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。,三、常用胜任特征模型（二）洋葱模型,个性/动机,态度/价值观,自我认知,知识,技能,你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。,难以培养,易培养,由美国学者库里1983年提出，把胜任特征分为3层。,人员素质测评,27,三、常用胜任特征模型（三）全脑模型,全脑模型将人的素质分为4类（1）理智的本体（2）护卫的本体（3）感觉的本体（4）实验的本体使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象，作出结构图形，然后与已建的各类职位人员的潜在素质类型图进行比较P149图6-3,人员素质测评,28,三、常用胜任特征模型,（四）通用模型包括管理人员、技术人员、市场类人员和项目经理等类型。见P151表6-5,四、对胜任特征研究的主要成果（一）驻外联络官胜任特征模型包括三种核心胜任特征（1）跨文化的人际敏感性（2）人的积极期望，尊重他人的尊严和价值（3）快速进入当地的政治网络,（二）管理人员胜任特征的通用模型柏伊兹（Richard Boyatzis，1981）建立管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群以及下属的19个胜任特征。6个特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识,（三）企业家胜任特征模型由斯潘塞建立，包括6种特征因素：成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率思维与问题解决：系统计划、解决问题能力个人形象：自信、专业知识影响力：说服、运用影响策略指导与控制：指导下属、过程控制体贴他人：关注员工福利、发展员工,人员素质测评,32,（三）企业家胜任特征模型斯潘塞（Lyle.M.Spencer，1989）构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特征模型。见P156表6-6,（四）家族企业管理者胜任特征模型（中国）权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人,我国家族式企业高层 国外企业家 管理者胜任特征模型 胜任特征模型 自信 自信 指挥 指挥 主动性 主动性共 有 的 捕捉机遇 捕捉机遇胜任特征 信息寻求 信息寻求 组织意识 组织意识 影响他人 影响他人 自我控制 自我控制 自我教育 自我教育不 同 的 威权导向 系统性计划胜任特征 仁慈关怀 分析性思维 发展下属 关注员工福利,家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表,家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）,家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表,家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）,家族式企业高层管 通信业管理干部 理者胜任特征模型 胜任特征模型 自信 自信 主动性 主动性相同的 信息寻求 信息寻求 组织意识 组织意识 影响他人 影响他人 威权导向 人际洞察 仁慈关怀 团队建设 不同的 捕捉机遇 发展下属 指挥 客户服务 自我控制 自主学习,第四节 胜任特征模型构建实例,一、建立经理胜任特征模型的基本思路1、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？2、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质？3、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质？4、如何防止管理人员相应的这些素质退化或下滑,二、建立经理胜任特征模型的流程,第四节 胜任特征模型构建实例,思考：对班长的胜任特征模型进行分析和设计,行为事件访谈 Behavior Event Interview,行为事件访谈（BEI）是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？,胜任特征模型的运用P164,甄选调配：提供测评手段与参考依据绩效管理：明确绩效目标与改进方向薪酬管理：界定薪酬标准培训开发：提供培训内容与投入选择的指导骨干员工计划：发掘并培养高素质人才战略性人才规划：建立，联系组织核心能力与人才 需求的平台,课后思考题,素质测评的内容、目标和指标之间有什么关系？如何根据测评目的来选择和设计测评指标？试对一位营销经理的胜任特征模型进行分析与设计。,