电力多经企业集体资产管理.ppt

1,电力多经企业集体资产管理,中国电力经营网,2,授课提纲,1、当前电力多经企业集体资产管理中存在的问题和对 策；2、电力集体资产的规范管理和制度设计；3、战略规划与预算管理；4、多经企业投资决策和投资管理；5、企业固定资产的运营管理；6、无形资产经营和资本化；7、电力多经企业的资本运作；8、多经企业的内部控制。,3,背景介绍,4,电力体制改革与国网公司三集五大,电力体制改革的新变化和新趋势主辅分离变成主多分离，电力多种经营企业由职工控股变成电力集体企业。国网公司的战略想法：在国家电网公司一届五次职代会暨2010年工作会议上，公司提出以构建“三集五大”（人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系）体系为重点，加快实现公司管理方式由粗放向精益转变，组织结构由松散型向集团型转变，资源利用由分散向集约转变，致力增强可持续发展能力和核心竞争力。推动企业上市，成为公众公司。,5,案例：假如主辅真的分离,荒原中，某人饥饿难耐。忽见一面馆，甚高兴。近前一看，上写：国家授权专营业面馆。买面！店主说：“我有面，但没锅和火炉，隔壁我弟那有，你买来我给你下面。看你饿成这样，我一定尽量帮你！”二天后，面下好了，但某人已经连吃面的力气都没有了。这断话很令人深思，从2008年的大雪中大家可以想想，电网遭到破坏，如果把电力设计分出去，几天出设计，然后在联系施工单位，再联系送电、配电想短时间供电 可以说非常难。,6,一、当前电力多经企业集体资产管理中存在的问题,7,案例：鲁能集团的买卖门,据国家统计局山东调查总队数据，截止2005年底总资产738.05亿元2005年，两家位于北京的名不见经传的公司北京首大能源集团有限公司和北京国源联合有限公司以总价格37.3亿元收购鲁能集团。2006年原国家计委主任陈光键，原中电联秘书长陈望祥上书国务院，要求彻查。2007年初山东电力公司重又收回鲁能全部股份。据说一出一进之间，有9个亿的出入。,8,鲁能投资涉足的领域,鲁能集团先后涉入了金融证券、信息通讯、工业实业、商贸旅游、体育文化等多个产业。这其中不仅包括电工电器这样的关联性产业，也包括IT互联网、生物工程、新能源、新材料等高新技术产业；鲁能还大举进军房地产业，北京西单赛特商城、椿树园小区便是其手笔，并积极介入煤炭、石膏等资源性产业的开发；另外也是众所周知的，还一手打造了鲁能泰山足球俱乐部。他背后的真正统帅是国网老总刘振亚。,9,固定资产管理上的问题,部分投资不合理；资产是无变动和记录脱节。记录脱节，产生帐外资产，对这部分资产缺乏管理，就可能导致资产流失。还有报废资产未记录，导致账面资产虚增，同时也少记了一块资产清理收入。折旧计提不够科学；资产增加环节存在漏洞；资产信息不能共享，形成信息孤岛缺乏对资产的动态控制和资产生命周期的管理，固定资产信息失真,10,资金管理方面的问题,1、银行资金多头开户；2、随意出借多经企业银行帐户；3、出借、无偿占用多经企业资金；4、资金往来清理不及时；5、违反规定支付现金。根据国务院颁布的现金管理暂行条例规定：除职工工资、津贴、各种奖金、个人劳保、福利费、差旅费等个人支出可以使用现金外，其他支出均不得直接使用现金。但多经企业很少单位能按以上规定执行，超结算起点支付现金现象普遍存在。超限额库存现金、白条子抵库、违规提取大额现金等违反现金管理规定现象，严重影响了多经企业的现金安全。6、内部控制制度不健全。现金支票的领用、使用与报废缺乏日常监督管理；财务印章保管使用不规范，部分单位印章未按规定分开保管、专人负责；印章流动随意，未按规定办理相应交接手续，易造成责任不明和给资金犯罪分子可乘之机。,11,无形资产管理问题,1无形资产资本化范围太小；2企业存在大量帐外无形资产；3企业自创商誉不能资本化；4无形资产管理无序，造成许多无形资产被别人无偿占用；5忽视人力资源对无形资产的贡献；6无形资产评估误入歧途。,12,二、电力集体资产的规范管理和制度设计,13,案例：军训,磨练人的意志力强化纪律性的良好武器培养大家积极合作的团队精神要求通过坚忍和服从等自我约束的方式，通过积极进取的方式来实现目标。,14,国网公司的规范管理要求,国网公司对主多分离后多经企业的管理要求：财务管理关系规范业务关系规范劳动人事关系规范多经企业法人治理结构健全规范利益分开、资产分开、业务分开、人员分开和管理分开。,15,什么是规范化管理,规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制订制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施这些规范，以使企业协调统一地运转。,16,规范化管理示意图,17,规范化管理的五个过程,工作分析 岗位职责（规范化建设阶段）流程分析 工作流程（规范化建设阶段）过程控制（日常管理与服务）检查评价（日常管理与服务）持续改进（日常管理与服务）,18,工作分析：岗位职责的由来,职责的由来 例:信息报道的职责,组织使命,战备目标,部门职能,岗位职责,电力使命,形象更新,形象公关,信息报道,19,流程分析,有无识别关键流程关键流程是否得到了规范与设计,20,过程控制,过程控制：确保工作按预设的程序、要求展开。过程控制的目的：过程稳定确保质量,21,控制些什么？,控制过程要素：,输出（结果）,输入（要求）,With what用什么,With Who由谁做,Where什么环境下,What result测评方法,人,工具,环境,测评,How如何做,方法,过程活动,With what做事的依据,法律法规,22,如何进行过程控制,P 策划：包括制定方针、目标、计划书、管理项目等；D 实施：即落实具体对策；C 检查：把握对策的效果；A 处置：总结成功的经验，形成标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决。,P,D,C,A,PDCA循环,23,工作检查,何为工作检查？工作检查实质上就是对各种大小流程的绩效进行的检查评价。流程绩效评价：流程输出持续稳定满足输入要求的程度，流程目标的实现情况。流程绩效目标：成本、效益、时限、工作内容的准确性、内外服务对象的满意度等。工作追求是效果而不是结果。检查评价是管理信息的来源。,24,检查评价方法,三检制：自查。个人或团队（部门）对自身工作成果的检查。互查。工作流程中下一环节对上一环节的检查。专项检查。以组织名义开展的各项检查，如执法检查等。检查方法：审核过程、评估绩效等。,25,持续改进,持续改进不仅仅是个理念持续改进定义：不断提高实现目标的能力。持续改进意义：是组织存续的基础，是保持组织活力的保障。,26,实施改进的条件,1.突破权威暗示效应，开展全员改进。领导不会有错。如果发现领导有错，一定是我看错。如果我没有看错，一定是因为我的错，才害他犯错。如果是他的错，只要他不认错，那就是我的错。如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。2.突破路径依赖，跳出现有工作习惯与思维定势。,27,行政部门改进的典范：雷纳评审,1979年撒切尔刚一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首相的效率顾问，并在内阁办公厅设立了一个“效率工作组”，负责行政改革的调研和推行工作，对中央政府各部门的运作情况进行全面的调查、研究、审视和评价活动，拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。这就是英国著名的“雷纳评审”。选择评审对象。原则上企业各部都应评审。提出（质疑）问题。对自己长久习惯的工作和工作程序提出质疑。推动争论。鼓励不同意见，提倡争论，使不同意见充分展露。形成共识。评审员与被评审对象之间达成共识。实施改革。,28,企业管理规范化的行为标准,决策程序化 考核定量化组织系统化 权责明晰化奖惩有据化 目标计划化业务流程化 措施具体化行为标准化 控制过程化。,29,规范化管理实施的关键点,规范化管理实施过程中的一个关键点是：效率和效益,30,规范化管理的特征,制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理，规范化管理必须具备四个特征 系统思考：贯彻整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序、中正有矩六大观念。员工参与：让每一个员工都参与到游戏规则的制定过程中来，以保证其理解、认同和支持。体系完整：有完整的思想理论，对企业管理的方法和技术进行整合和协调。制度健全：有能构成企业组织运行游戏规则，健全组织成员行为激励诱导机制的管理制度。,31,公司治理结构,公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。,32,案例：日本公司治理结构,33,案例：中国石油治理结构,中国石油天然气股份有限公司治理结构,34,国家电网公司公司治理结构,35,国家电网公司公司治理结构,36,多经企业内部治理结构,电力多经企业公司治理结构缺失，未真正形成决策、执行、监督的三权分立结构。电网企业产权结构单一，缺乏人格化的产权主体代替国家行使完整意义的所有权，导致国有股股东缺位，国家和经营者在财产所有权、占有权、支配权和使用权上的权利划分模糊，对经营者的监督乏力，未形成有效的监督制约关系。电网企业这种内部治理结构影响和决定了多经企业内部治理结构问题的存在，这是下一步最需要解决的问题！,37,案例：从国美之争看公司治理结构,国美之争的本质是什么？国美之争谁赢了？职业经理人靠得住吗？怎样看电力多经企业的公司治理结构之路？,38,三、战略规划和预算管理,39,案例：电力多经企业战略问题,电网企业作为公益性企业，其经营目标除利润等经济指标外，还有国家的经济稳定，地方的经济发展等，多重的经营目标使得经营者过分偏重非经济目标，往往利用政治性目标作掩护，将资金用于政府偏好的非盈利性工程，谋取个人的政治利益，加之国有企业价值准则的政治化倾向，经营者、职工自身出于各自的利益动机，对公司治理的需求严重不足。,40,案例：战国纵横博弈,纵横家有三个特征：一，无从一而终的固定的君主；二，没有固定的政治主张；三，没有一定的价值标准，除了势利营求之外，没有道德束缚。苏秦和张仪无疑是当时也是整个中国历史上最大的纵横家。先是苏秦的“合纵”，后是张仪的“连横”，这两人把战国七雄当做一盘任他们拨弄的棋，玩弄于股掌之上。,41,战略规划,所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本。,42,企业常见的战略问题,1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；4、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；5、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；6、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧 7、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；8、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；9、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；,43,战略规划的主要目的,企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标。,44,主要竞争战略类型分析,1.一般性竞争战略成本领先战略专一经营战略差异化战略2.其他主要竞争战略类型一体化战略（由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体）加强型战略（市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略）多元化战略防御型战略,45,企业发展战略的制定,一.制定战略规划的工作方式1：内部人制定。2：外部人制定。3：联合制定二.战略规划制定的一般方法1.确定企业任务（愿景）2.认定外部威胁与机会3.认定内部优势与劣势工具：SWOT矩阵分析法 4.建立长期目标战略规划长期目标计划管理PDCA管理循环 5.制定备选战略 6.评价备选战略,46,企业发展战略的实施与调控,企业发展战略的实施1、公司年度经营管理计划的制定（1）年度生产计划（2）年度营销计划（3）各职能部门管理计划（4）年度财务预测和预算2、计划的实施、执行和修订.,47,蓝海战略和红海战略,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。其目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。,48,蓝海战略六项原则,四项战略制定原则：重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序（遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。）两项战略执行原则：克服关键组织障碍（一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对。）将战略执行建成战略的一部分。,49,完善财务预算管理,1、加强对企业预算工作的组织领导，完善预算管理的各项基础工作。首先是企业领导，特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作。其次要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感；第三建议有条件的企业应成立专门机构（如预算委员会）、配备专职或兼职人员来具体组织本企业的预算管理工作，包括负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡预算草案并报单位最高权力机构审批；组织下达预算；协调、解决预算编制和执行中的问题；考核预算执行情况，监督完成预算目标等等。,50,2、加强预算编制工作的科学性和有效性。编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。做到数据来源的科学可靠，以保证预算的科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算；做到由上而下和由下而上相结合的方式，采用二者结合的方式可增强预算工作的科学性，既能充分调动大家的积极性又能把握企业的整体目标；注意预算的细分化，注意各部门的协调配合。,51,3、加强财务预算执行的管理与控制。在预算的实施过程中搞好预算的责任落实，把预算目标层层分解，使责任单位目标明确；充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时发现预算执行的实际效果及存在的问题，问题出现的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因，进行分析研究，并采取适时控制对策；形成思想统一、全员参与的内部环境；掌握预算指标的适当性，使预算具有一定的灵活性和弹性。,52,4、建立有效的考评机制。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。,53,预算控制主要内容,（一）目标拟订与预算编制（二）责任落实与推动实施（三）业绩报告与偏差诊治（四）责任辨析与业绩评价（五）奖励兑现（六）总结改进,54,财务预算管理七大误区,误区之一：财务预算就是一整套财务计划表格，只要按照资金的收入项目和支出项目分别填列就行了。误区之二：财务预算就是将所有会计科目的计划数确定下来，进行汇总，按照报表的编制方法，最终得出企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。误区之三：财务预算就是将企业最高领导者、决策者的和管理者的想法或提出的指标，从上往下分解，层层推进落实下去。,55,误区之四：财务预算编制工作，只要在年初的时候开始就可以了，完成之后就可以用来指导整个年度的工作。误区之五：财务预算编制主要是财务部门的事情，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。误区之六：编制财务预算劳民伤财、劳而无效，觉得与其把精力花在预算上，不如花在其他管理工作上。误区之七：财务预算是领导的事，是对企业领导乱批条子的一种限制,56,四、多经企业投资决策与管理,57,案例分析：盛大奇迹,年，陈天桥和弟弟陈大年共同创办了盛大。后来获得第一笔投资是中华网给的300万美金。但在互联网寒冬，陈天桥准备代理传奇时，中华网选择推出，按股份留下30万美元。年，陈天桥决定代理韩国的传奇网络游戏，很快注册用户就超过亿人次，日本投资商软银亚洲随后注入万美元的风险投资。2004年的5月13号，盛大成功在纳斯达克上市。8个月后，软银亚洲成功地在股价高位退出，4000万美元已经变为5.6亿美元，这在当时是风险投资历史上在中国最为成功的投资之一。,58,韩国游戏一年的代理费就是30万美元。为了解决硬件设施问题，陈天桥拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔，告诉他们要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。因为是国际正规合同，对方同意了。然后，陈天桥又拿着服务器的合约，以同样的方式找到中国电信谈。中国电信最终给了盛大两个月测试期免费的带宽试用。陈天桥又取得了当时国内首屈一指的单机游戏分销商上海育碧的信任，代销盛大游戏点卡，分成 33。2004年，盛大在美国纳斯达克上市，为年仅31岁的陈天桥带来了90亿元人民币的财富，造就当时中国最年轻的首富。但财大气粗的陈天桥开始一系列横向扩张举动，要将盛大打造成“网络迪斯尼”。在软银亚洲退出，陈天桥对于盛大有了绝对控制之时，盛大却由于过于集中精力进行横向扩张，而其网络游戏的主业却一再丢失市场份额。在网络游戏业务领域，陈天桥一度被网易的丁磊，九城的朱骏，甚至一个完全的生手史玉柱超过。为走出困境，盛大最终回归网游主业。,59,游戏企业综合实力排名,第一名 盛大集团 第二名 网易 第三名 腾讯 第四名 征途网络 第五名 九城 第六名 完美时空 第七名 金山 第八名 天晴数码 第九名 世纪天成 第十名 天联,60,根据用户口碑排行,第一名 久游 第二名 世纪天成 第三名 完美时空 第四名 盛大 第五名 网易 第六名 腾讯 第七名 征途 第八名 九城 第九名 金山 第十名 摩力游,61,根据企业创新能力排名,第一名 完美时空 第二名 征途 第三名 网易 第四名 盛大 第五名 腾讯 第六名 联众 第七名 金山 第八名 天晴数码 第九名 久游 第十名 搜狐,62,投资界的调侃,“不搞项目投资是等死，搞项目投资是找死”,63,投资决策,所谓投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序，对若干个可行性的投资方案进行研究论证，从中选出最满意的投资方案的过程。企业应制定操纵性强的投资立项、论证、审查、批准的工作标准和基本程序。立项牵头单位或部门应组织计划、财务、设计、基建、生产、供应、销售等各个方面专家，对项目从不同的角度广泛地进行论证，分口把关；多经领导小组在专家论证基础上，归纳各方面的不同意见，尤其要突出对风险和不确定因素的剖析、论证；经论证的建议方案，按对外投资的决策程序提交公司办公会决策，并按审批权限，提交职代会或报上级批准。,64,“霍布森选择”的陷阱,怎样才算是一个好的投资决策？领导们喜欢最优选择，而最优是一轮水中月，是决策的敌人。“霍布森选择”的陷阱：霍布森是一个做马匹生意的商人。他承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。,65,布里丹选择,人的一辈子，经常要面对一些选择，左右为难。这与丹麦哲学家布里丹所讲的寓言故事很相似：他的驴子饿得咕咕叫，于是他就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色嫩绿，他就带他的驴子跑到右边，后来又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴子被饿死在途中。,66,领导应该做什么,领导是做大事的。领导只做两件大事。领导工作的“两件大事”：一是“出主意”做决策 二是“用干部”用人才,67,多经企业在投资决策方面五问题：,1、缺乏投资决策权；2、缺乏市场调研意识和调研投入；3、融资渠道单一，投资管理模式不科学，大多数企业投资体制和机制都不健全，管理的制度和办法更是跟不上市场形势发展的需要，一些企业的多元化投资未建立在规模经济基础上，风险控制分析和市场应急措施也不完善，激励约束机制和责任追究机制更是形同虚设，从而导致投资失误、投资重复、投资浪费、投资亏损等问题频频出现。4、风险意识不强，风险管理能力不足；5、投资决策程序混乱，投资决策既不民主也不科学。,68,投资要素三性,首先要解决风险性。前不久中央电视台焦点访谈报道的打着农业科技开发园幌子，在县政府私授下，盗挖煤矿。就是一例。投资了数千万，县里2000万，村里1600万，还有开采的资金。基本上打了水漂。其次要解决收益性。投资项目都标榜高收益，但在竞争激烈时，都是平均利润。太高的收益你就要多长个心眼了。三是流动性，就是说能否变现。炒房炒成房东，炒股炒成股东。讥笑的就是变现差的投资商。,69,投资项目分析,投资项目分析内容包括：、市场状况分析；、投资回报率；、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；、投资流动性；、投资占用时间；、投资管理难度；、税收优惠条件；、对实际资产和经营控制的能力；、投资的预期成本；10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束。,70,案例：国际数据集团IDG在华投资实践,国际数据集团IDG在深圳已经投资12个公司，包括金蝶、腾讯、数字鱼、日海、冠日等，年均投资回报率达55%。未来5年计划每年投资5个项目，每年的投资额为1500万至2000万美元，投资领域为手机、无线通讯、软件、商务网站、生物技术、医药、新材料和半导体。谈到IDG选择项目的标准，麦戈文（IDG总裁）一口气说了4个：（1）公司的产品要有市场（市场约束条件）（2）管理团队要非常有活力、有激情（企业竞争力约束条件）（3）产品必须有一些独特性（产品竞争力约束条件）（4）每年35%-45%的投资回报率”IDG在华投资取得了优异的业绩。这可以与IDG在欧洲10%-20%的投资回报率作比较。上述显著的投资业绩和IDG科学的投资项目选择标准密切相关。上述选择标准与漏斗模型的3个基本约束条件不谋而合。只有第四条属于企业个性化的投资标准。如此高的投资回报率与IDG选择的知识产品项目和高新技术项目有关。,71,三种主要投资方式,控股型投资（派出你的干部、输出你的文化、控制产供销三条线）参股性投资（注意风险性和流动性）风险性投资（风险投资美国最成功。风险投资在中国操作难，一是信任感；二是大量风险投资是政府主导，私人投资很少。而美国正好相反。）,72,深层次决策体系问题,案例：决策乱象三个层次的投资决策框架体系第一层次，投资发展部对项目进行论证，拿出一个工作报告，也就是可行性报告。交给经理办公会议。第二个层次，就是经理班子讨论，虽然拍板权在董事会，但需要经理们运行。讨论后，拿出修改意见。第三个层次才是董事会进行审批。,73,投资决策要思考的核心问题,首先要与自己的主业发展是相关联的；第二、决策要和企业的发展目标和企业的规划相适应；第三、决策要与成本和市场操宗挂钩；第四、项目的决策一定要与国家、地区、行业的发展相适应，绝对不能违背潮流，违背大气候。,74,投资决策需要回答的问题,无论投资决策过程如何，从投资意向开始到最终的投资决策，整个投资决策过程需要解决下列性质的问题（行业不同时，问题的内容不同，但性质相同）：（1）为什么要投资这个项目？（2）项目的用户需求（市场需求）如何？（3）产品如何满足需求的竞争性如何?（4）企业的核心竞争力如何?（5）项目的投资规模有多大？（6）项目投资在什么地方？（7）各种材料、能源、物资的供应条件如何？（8）项目的产品和/或交付物如何经营？（9）项目的融资渠道如何？（10）项目的赢利水平如何？,75,投资项目的管理,项目的运作管理原则上由公司分管项目投资的副总经理及项目负责人负责。并由公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理。公司各职能部门对投资项目实施协调及指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制；年度经济责任目标的落实、检查和考核；企业管理考评；经营班子的任免；例行或专项审计等。,76,五、企业固定资产的经营策略,77,案例：举世瞩目的长江三峡工程,长江三峡工程，是座具有防洪、发电、航运、养殖、旅游、保护生态、净化环境、开发性移民、南水北调、供水灌溉等巨大综合效益的宏伟工程。,78,什么是固定资产,固定资产是指使用年限超过一年，单位价值较高，为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的有形资产。固定资产是企业竞争力的保障，它决定着企业将要生产什么样的产品，将要运用什么技术，将要进入哪个市场等等。因此，加强企业固定资产管理，保证资产的安全、完整，实现资产保值、增值，对企业良性发展是十分重要的。,79,固定资产管理存在的问题,一是固定资产的帐、卡、物各不相符。二是电力企业的固定资产产权结构较为复杂，投资的主体较多，因而产权界限不明晰。三是电力企业的资产结构不合理，一方面闲置资产较多，特别是不需用、未使用及由于技术进步而不再使用的固定资产较多，而另一方面确实需用的资产质量不高，资产的成新率较低，严重影响供电企业的供电可靠性和安全正常供电，待报废的固定资产数量较大。四是固定资产的管理制度不足，管理网络不健全。五是固定资产的入帐时间严重滞后，一方面造成大量的完工资产因为决算滞后而未能及时入帐，长期挂在建工程，形成企业无法正确计提折旧；而另一方面企业在固定资产的报废、出售、技改时，由于内部协调机制不畅，在财务上反映滞后，造成资产帐实不符、折旧不实的情况；同时对于资产报废中的财产损失不能及时得到批复，也可能造成税务上的损失。,80,上述问题原因分析,电力企业之所以在固定资产管理中出现上述问题，分析其原因首先是领导不够重视，其次是电力企业的由于长期受传统的计划经济模式的影响形成的相对落后的管理理念。固定资产的管理应该是一个网络管理的过程，只有通过企业最高决策层引起充分重视，一个企业的固定资产价值管理部门、实物管理部门和使用保管部门才能形成一个完成整的管理网络有效地对企业资产进行管理；同时由于长期以来供电企业存在重投入、轻管理的观念，作为企业领导只关心财务报表的资产数额，而轻视了资产的管理工作是造成上述问题的重要原因之一；,81,其次，由于历史的原因，供电企业的固定资产投资主体多，产权结构很复杂。同时由于供电企业的固定资产价值管理部门及实物管理部门等相关职能部门的配合协调不够，口径不一致，未能及时办相关资产的产权手续，因而造成资产管理比较混乱。其三，由于供电企业与其它企业相比，其资产有着其点多面广，变动频繁等其特有的特殊性，给供电企业的资产管理工作带来一定的难度，同时由于企业内部配合不够，造成资产入帐不及时，财务入帐时间严重滞后于资产交付使用日期，从而影响供电企业的折旧，也影响了企业会计信息的质量。同时固定资产的报废、改造、转移等不能及时办理相关价值转移手续，而供电企业的资产又相对比较散杂，财务部门也不可能都到现场进行核对，从而造成资产变动不同步，帐物不一致。,82,其四，由于供电企业在资产管理中，重制度建设，轻制度落实。应该说从省公司到各县局对于固定资产管理均有较完整的管理制度，而且对制度的建设工作也相当的重视，但是对于制度的落实上并不尽人意，固定资产的流程并不是全部严格按制度规定的进行的，违反制度的现象时有发生，人们也习以为常了。同时即使在制度的规定中，也存在着各管理部门的责职不清，单位分工不明确，界面不清晰；各责能部门的协调、流程不畅等方面的问题,83,固定资产的投资与管理的制度规范,1、制度规范主要说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。2、在现代企业制度下，固定资产投资的决策与管理制度的设计必须遵循公司治理结构的基本特征，并纳入企业战略发展结构的的目标规划，推动核心竞争能力的不断强化。3、固定资产，特别是关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权应当也必须总揽于企业管理层或公司总部，体现为一种严格的官僚制决策程序。,84,为了确保企业各个组成部分或者子公司及其管理者的行为能够遵循企业整体战略发展结构及其目标与政策，充分地激发其积极性、创造性与责任感，推动固定资产的投资与运用实现高效率地运转，企业管理层在将固定资产投资具体实施权与日常经营管理权赋予下属单位的同时，还必须强化对下属单位固定资产投资、运用及其效果的监控的力度，明晰项目责任归口制度，包括项目法人负责制与项目归口责任人负责制。,85,固定资产折旧策略,1、折旧政策及其类型 折旧是一种非付现性质的固定成本，不同的折旧政策直接影响着企业的收益、风险及现金流量，进而对企业筹资、投资、分配、市场价值以至整体市场竞争能力都将产生着直接或间接的影响。固定资产折旧政策有统一折旧政策（目的在统一对财务报告的口径，体现向社会公众报告会计信息的通用性原则）、税法折旧政策（目的是统一纳税计算口径，从而直接影响到企业的纳税现金支出以及实现利润的留存额）以及企业内部折旧政策的差异。,86,三者的关系是：对外报告遵循统一折旧政策纳税调整依据税法折旧政策进行而内部折旧政策的目的是作为强化企业内部管理与控制的杠杆手段，并完全依托自身管理与控制的需要相宜选择，以致完全可以不同于社会或税法的口径。,87,2、统一会计折旧政策与税法折旧政策的选择企业在选择并利用折旧政策时，需要考虑的首要问题是：怎样更有利于市场价值最大化；怎样更有利于纳税现金流出的最小化。,88,（1）实现市场价值最大化 纳税最终必须统一于税法折旧政策的口径；折旧政策选择不同，影响企业集团的账面意义上的报告业绩；导致外部投资者对集团预期判断的差异，影响企业集团的市场价值。当企业集团的市场价值被低估：采用长期限、低比率的会计折旧政策，有利于调低折旧成本，提高账面收益；当企业集团的市场价值被过高估计：采用期限短、比率高的会计折旧政策，被免股票因业绩被高估而流动性过大。,89,（2）实现纳税现金流出最小化 因不同产业领域的企业遵循不同的税法折旧政策，可为企业集团提供延期或降低纳税现金流出的自由空间 成员企业在操作时要遵循三个前提：1、合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；2、考虑固定资产运用方向（即经营领域或经营结构）改变的可行性；3、考虑固定资产使用方向（战略匹配，影响及机会成本）。,90,企业内部折旧政策,一个企业能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。企业管理层首先对各单位机器设备等固定资产的技术水平、质量性能、利用程度、配套状况等进行全面的统计调查，以对固定资产的整体状况有一个清晰的掌握。,91,其次，在统计调查的基础上，依托战略发展结构与培育核心能力的目的，对所需固定资产的数量、质量与结构进行目标规划。其三，针对不同的目标固定资产对企业整体战略发展结构与核心能力培育的重要程度，将经营性固定资产划分为不同的类别，结合对设备技术更新速度的要求，并依托财务资源的承受能力，分别确定各自的首期内部折旧率与每年内部折旧率，依次来分别确定不同类别固定资产折旧。,92,案例：香港“资本减免”,香港“资本减免”的税法折旧政策模式的核心是：政策优惠（税法）1、首期免税折旧额：首期免税折旧率为60%一次计入当年成本；2、每年免税折旧额：每年免税折旧率为30%。香港“资本减免”的税法折旧政策移用到企业集团内部折旧政策的具体作法：1、划分固定资产类别，按对设备技术更新要求，分别确定首期内部折旧率和每年内部折旧率；2、各成员企业按税法和内部折旧比率分别计算各自的应纳税所得额，并报送总部或母公司；3、管理总部按税法折旧政策调整汇交税务机关；4、管理总部要保障内部折旧政策的有效实施。,93,固定资产存量重组,固定资产存量重组，是指企业为合理存量固定资产规模，优化存量固定资产质量与配置结构，最大限度地提高存量固定资产的利用效率，推进整体战略发展结构目标的实现，而对存量固定资产实施的重整组合策略。,94,重组指导思想与基本策略：1、谋求核心主导产业优势，对存量固定资产进行市场化的重组；2、遵循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与结构优化；3、在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，即消除有形资产与无形资产的“对称破损”，实现彼此间的对称协调，是一条极为重要的途径。（四）统筹兼顾，实现资产重组的配套性。同时关注存量流动资产，对于其中的非收益性与无效的流动资产应尽可能地压缩处理，以减少不良或无效流动资产的资金占用，优化流动资产结构。,95,如何加强固定资产管理,第一、要转变观念，加强领导。要建立以公司行政负责人为首的固定资产管理领导小组，负责全面主持、协调本企业的固定资产管理工作。第二、建立、健全固定资产管理网络。应当设立局固定资产实物管理的专职岗位，专门负责固定资产的实物管理工作。同时在各资产使用保管部门建立二级固定资产管理网络，各固定资产的使用部门应有资产管理员，这样自下而上地对全局的资产进行全方位的管理。,96,第三、明晰固定资产的产权，规范财务核算程序。认真界定资产的产权归属；对于供电企业的特殊性而造成的多投资主体的帐外公用资产，由于其产权难于合法又经济地移交，不能简单地用活的现金流量去换一笔死的，而且业已占有为供电企业创造效益的现实资产；又不能长时间地存在着产权不明的状况，因此有必要及时向上级及税务部门争取政策，参照农电集体资产移交的模式，免交企业所得税。同时要规范企业财务核算，特别是对完工资产要按财务制度的相关规定及时暂估入帐；加速工程的决算工作，确保资产能够及时入帐；加强企业内部工作的协调工作，争取各部门之间在资产管理的信息实现对称，做到全局联动，从而保障资产管理信息一致。,97,第四、财务部门应当积极、主动地参与固定资产的技改、大修及报废等整个固定资产生命周期的运动，加强对固定资产的管理工作。第五、积极运用现代化管理手段，提高财务人员实行资产管理的素质。电力企业的固定资产点多，面广，杂散而且变