教育管理学第7章.ppt

教育管理学,第七章 教育领导者及其管理,第一节 领导者与教育领导者第二节 领导理论和教育领导者第三节 教育领导者的决策和沟通行为第四节 教育领导者的管理,【学习目标】,了解领导的涵义与主要的领导理论掌握教育领导者的决策行为、沟通行为和激励行为认识与教育领导者有关的管理制度,第一节 领导者与教育领导者,一、领导的界说二、领导者的角色三、教育领导者的分类与领导环境的差异,（一）领导的内涵1、美国人斯多格迪尔(R.Stogdill)在查阅了大量的有关文献资料后，归纳了10种有关领导定义的主题句：,一、领导的界说,领导是一种说服的形式；领导是达成目标的手段；领导是相互作用的结果；领导是特别的角色；领导是结构的创新。,领导是团体过程的核心；领导是个性及其影响的重合；领导是一门引导服从的艺术；领导即施加影响；领导是一种行动或行为；,2、我国的学者:“引导与影响组织、群体、个体，使之在一定条件下实现固定目标的行动过程。”“领导是管理人员影响个体或群体去努力实现既定的目标的过程。”,3、领导的涵义,领导是一个过程，不是可以一蹴而就的活动领导者要有下属，没有追随者的领导者谈不上领导领导的目的是通过影响部下来实现组织目标，影响力是领导成败的关键,（1）关于领导的东西方对比,中国学者：人、过程、组织目标（注重定义的完整和与严密）西方学者：人、过程、系统（反应不同的领导理念）领导是指影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的艺术和过程。施加这种影响的个体就是领导者。,（2）领导与管理的区别,领导 管理 权力 来自个人影响力 组织赋权目标 效果 效率责任 对追随者负责 对学校负责过程 后天、方向 今天,（二）领导的权力来源,权力 职位权力 非职位权力 合 奖 惩 专 个 背 感 法 赏 罚 长 人 景 情 权 权 权 权 魅 权 权 力,二、领导者的角色,组织发展的引导者,组织运行的指挥者,组织沟通的促进者,组织示范者,教育领导者的多重角色,组织管理者 教学领导者 人际关系促进者 冲突协调者 变革代理人,三、教育领导者的分类与领导环境的差异,学校（校长）教育行政机关（首长）专业化 科层化,科层化和专业化的差异,领导环境不同，采取的领导方式和策略也应有所不同，否则，领导工作的挫折便难以避免。（案例7-1P134）思考：找校长在学校环境中遇到挫折的原因？,一、领导特质理论（20世纪初到30年代）二、领导行为理论（20世纪40到60年代）三、领导权变理论（20世纪70年代至今）四、道德领导理论（20世纪90年代至今）,第二节 领导理论和教育领导者,系统化的领导理论是从近代特别是20世纪才开始的。,一、领导特质理论,基本假设：成功的领导者与不成功的领导者具有不同的人格特质。通过科学的方法可以测定并归纳成功领导者应具有的人格特质，以便作为选拔领导者的重要依据。主要理论：此类研究数量庞大，结果往往是众说纷纭。,时间：20世纪初到30年代内涵：学者们希望通过对大量个体长期的观察和分析归纳总结出有效领导者具有的共同特质。在这里，特质是指个体的内在或外在（如身体、性格、社会因素等）的性质与特点。,获得成就的欲望强烈；获得社会进步的欲望强烈；喜爱自己的上司；坚决；果断；务实。,亨利(WFHenry)通过研究发现，优秀的领导往往具备以下6种人格特质：,利已自私；重视组织的效能，忽视成员的需要；马虎草率、毫无主见，任职虽久，却无建树；胆怯畏缩，尤怕团体；顽固专横，不善应变。,伊迈斯(Eminons)则从反向进行研究，归纳出成功领导者一般不会具有的5种人格特质,积极影响,1.描述了成功的领导者所应具备的个人特性，对领导者的个人素质提出了最基本的要求。2.为建立健全考核制度提供了理论依据。3.推动了成功的领导者的培养和训练工作。4.领导特性理论有利于领导者自身寻找差距，自我提高。,局限性,1.各种观点众说纷纭，很难形成一致的看法。2.研究表明，许多个人特性和领导效果没有关系，领导者并不一定具有比别人高尚的品质或超人的能力，甚至于被领导者之间没有显著的差别。3.在成功的领导者之间，存在着多种多样的个人特性方面的差异，他们高矮胖瘦不一，性格有的内向，有的外向，爱好、兴趣多种多样，学历有高有低，专长、技能等等也千差万别。他们的许多特性在不成功的领导者身上同时具有。,二、领导行为理论,（一）时间：20世纪30年代末到60年代（二）内涵：从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织任务。基本假设：影响领导效果的不是静态的领导者的特质，而是动态的领导行为（三）主要流派：麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”；威廉大内的“Z理论”；斯多葛迪尔和沙特尔的“二元理论”；勒温提出的领导作风理论；布莱克和穆顿的“管理方格理论”、利克特的“支持关系理论”,关心人,关心生产,领导对团队成员的支持，通过信任和尊重来达到工作结果，操心员工的就业保障这类行为；,领导对高质量的产品和服务、企业盈亏、绩效和任务的关注程度,布莱克和穆顿的“管理方格理论”,领导方格将领导行为划分为两个维度,团队型管理：工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系,乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至；创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调,贫乏型管理：以最小的努力完成必须的工作，以维护组织成员的身份,任务型管理：由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度,中庸型管理：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，尽可能实现组织的绩效,布莱克和莫顿提供的证据表明，团队型领导风格通常会导致绩效的改善、低旷工率和低流动率，以及雇员的高满意度。在所有这些不同的领导风格中，在两个维度都获得高分的领导者是最有效的领导者，因此领导培训的任务就是要使领导者向团队型领导方式前进。,正是招生的关键时期，某民办高校招生就业处处长，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去院长办公室向校长请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但校长却说：“谁让你回来的？你要马上出差，这可是关系到学校未来发展的大事！如果你下午还不走，那就永远不要回来了！”这位处长很有情绪，但也无可奈何。从校长办公室出来后，却发现早有校长安排好的车和随行人员等候，又马上出差走了。校长听说处长已走，马上把各相关部门负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把处长家里的损失弥补回来，把家属安顿好。,【案例】招就处处长家失火后,1.从管理方格理论分析这位校长最接近于哪一种领导风格？为什么？2.你赞成这位校长的做法吗？有何建议？,对领导行为理论的评价,对领导理论开始进行动态上的研究。不足之处主要是过于强调领导者自身的行为倾向，忽视环境因素对领导者工作成效的影响。致使所认定的某种理想的领导行为常常在实践中碰壁。,不同性质的组织环境或在同一性质组织的不同发展阶段，可能会需要不同的领导行为或领导方式。,三、领导权变理论,（一）时间：20世纪70年代至今（二）内涵：从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导效果（三）基本假设：领导的有效性取决于领导行为是否与特定的领导情景相匹配，一成不变、普遍适用的领导方式是不存在的,（四）主要理论,菲德勒的领导权变理论豪斯的路径目标领导理论弗雷姆和耶顿的领导者参与模型坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体模型雷定的三因素领导理论菲德勒的认知资源理论等,1.菲德勒的“领导权变理论”,（1）影响团队工作效力的因素有两个方面：领导者的动机模式领导者的权力及影响力的程度（2）为了取得良好的领导绩效，必须先确定领导动机模式，再确认领导情境，再对二者进行匹配，最后提出改进绩效的方式。,1953年，菲德勒进行了一次领导项目研究，试图以“最难共事者者”（least preferred worker,LPC）调查表的得分来衡量领导的个性，从而确定领导风格。,第一步 确认领导动机模式,最不愿与之共事的同事(LPC)分级表 回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快的 87654321 令人不愉快的友好的 87654321 不友好的随和的 87654321 不随和的 乐于助人的 87654321 使人泄气的热情的 87654321 冷淡的 轻松的 87654321 紧张的 密切的 87654321 疏远的 温暖人心的 87654321 冷若冰霜的易合作的 87654321 不好合作的 支持的 87654321 敌意的有趣的 87654321 讨厌的 和谐的 87654321 爱争执的 自信的 87654321 优柔寡断的效率高的 87654321 效率低的兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的 开诚布公的 87654321 怀有戒心的,根据LPC得分，菲德勒区分了两种领导方式：1.低LPC得分者（57分以下）工作导向型领导这种领导者用消极的术语描述他们最不喜欢的同事，通常描述为不能胜任、冷淡、靠不住、好斗等。这样的领导者是任务驱动型的，即以完成任务为首要动机，将人际关系作为次要动机。他们最不愿意与之合作的人是那些不能胜任工作的人。如果团队没有完成任务，他们通常是高惩罚性的；如果团队完成了任务，他们才会试图与之建立良好关系，并满足于对细节和常规事件的控制。2.高LPC得分者（64分以上）人际关系导向型领导这种领导对他们最不喜欢的同事给予了积极的描述并且对他人比较敏感，通常将这样的同事描述为忠诚、诚挚、热情、遵守承诺等。这种领导者是关系驱动型的，即以搞好人际关系为首要动机，将完成任务作为次要动机。他们最不愿意与之合作的是那些不忠诚、不支持的人，而不是那些不胜任的人。一旦他们与下属建立了较好的人际关系，他们就会集中精力完成任务。但他们容易对琐碎的细节产生厌恶的情绪，而更加关注社会交往。,处于这两个范围中间的人被称为“社会自立主义者”（5863分），他们倾向于较少关心他人的评价。这类人在面临压力时，由于关注任务的倾向和关注关系的倾向同时起作用，会陷入某种危机。,为了确定环境给予领导者的权力及其影响力度，菲德勒设立了3个情境变量：领导者员工关系任务结构职位权力（领导风格的有效性标准是绩效。）,第二步 确定领导情境,1.领导者员工关系（leader-member relations）亦称“群体气氛”。如果领导者与员工有良好的关系，或者他们被喜欢、尊重、信任，与有不好的人际关系相比，他们就将有更大的权力和影响力。领导和成员之间一种好的人际关系意味着团队具有凝聚力、相互支持，在这种情况下，领导者可以通过高度控制来实施自己的想法；在团队松散或缺乏对领导的尊敬与支持时，领导者的控制程度就较低2.任务结构（task structure）高度结构化的、有详细说明或计划的任务和作业，比那些模糊的、含糊不清的和缺乏组织性的任务能给予领导者更多的影响力。3.职位权力(position power)职位权力是由领导者对他的追随者有多少权力所决定的，它通常是指奖赏性、强制性与合法性的权力。拥有较多正式权力的领导者比那些权力少的领导者会感到更容易控制任务的执行。,这三个变量中，领导者员工关系是最重要的，其次是任务结构，最后是职位权力。它们合在一起构成了情境控制指数。根据这三个变量的高低、好坏和强弱情况，可以区分出八种情境组合。其中，对领导而言，有三种是非常有利的，三种是中等有利的，两种是不利的。,第三步 进行领导与情境的匹配,依据领导者的动机模型和情境控制指数这两个变量，并在对各种不同类型群体做了大量研究的基础上，菲德勒提出了团队的工作绩效与领导者动机模型及情境控制变量之间的关系模型，它被称为菲德勒权变模型(contingency model)。,领导情境的组合,菲德勒权变模型对领导有效性的启示：首先，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。不加区分地认为一个人是好领导或差领导，都是不正确的。不能依据一个领导的品行或他以前的领导绩效简单地预测他的工作情况，除非完成任务的条件是相似的。其次，领导者的工作情况依赖于环境的有利程度与依赖于领导者本身的程度是同等的。组织能通过改变个人的个性或动机模式，或通过改变领导环境，来改变领导的工作绩效。,菲德勒认为领导风格是与生俱来的你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应环境。比如，假如群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么替换一个任务取向的领导者则能提高群体绩效。（2）改变情境以适应领导者。如果一个领导对他的工作太厌烦，没有新鲜感，不感兴趣，一个最常见的解决办法就是交给他一个更具挑战性的工作。该工作缺少组织，具有很少的职位权力，或要求与难相处的人一起工作，这就是降低环境有利程度的措施。,2.路径目标领导理论,由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(Robert House)最先提出。该理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。其涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现,四种领导行为与风格,1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。,3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。,领导者行为的激励作用,按照路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。没有一种“最好”的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。例如，专制式领导行为 领导者的任务在于学会各种领导方式，以便“一把钥匙开一把锁”，针对不同的被领导者和环境采取相应的领导方式。,领导权变理论的特点,四、道德领导理论（20世纪90年代至今）,托马斯 萨乔万尼,对一系列学校领导关键问题进行了回答,托马斯萨乔万尼(Thomas J.Sergiovanni)是美国教育管理非主流派的重要代表。擅以教育管理的批判范型研究教育管理现象及问题。他最早提出了学校道德领导理论。其核心是学校领导要建构学校共同愿景与理念,强调责任与义务。,如果将科层领导、心理领导或技术理性领导置于首位，那么效率就会成为学校组织的最高价值，而忠诚、和谐、道义、美、真理都算不上最高的价值。果真如此，经营一个死亡集中营和领导一所育人的学校还有什么区别？萨乔万尼,对一系列学校领导关键问题进行了回答,1.学校的本质是什么？2.校长拥有哪些领导权威？孰轻孰重？3.校长的第一要务是什么？校长应作怎样的角色定位？,1.学校的本质是什么？,学习共同体,2.校长拥有哪些领导权威？孰轻孰重？,科层权威心理权威技术-理性权威专业权威道德权威,3.校长的第一要务是什么？校长应作怎样的角色定位？,第一要务是学习共同体共享的价值观、信仰、理念、承诺和理想的建设。通过“建树目的”来实现角色是领导者的领导者,道德领导理论的评价,贡献：道德领导理论的问世，打破了教育领导理论追随企业领导理论亦步亦趋的尴尬局面，标志着教育领导理论研究进入了独创阶段。“学校是一个学习共同体”已逐渐成为教育领导理论界的共识。对校长角色的重新定位、对建树目标的阐释、对培育共享价值观的关注都深刻地影响了后来的教育领导理论。,不足之处：,长于哲学思辨而欠缺实证研究基础。比较适合基础规范已经到位并致力于追求卓越的学校，而不太适合于薄弱学校建设。,第三节 教育领导者的决策和沟通行为,一、教育决策的含义和分类二、教育决策的理论三、员工参与决策的原则和方式四、教育领导者与组织沟通,一、教育决策及其类型,（一）教育决策是指教育领导者为了达到一定的教育目的而对本组织未来实践的方向、目标、原则和方法所做的决定（二）教育决策可以从多个角度进行分类,（1）依据决策的来源（2）依据所要解决的问题的性质 程序性决策：重复出现的例行事务 非程序性决策：没有先例的新问题（3）依据所选择的决策态度 积极的决策：态度积极，决策明确 消极的决策：回避，不作决策 此外，依据决策所涉及的层面可将决策分为战略性决策、战术性决策；依据决策目标的多寡，可将决策分为单目标决策和多目标决策；依据决策时所掌握的信息，可将决策分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策；依据决策是否运用计量手段，可将决策分为定量和定性决策等等。,居中的决策：上级权威请求的决策：因组织成员要求创造的决策：领导者创意,二、教育决策的理论古典决策理论西蒙的决策理论垃圾箱模式,（一）古典决策理论,古典决策理论对决策及决策过程的描述是建立在下列五个基本假设之上的：1.决策的目标是给定的；2.决策者必须审视所有的可能方案；3.决策者必须审查所有的方案结果；4.决策者可获得完整的信息；5.决策者是理想化的，即决策者具有很强的贮存、分析、加工信息的能力。,常常不是预先给定的,不可能,不现实,极其困难,现代心理学研究表明，任何决策都不具备古典理论所假设的那种超凡的智力和能力,（二）西蒙决策理论,西蒙和马奇(March)正是在分析批评古典决策理论的基础上，提出了新的决策理论。这一新理论的贡献主要表现在对于以下四个方面充满新意的阐述和论证。有限制条件的最佳决策：寻求有限制条件的最佳决策满意方案：寻求一个较为令人满意的解决问题方案压力和决策的关系：正比，过高或过低都不利于决策的产生程序的合理性：合理的决策程序和方法可以提高决策效率,3项原则：相关原则：兴趣，利益相关 能力原则：参与者的专业能力 权限原则：是否有管辖权 至于参与决策的方式，按布里奇斯的看法，可以分为以下五种方式：照会式：告知，打招呼寻求意见式：领导者就某一事项主动征询意见民主集中式：先民主，后集中议会式：投票表决，少数服从多数参与者共同决断式：每一个参与者均同意,三、员工参与决策的原则和方式,具有三个特征：第一，模糊偏好或目标模糊。即组织决策者对于解决问题的偏好缺乏一致和明确的界定；处于这种状态的组织对整个组织本身所追求的目标不明，并且各目标的先后顺序也不明确。第二，手段、方法不明。指人们很难理解和解释决策过程的“输入”和“输出”之间的关联;组织成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运行只有粗浅的认识，成员要在实践中学习，尝试错误、在面对危机时摸索和思考解决的办法。第三，流动参与。指组织决策像一个舞台，参与者自由地进出于这个舞台，不同部门的决策者在不同的时间对不同的政策议题有着不同程度的参与，即使是同一政策议题，他们的参与也会因时、因地而异，显现出流动性的参与特点。,四、教育领导者与组织沟通,没有沟通就没有组织。-西蒙（一）沟通在教育管理工作中的作用沟通保证教育管理活动得以进行沟通促使不同的教育组织和教育对象之间相互了解，共同配合，以实现教育组织的目标沟通可以使各级部门及时调整计划和策略，从而避免决策失误沟通可以使教育行政部门和学校保持较高的士气和活力，以提高组织效率,（二）沟通的类型,（三）沟通的理论,古典组织理论：信息的传递人际关系理论：意义的交换开放系统理论：人们相互间的沟通,（四）巴纳德有效沟通的原则,要使每个组织成员明确了解组织沟通的渠道和线路明确的正式沟沟通渠道必须通达每个组织成员沟通的渠道应尽可能短而直接沟通的线路应经常加以利用领导者是组织沟通的中心人物，他应具备足以胜任这一角色的才能组织正在运作时，应确保沟通线路不被打断每项沟通应该被认证，亦即对沟通者是否有权作某项沟通应加以确认,第四节 教育领导者的管理,一、教育领导者的甄选二、评价教育领导者的取向三、我国教育领导者的培训制度四、校长职级制的试行,教育领导者管理制度，主要包括教育领导者的选拔任用制度、评价制度和培训制度。,一、彼得原理与教育领导者的甄选,彼得原理的作者彼得(L.J.Peter)和霍尔(P.Hall)认为：领导者在其职位上取得了成就，便被提升到高一级的职位，当其在高一级职位上又做出成就时，就有可能被提升到再高一级的职位。这样，领导者就有可能被提升到他所不能胜任的职位，从而使领导者陷入尴尬的境地。彼得和霍尔的这一观点，便被称作“彼得原理”。,甄选领导者不能过于看重候选人以往的成就；而且任何依据单一条件来挑选领导者的方法都是不太可靠的。（P146马校长的经历）,二、评价教育领导者的取向,1评价取向选择“督”“导”有机结合2评价目的选择 改进领导工作，进而提高组织的工作效率3评价者选择 慎重考虑评价者队伍的构成和评价人员的基本资格，同时对评价者进行专门的培训。4评价方法选择 最常见的是问卷调查评价法和座谈调查评价法，此外，面谈评价法和工作观察评价法也被运用。各种方法并用，以综合发挥各种方法的长处,三、我国教育领导者的培训制度,（一）校长培训制度的建设和发展（二）教育行政机关领导者培训制度的建设和发展,（一）校长培训制度的建设和发展,（二）教育行政机关领导者培训制度的建设和发展,长期处于一种失衡状态直接的负面后果是：当校长面对观念陈旧或思想片面的上级时，全面贯彻教育方针和听从上级领导指挥有时成为一对矛盾。（案例7-3 P149）,四、校长职级制的试行,（一）长期以来，我国实行的是校长职位与行政级别挂钩的校长管理制度。教育部直属高校：副部级。省属公办本科院校：正厅级。省属公办大专院校：副厅级。省重点中学：正处级完全中学校长：副处级初中校长：科级民办高校、民办中小学等没有行政级别。,校长职位与行政级别挂钩的弊端,1.强化了校长的官本位意识，淡化了校长专业领导者的角色；2.区县教育局业务科室与基层学校在行政级别上出现倒挂现象，业务科长难以领导副处级以上的校长；3.校长按照行政级别分等，使校长职能单向流动，不利于加强薄弱学校的领导班子建设；4.无论校长的工作出色与否，既定的行政级别不变动，缺乏激励校长积极进取的竞争机制。,校长职级制是指将校长的职位，按照不同的任职资格、条件、岗位职责要求，分为若干个等级，形成职务等级系列，为校长的任用、考核、奖惩、晋升、工资待遇提供依据和管理标准。它既是针对校长专业技术职称的管理制度，也是校长学识、资历、教育教学水平和管理能力以及业绩的综合体现。它是20世纪90年代中后期我国中小学校长管理制度改革中出现的一项革新举措，其根本目的在于创造一种公平的竞争环境，以激励校长积极进取，在教育改革中有所作为。,（二）校长职级制,1.校长职级制具有以下特点：,（1）取消校长行政级别实行校长职级制度后，校长的职级，完全从行政级别（处级、科级）分离出来，也不再与学校的级等（如重点中学、完全中学或初级中学）挂钩。新任校长或副校长，即使在重点中学或完全中学，也很可能是三级一等校长，而长时间在初级中学担任校长或副校长，如有较高的管理水平、办学成绩的，也可被评为一级甚至特级校长。（2）校长职务等级自成序列将校长的职级划分为五级十等或五级十二等，并规定各等级的比例限额。设置校长职务级别，主要以原国家教委颁发的全国中小学校长任职条件和岗位要求作为基本素质要求，每个职级的任职资格条件，则在职责、水平、能力和业绩上提出不同要求。,（3）建立比较科学的校长素质测评指标，考评标准和方法评定校长的职级，主要依据校长个人的学历、资历以及德、能、勤、绩。重点考察和测评校长的教育教学水平以及对学校的管理能力、所取得的实际成绩，以科学的、严格的考评手段和方法，规范的评审程序，经过由教育行政领导、专家组成的校长职级评审委员会评定。（4）建立与校长职务等级系列相匹配的校长职级工资制度为了更好地鼓励中小学校长的工作积极性和创造性，努力提高办学水平，要适当提高校长的工资待遇。在实行校长职级制的同时，实行校长职级工资制度。校长职级工资是与校长职级评定相配套的，以校长岗位为主要特征的工资制度，体现职务、责任、能力、实绩与合理报酬相统一的原则。（5）规定考评聘任各级等校长的工作程序。,校长职级制已受到广泛的肯定，北京、广州等地也已先后试行。1999年发布的中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定在论及中小学校长管理制度改革时明确提出“试行校长职级制，逐步完善校长选拔和任用制度，鼓励优秀校长到薄弱学校任职”。,2.实行校长职级制的重要意义,第一，实行校长职级制，有利于形成教育行政部门宏观管理与校长行使办学自主权相结合的管理体制。第二，实行校长职级制，有利于促进校长由抓创收、抓事务、抓升学率转向抓教育、抓管理、抓质量、抓效益、抓发展。第三，实行校长职级制，有利于形成符合中小学特点和校长成长规律的、稳定而有效的竞争激励机制。第四，实行校长职级制，有利于保障党组织的政治核心作用和工会、教代会参与民主管理和进行民主监督的作用。第五，实行校长负责制，有利于形成校长“职级能上能下，待遇能高能低，位置能进能出”的动态管理机制。,拓展阅读书目,美马克汉森教育管理与组织行为冯大鸣译上海：上海教育出版社，2005美欧文斯教育组织行为学窦卫霖，温建平译北京：中国人民大学出版社，2007张俊华教育领导学上海：华东师范大学出版社，2008郭继东校长角色把握与办学领导力天津：天津教育出版社，2009,