情景三供应链管理的主要技术方法.ppt

情景三 供应链管理的主要技术方法,情景三 供应链管理的主要技术方法,目标一 快速反应方法（QR）目标二 有效顾客响应（ECR）方法目标三 供应商管理库存（VMI）目标四 联合计划、预测与补给（CPFR）方法目标五 企业资源计划（ERP）,目标一 快速反应方法（QR）,QR产生的背景美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。服装行业供应链从原材料到消费者购买，总时间66周，11周在制造车间，40周在仓库运转，15周在商店。整个服装供应链系统总损失达25亿美元，其中2/3来自零售商或制造商对服装的降价处理以及零售时的缺货，而主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。QR快速反应即零售商和供应商密切合作，通过共享的pos系统信息联合预测未来需求，发现新产品营销机会等对消费需求做出快速反应。,目标一 快速反应方法（QR）,QR含义：QR是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。,目标一 快速反应方法（QR）,QR的优点：QR对厂商的优点：1）更好的顾客服务。2）降低了流通费用。3）减低了管理费用。4）更好的生产计划。,QR对零售商的优点：1）提高了销售额。2）减少了削价的损失。3）降低了采购成本。4）降低了流通费用。5）加快了库存周转。6）降低了管理成本。,目标一 快速反应方法（QR）,QR成功的条件：1）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。2）开发和应用现代信息处理技术。3）与供应链相关方建立战略伙伴关系。4）改变传统的对企业商业信息保密的做法。5）供应方必须缩短生产周期和商品库存。,目标一 快速反应方法（QR）,QR的实施步骤1）条形码和EDI。2）固定周期补货。3）先进的补货联盟。4）零售空间管理。5）联合产品开发。6）快速反应的集成。,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,ECR是日杂百货行业的供应链营销战略，由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本为顾客提供更多的价值的一种供应链管理方法。,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,ECR产生背景：销售增长放慢权力的转移敌对关系的转移组织职能的紊乱远期购买和转移购买附加折扣自有品牌商品新的零售形式,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,ECR含义：ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,ECR特征：管理意识的创新供应链整体协调涉及范围广,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,ECR的应用原则1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。2）ECR必须由相关的商业带头人启动。3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。4）产品必须随其不断增值的过程，从生产纸包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。5）必须建立共同的成果评价体系。,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,ECR系统的构建：营销技术物流技术信息技术组织革新技术,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,ECR的战略ECR战略主要集中在四个领域：效率的店铺空间安排、效率的商品补充、效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。实施有效的店内布局其目的是通过有效地利用店铺的空间和店内布局以使最大限度地提高商品的获利能力。有效的补货战略是通过努力降低系统的成本，从而降低商品的售价。其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地点以正确的数量和最有效的方式送给消费。,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,有效的促销战略主要内容是简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售。快速周转消费品行业现在把更多的时间和金钱用于对促销活动的影响进行评价。消费者则可以从这些新型的促销活动所带来的低成本中获利。有效的新产品导入是一项重要的创造价值的业务，零售商和厂商应为了双方的共同利益而密切合作。,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,QR和ECR的比较1）QR和ECR的差异由于普通商品和干货食品的商品特性，即商品在价值、周转率和品种上的本质差异，所以改革的重点不同。对于食品行业（ECR）来说，改革的重点是效率和成本。对于普通店铺（QR）来说，重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。,目标二 有效顾客响应（ECR）方法,QR和ECR的共同特征共同的外部变化。解决恶劣的关系。共同的威胁。共同的目标。共同的战略。共同的错误。,目标三供应商管理库存,一、概述,三、案例,二、实施,一、概述,【什么是供应商管理库存】供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI），指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。,一、概述,【供应商管理库存的特点】,合作性,VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。,一、概述,【供应商管理库存的特点】,合作性,互利性,VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。,一、概述,【供应商管理库存的特点】,互动性,合作性,互利性,VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。,一、概述,【供应商管理库存的特点】,协议性,合作性,互利性,VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。,互动性,【供应商管理库存实施概述】,准备阶段,实施阶段,评估阶段,主要体现在战术层次上，包括组织机构的变革，组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的,根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比,主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式,二、实施,准备阶段,1,实施阶段,2,评估阶段,3,准备阶段,1、实施供应商管理库存的目标分析（1）降低供应链上产品库存；（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；（3）保证企业的核心竞争力；（4）提高双方合作程度和忠诚度；,准备阶段,2、供应商管理库存协议的制订（1）成本承担分配比例（2）利益共享（3）用条款来规范双方企业的行为（4）操作层面的协议,3、实施供应商管理库存的资源准备,VMI的支持技术,EDI/InternetPOS ID代码条码连续补给程序,EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。,准备阶段,EDI/InternetPOS ID代码条码连续补给程序,VMI的支持技术,实施POS 系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的。,3、实施供应商管理库存的资源准备,准备阶段,VMI的支持技术,供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识。,EDI/InternetPOS ID代码条码连续补给程序,3、实施供应商管理库存的资源准备,准备阶段,VMI的支持技术,条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。,EDI/InternetPOS ID代码条码连续补给程序,3、实施供应商管理库存的资源准备,准备阶段,条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。,准备阶段,VMI的支持技术,连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的同时，也使用户方减少了库存水平。,EDI/InternetID代码条码连续补给程序,3、实施供应商管理库存的资源准备,准备阶段,连续补货系统（CRP）是一种可以预测顾客的商品需求数量，并能制定补货计划的管理信息系统。补货的对象，主要是批发领域的仓库，其中包括大型超市的物流中心。生产企业与批发商联手应用CRP的实例也已开始出现。,连续补货系统（Continuous Replenishment Program,CRP）,实施阶段,1、实施供应商管理库存的信息沟通,VMI的数据传输,VMI基于Internet/Intranet基础上的信息系统结构,1、实施供应商管理库存的信息沟通,实施阶段,2、供应商管理库存的工作流程设计,（1）VMI实施对信息系统的要求,众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的响应模块支持，模块功能应包括预测、分销订单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。下图描述了信息系统标准VMI实施模型。模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存活结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。,实施阶段,VMI 作业信息系统流程,（2）VMI工作模式,VMI系统是将原材料供应商、第三方物流以及制造商实时生产信息统一到Internet网络资源平台。参见下图,实施阶段,VMI工作模,（3）VMI作业流程,VMI系统主要考虑两个模块：需求预测计划：即使用统计工具来确认实际需求。目的要协助供货商，销售何种商品、销售给谁、以何种总价格销售、何时销售等。补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务需求，及产品出货能达到成本效益。透过实际实时库存的配置，配销需求计划能改善顾客服务，降低库存水准及最小运输成本。最主要的是有效的管理库存量。VMI系统是将配送及供应单位整合于持续补货循环，补货活动如下图,实施阶段,VMI概念性架构图,组织机构的调整,实施阶段,3、供应商管理库存的组织结构调整,评估阶段,1、确定评估的目标对象:供应商管理库存的实施2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业 和供应商可以带来的利益进行设立3、确定评估指标在整个评估系统的中权重4、评价的等级与量化数据5、实际工作的不断调整问题,三、案例,雀巢vs家乐福实施VMI案例,一、背景介绍关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐 福决定购买产品和数量。人员：双方都有对应的专属业务人员。系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计 划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,二、实施1、前期计划阶段（1）确定计划范围确定计划时间 确定计划的人力投入 经费投入（2）确定实施目标产品到货率；零售店面产品到货率；中心库存持有天数；建议订货单修改率。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,2、子计划阶段阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案运作,雀巢VS家乐福实施VMI案例,阶段一：1、评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2、认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,3、密切的沟通与系统建立 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体 细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时 间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4、同步化系统与自动化流程 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成 为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,雀巢VS家乐福实施VMI案例,5、持续性训练与改进 回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业 方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也 不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。,阶段二：运作方式目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下:1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,三、总结 1、实施VMI供应商管理库存系统的经验教训 虽然两家公司均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面上，却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者，VMI计划的大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与困难度。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,2、实施VMI供应商管理库存系统所取得的效益（1）目标对比 在具体的在成果上，除建立了一套VMI运作系统与方式外,也达到了具体目标,（2）合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,3、特点与启示（1）信息共享、信息透明、合作（2）总成本最低（3）目标一致（4）高水平服务、改善资金流、客户信任度,雀巢VS家乐福实施VMI案例,从雀巢于家乐福的VMI供应商管理库存系统的应用来看，如果信息技术与电子商务的运用只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用越来越突出，正受到越来越多的关注。雀巢与家乐福的VMI计划就是其中成功的例子，通过经营模式的改变而逐步改善库存管理的效益。雀巢与家乐福的合作计划虽然仍有很长的路要走，但是却给了我们一个很好的示范，值得其它公司与产业效仿。,雀巢VS家乐福实施VMI案例,目标五 企业资源计划ERP,目标五 企业资源计划(ERP),企业资源计划系统乃是一财务会计导向(accounting-oriented)的咨询系统其主要的功能为将企业用来满足客户订单所需的资源采购生产配销运筹进行有效的整合与规划，以扩大整体经营绩效、降低成本。,一、ERP的定义,ERP 系统整合即时咨询以利于企业运作及决策支援,real-time,目标五 企业资源计划(ERP),一、ERP的定义,将配合策略发展的流程调整至ERP系统中将流程运作所需的正确资料输入系统中,使用不同的策略方法论以辨认竞争优势辨认企业在价值链中所具有之价值决定企业的运营模式(Business Model)辨认运营模式的核心流程,目标五 企业资源计划(ERP),一、ERP的定义,二、ERP系统数据：定义,ERP系统不仅是软件系统（R/3）和硬件系统（SUN）的集成，而且是业务流程、数据、角色（应用者）与软硬件系统的有机结合。,软件系统（R/3）硬件系统（SUN）,角色,业务流程,数据,ERP系统,目标五 企业资源计划(ERP),ERP系统数据：运行在ERP系统中，承载业务信息的基本单元。例如：物料、客户、供应商、订单、发票 业务逻辑流程：交通道路 业务信息数据：交通工具,二、ERP系统数据：定义,目标五 企业资源计划(ERP),数据的分类：按性质分类：静态数据相对稳定地存在于系统中的各类基础信息。如：各类主数据 动态数据随企业的业务操作而不断发展变化的信息。如：各类票据按模块分类：MM/PP数据 FI/CO数据 SD数据 HR数据,目标五 企业资源计划(ERP),MM/PP数据：静态数据物料主数据、供应商主数据、采购信息记录 BOM、工作中心、工艺路线动态数据库存、出入库单据、采购订单、发票 生产订单,FI/CO数据：静态数据总帐科目、固定资产动态数据会计科目余额、总帐未清项,目标五 企业资源计划(ERP),SD数据：静态数据客户主数据、客户物料信息记录动态数据销售订单、交货单、发票、返款余额 信用额度,HR数据：静态数据人力资源主数据动态数据薪酬、培训、发展,目标五 企业资源计划(ERP),三、MRP II 的不足 MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,目标五 企业资源计划(ERP),四、是什么促使了ERP的发展,制造业的环境急剧变化全球化、供需链制造 需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应 生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业 制造业需要更大的灵活性、多样化 实时、能动地实现监控、管理和优化 重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步,目标五 企业资源计划(ERP),五、ERP与MRP的主要区别,目标五 企业资源计划(ERP),原始的供需链,举例：纺织供需链,目标五 企业资源计划(ERP),供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),六、ERP的功能特点,涉及企业内部和外部制造资源 涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户 平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标 围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化 在成组技术的基础上满足客户个性化需求 分销的重要性增强,目标五 企业资源计划(ERP),七、MRP-MRP II-ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM,目标五 企业资源计划(ERP),目标五 企业资源计划(ERP),八、ERP的六大核心思想,1、帮助企业实现体制创新 新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。,2、“以人为本”的竞争机制,ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。,目标五 企业资源计划(ERP),3、把组织看做是一个社会系统,ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。,目标五 企业资源计划(ERP),4、以“供应链管理”为核心,ERP基于MRP，又超越了MRP。ERP系统在MRP的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。,目标五 企业资源计划(ERP),5、以“客户关系管理”为前台重要支撑,在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。,目标五 企业资源计划(ERP),6、实现电子商务，全面整合企业内外资源,电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。,目标五 企业资源计划(ERP),2004年，SAP依然一枝独秀，Oracle紧随其后，黑马Sage令人刮目相看，微软正在悄悄积蓄自己的力量，SSA占据了一席之地。国内ERP系统市场依然态势不清，各厂商你争我抢、你来我往斗得十分惨烈。,目标五 企业资源计划(ERP),九、ERP系统原理和实施,1、5s 选型法,5s选型法中的s，是英文stage(阶段)的简称。5s的含义是5个阶段。5s选型法就是将整个ERP系统选型过程规范为5个阶段，即内部准备阶段、考察阶段、模拟阶段、招标阶段和决策阶段。每一个阶段都包括若干个具体的活动。,目标五 企业资源计划(ERP),目标五 企业资源计划(ERP),准备阶段,准备阶段工作的主要目标是找出企业当前存在的问题、明确企业内部需求和组建得力的ERP系统选型工作团队。该阶段的输入是企业高层领导决定实施ERP系统的发展战略，输出是制定好的选型工作计划。,目标五 企业资源计划(ERP),考察阶段,按照准备阶段得到的选型工作计划，我们进入到了ERP系统选型的考察阶段。该阶段的主要任务是对整个ERP系统市场进行全方面的实地考察，得到第一手的ERP系统资料。该阶段的输入是上个阶段编制的ERP系统选型工作计划，输出是ERP系统考察报告。,目标五 企业资源计划(ERP),模拟阶段,模拟阶段的主要工作内容是指ERP系统厂商根据用户提供的整套业务数据，在用户按照厂商要求布置的会议室中模拟ERP系统的实际运行。该阶段的输入内容是考察报告提供的候选ERP系统，该阶段的输出结果是模拟评价报告。,目标五 企业资源计划(ERP),招标阶段,招标阶段是一个典型的商业运行阶段，是公开采购ERP系统的一种表现形式。从法律角度来看，招标过程是一个比较规范的商业过程。招标阶段的输入是选型工作计划，其输出是最终确定的、向用户高层领导推荐购买的ERP系统。,目标五 企业资源计划(ERP),决策阶段,决策阶段是根据评标结果确认中标ERP系统的过程。决策阶段的输入是推荐的中标ERP系统厂商，该阶段的输出则是签订ERP系统的供货合同。,目标五 企业资源计划(ERP),2、PIECES方法,PIECES方法是一种效果显著的分析企业中存在问题的方法。其中，PIECES方法的名称是6个英文单词的词头，即：P是Performance的缩写，表示提高系统的性能；I是Information的缩写，表示提高信息的质量和改变信息的处理方式；E是Economics的缩写，表示改善企业的成本、效益等经济状况；C是Control的缩写，表示提高信息系统的安全和控制水平；E是Efficiency的缩写，表示提高企业的人、财、物等使用效率；S是Service的缩写，表示将要提高企业对客户、供应厂商、合作伙伴以及顾客等的服务质量。,目标五 企业资源计划(ERP),目标五 企业资源计划(ERP),3、FACE方法,FACE方法是评价ERP系统的一种技术。其中，FACE方法的名称是4个英文单词的缩写，即：F是Functionary的缩写，表示对ERP系统满足企业业务需求的功能模块、运行性能以及定制方面的评价；A是Assurance的缩写，表示对ERP系统提供的产品质量、服务水平方面的评价；C是Cost的缩写，该指标对ERP系统的价格、总拥有成本方面的评价；E是Environment的缩写，表示从运行环境、技术发展趋势等方面对ERP系统进行评价。,目标五 企业资源计划(ERP),目标五 企业资源计划(ERP),目标五 企业资源计划(ERP),4、ERP系统成功实施关键,ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个P的工作，即Process（业务流程改造）People（人力资源和组织）Practice（业务行为规范）Products（信息产品支持）Partnership（选择合作伙伴）没有5P打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。,目标五 企业资源计划(ERP),5、ERP项目实施的15规律,规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。,规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。,规律三；想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。,规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。,目标五 企业资源计划(ERP),5、ERP项目实施的15规律,规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。,规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对;相反，结果对了，过程不一定对。,规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。,规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。,目标五 企业资源计划(ERP),5、ERP项目实施的15规律,规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。,规律十：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。,规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。,目标五 企业资源计划(ERP),5、ERP项目实施的15规律,规律十二：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。,规律十三：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。,目标五 企业资源计划(ERP),5、ERP项目实施的15规律,规律十四：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。,规律十五：ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。,